三项制度改革仍然是国企要啃的硬骨头——访鲁粮集团董事长李江宁
国有企业深化三项制度改革的实践与探索
的迫切需要。
某公司以高质量发展为基本要求，带领全体干部员工共同构建了更加科学的绩效评价机制、更加严格的用工和更加完善的薪酬分配制度，为高质量发展提供坚强的组织保障，具有借鉴意义。
党中央、国务院全面深化改革的方针政策和中国海油集团公司《中国海油改革三年行动实施方案（2020-2022第 83 页2023/6 （下） 总第413期综合考核评价“双达标”机制，任一项考核未达标的，均要视情形进行约谈、诫勉、调整岗位、降职、免职或解聘。
部门经理/总监考核内容及权重：组织绩效占50%，工作作风占20%，廉政建设占20％，民主测评占10%。
岗位经理考核内容及权重：组织绩效占25%，业务工作占25%，工作作风占20%，廉政建设占20％，民主测评占10%。
三、劳动用工制度改革方面（一）实行总监、监督考核轮岗机制。
根据油田设施产量和管理复杂程度，设立一级总监（M8），明确选拔条件和标准，加强对总监、监督的日常考核并定期轮岗，提升管理能力和水平。
对一级总监实行“非优必转”制度，即连续两年考核不是优秀的，降为二级总监（M9）。
对于年度考核不胜任的总监、监督降低一级使用。
原则上，在同一设施担任总监、监督/平台长超过5年，应在公司范围内进行轮岗。
（二）实行“岗位合同制”用工管理制度。
在签订劳动合同的基础上，用人单位与员工按岗位签订岗位聘任协议，实行一岗一协议、换岗变协议。
（三）优化中高级技术（技能）人才比例。
加大对中高级技术（技能）人才的培养力度，至少培养1名分公司技术专家和2名分公司技能专家，高级技师和技师比例持续高于分公司平均水平，将高级技师、技师培养数量作为硬性指标纳入生产单元年度绩效考核。
同时，将技能鉴定等级作为选拔后备人员的重要参考依据，三级岗位优先考虑具有高级工资格的员工，二级岗位优先考虑具有技师资格的员工。
（四）强化中高级技术（技能）人才聘期考核。
严格执行年度、聘期考核制度，组织签订聘期任务书、年度工作责任书，明确聘期职责、目标任务，压实责任。
黑龙江垦区国有企业三项制度改革回顾
3【作者简介】邵奎（1972—），男，高级会计师，本科，北大荒农垦集团有限公司齐齐哈尔分公司财务管理部。
【通讯作者】张元福（1954—），男，高级经济师，本科，原黑龙江省农垦总局政策法规局，研究方向：农业经济。
黑龙江垦区国有企业三项制度改革回顾邵奎1 张元福*2 王大庆3.4（1.北大荒农垦集团有限公司齐齐哈尔分公司 2.原黑龙江省农垦总局 3.黑龙江省农垦管理干部学院 4.海口经济学院）【摘要】 国有企业内部劳动、人事和分配“三项制度”改革是国有企业改革的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。
本文按照改革开放以来国企改革的四个阶段（即：实施简政放权阶段、推行多种经济责任制阶段、建立现代企业制度阶段和新时期国企混改阶段）全面系统地回顾了黑龙江垦区国有企业三项制度改革的历史进程、改革内容和改革成果，总结了垦区国有企业三项制度改革的经验和教训并得出几点启示，以期对下一步深化农垦国有企业三项制度改革提供借鉴。
【关键词】 劳动制度；人事制度；分配制度；改革国有企业三项制度改革是指国企内部劳动、人事和分配制度（以下简称三项制度）的改革，是国有企业改革的重要内容。
改革国有企业内部劳动、人事、分配制度，不仅是充分调动企业干部和职工积极性、增强企业活力和竞争力的重要举措和有效途径，也是适应市场经济体制建立现代企业制度的必然要求。
改革开放以来，黑龙江垦区按照党中央、国务院的决策部署和省委、省政府、国家农垦主管部门的改革要求，紧紧围绕实施简政放权、推行多种经济责任制、建立现代企业制度和推进国企混合所有制改革，不断深化垦区二、三产业国有企业内部三项制度改革，初步建立起符合现代企业制度要求的劳动、人事和分配制度，基本形成了企业员工能进能出、管理人员能上能下、收入能高能低的管理机制，为深化国有企业改革建立现代企业制度奠定了基础。
进入新时期，党中央、国务院又做出了深化国有企业改革的决策部署，回顾垦区国有企业三项制度改革的历程、内容和成果，总结垦区国有企业三项制度改革的经验和教训，鉴往知来，对新时期北大荒集团深入落实中央关于深化国有企业内部改革的要求，继续以国企内部劳动、人事和分配制度改革为突破口，深化国有企业改革，完善制度，创新机制，加强管理，充分激发企业员工的积极性和创造性，增强国有企业的生命力，不断提高企业管理水平和发展能力，具有一定的借鉴意义。
深化国有企业三项制度改革浅议样本
深化国有企业三项制度改革浅议样本深化国有企业三项制度是党的十九届三中全会确定的重点任务之一，也是推动供给侧结构性、提高国有经济活力和竞争力的重要举措。
本文旨在从国有企业三项制度的背景、意义和路径等方面进行浅议，并提出一些完善国有企业三项制度的建议。
国有企业三项制度包括产权制度、经营机制和监管机制。
这些制度在国有企业从计划经济向市场经济转型过程中发挥了重要作用，但也存在一些问题。
一是产权不明晰，产权制度不健全。
二是企业经营机制不灵活，市场竞争意识不强。
三是监管机制不完善，权力过度集中。
深化国有企业三项制度的意义主要体现在以下几个方面。
一是有助于推动国有企业市场化、法治化、现代化发展。
通过完善企业的产权制度、经营机制和监管机制，提高企业的自主经营权和市场竞争力，加强企业内部治理和规范企业行为，推动国有企业的结构调整和优化升级。
二是有助于提高国有企业的经济效益和资本运作能力。
通过深化国有企业，激发企业活力和创造力，提高企业的经营管理水平，实现更好的经济效益和资本运作。
三是有助于增强国有企业的社会责任和公平公正意识。
通过深化国有企业，完善企业的监管机制，加强对企业社会责任的要求和监督，提高国有企业的公平公正意识和社会形象。
在深化国有企业三项制度的路径上，可以从以下几个方面着手。
一是完善产权制度，明确国有资产的权属和流转方式。
要建立健全国有资产管理和监督制度，明确国有资产的所有者、使用者和经营者的权责定位，落实好国有资产的保值增值责任。
二是调整企业经营机制，建立科学的激励约束机制。
要建立以市场为导向的激励约束机制，通过混合所有制、引入战略投资者等方式，推动企业内部治理机制，提高企业的市场竞争意识和自主经营能力。
三是完善监管机制，加强对国有企业的监督和调控。
要加强对国有企业的监督和约束，完善国有企业的监管制度和机制，防止权力过度集中和腐败等问题的发生。
为了更好地深化国有企业三项制度，还需要注意以下几个问题。
新三项制度改革创新与实践
经典案例CLASSIC CASE［摘 要］重庆齿轮箱有限责任公司成立于三线建设期间，在其54年的发展历程中，改革作为永恒的主题虽然得到不断深化，企业市场化经营水平也得到不断提升，但仍然存在一些突出问题亟待解决。
在面临连续四年亏损的形势下，重齿公司按照“四个全面”战略布局的统一部署和要求，深化国有企业三项制度改革重要举措，启动并加快推进了以组织重构、人员分流、定岗定编、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利改革为手段的三项制度改革。
至今2年多来，取得了明显成效，企业经营性利润从2017年的600余万元到2019年实现1.61亿元，经济效益取得显著提升，企业的市场竞争力、品牌引领力、社会影响力逐年增强。
［关键词］三项制度改革；处僵治困；人员结构优化新三项制度改革创新与实践主创单位：重庆齿轮箱有限责任公司主 创 人：汪 彤 何晓岳创 造 人：闫宏军 罗立平 刘子瑜 张黎霞国企管理2021.2102一、背景描述重庆齿轮箱有限责任公司（以下简称重齿公司）成立于三线建设期间，是中国船舶集团有限公司成员单位，以硬齿面齿轮传动装置及其它机、电、液传动系统研制为主营业务，产品广泛应用于船舶、海工、水泥建材、金属冶炼、传统能源、分布式清洁能源、轨道交通、工程机械、油气开采、固体废物处理等行业，是专业研制高中低速、中大型硬齿面齿轮及齿轮传动装置的大型军工央企。
目前注册资本246577万元，占地面积90余万平方米，2019年底在岗职工2184人。
在重齿公司54年的发展历程中，曾经历过辉煌、也遭遇过低谷，特别是在2013年至2016年期间，由于治理体系不健全、盲目做大做强、管理粗放、抗风险能力弱小等问题，公司连续四年亏损，资产负债率高达103%，企业处于生死攸关的历史低谷，改革势在必行、改革迫在眉睫。
2017年，在国资委、集团公司“处僵治困”改革部署的统领下，重齿公司迅速推进新三项制度改革，并取得阶段性成果，有力地激发了企业改革发展的内生动力。
三项制度改革
四川新闻网成都10月19日讯（记者陈淋）今年5月，四川省政府办公厅印发《全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案》，明确2014年全面启动深化省属企业劳动、人事、分配制度(以下简称“三项制度”）改革，2017年完成。
其中,7户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业2017年前全面完成。
这标志着四川省属国企改革潜入“深水区”.近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称“中国华西"）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去“行政化”色彩后，“市场化"导向也更加明确，企业发展活力也被强有力地激活。
分配制度改革：绩效考核打破“大锅饭" 业绩好就能拿高薪四川省属国有企业集团层面90%以上是国有独资企业,企业股权结构单一、法人治理结构不健全,企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。
哪怕是1982年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。
该公司董事长、党委书记李安直言：“再不改革,企业就活不下来。
”为适应市场需要,2009年中国华西便率先开始三项制度改革。
“薪酬分配制度改革对我冲击很大。
”李安内心深有触动。
“改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到8万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是12万。
这是很不合理的薪酬体系。
这不是简单的8万和12万年薪的关系，而是和市场对接的关系。
"在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。
因此，在三项制度改革时,中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。
“驾驶员和部门负责人的年薪，变成了6万和40万的对比.但是部门负责人要拿到40万，需要付出很多心血.”李安说,把严格的绩效考核纳入薪酬体系后,打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。
2009年公司规模只有30亿，今年已经达到100亿。
抓住三项制度改革的“牛鼻子”
雁工程”及年度重点工作任务。
公司于2021年7月中旬快速召开工作启动会，通过产投集团总部与各直属企业多轮上下沟通，严谨细致“一企一策”制定实施方案，形成了3个纲领、2个制度、3个模板的“3+2+3”的管理制度体系，广州产投集团党委班子经过全面认真调研，精心研究核心考核指标，指标的设定符合既要“跳起来”又能“摸得着”的原则，科学谋划各直属企业三年任期目标。
三峡资本控股有限责任公司是中国长江三峡集团有限公司所属财务性投资、新业务培育和资本运作服务平台。
2018年，三峡资本开展国企改革“双百行动”后，紧紧围绕“五突破、一加强”的目标任务，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，在所属三峡融资租赁有限公司试点推行职业经理人制度，逐步建立健全了公司法人治理结构、市场化选人用人机制、市场化激励约束机制和权责明确的监督管控机制，形成了系统规范、科学有效的职业经理人制度体系，为中国三峡集团在子企业探索推行职业经理人制度奠定了基础，充分发挥了“双百企业”在国企改革中的示范突破带动作用。
从2019年开始，山东重工率先采用全球公开招聘、全员英语面试、全程公开透明等选聘方式，成为山东省省管第一家职业经理人试点企业。
2020年，山东重工全力推进权属公司“两项试点”工作，明确工作时间表、路线图，构建了独具特色的“特别奖励+一票否决”激励体系，形成了“1+N”配套机制，明确了任期期限、绩效与薪酬管理、退出约束、责任追溯等条款。
市场化选聘不管是经理层成员任期制和契约化管理，还是职业经理人制度，其共同点是市场化经营机制改革，其中对于企业人才的市场化选聘是重中之重。
“市场化”是指在开放的市场中，以市场需求为导向，采取竞争手段，实现资源合理配置和效率最大化目标。
市场化选聘不仅包括用市场化方式选，还必须用市场化方式聘、市场化方式管。
佟虎表示，未建立董事会的“双百企业”不得实行职业经理人制度，实行职业经理人制度的“双百企业”须满足操作指引中明确的企业条件。
国企三项制度改革专题调研范本（二篇）
国企三项制度改革专题调研范本一、引言近年来，我国国有企业改革进入了全面深化的新阶段，尤其是国企三项制度改革成为了改革的重点内容。
为了进一步了解国企三项制度改革的现状和问题，本次调研旨在分析国企三项制度改革的触发原因、执行情况、存在的问题，并提出相应的解决方案。
二、背景国企三项制度改革是指国有企业的董事会、职工代表大会制度和经营管理制度的深化和完善。
这一改革旨在提高国有企业的经营管理效率，促进企业的创新发展，推动国有企业向高质量发展转变。
三、国企三项制度改革的触发原因国企三项制度改革的触发原因有多方面因素。
首先，我国经济发展进入了新常态，传统的国有企业发展模式已经不能适应当前的经济形势，需要进行深化改革。
其次，随着市场经济的发展，国企需要更好地适应市场竞争的要求，提高企业的竞争力。
再次，随着国企混合所有制改革的推进，有必要完善和规范国企的治理体系，提高企业的透明度和决策效率。
四、国企三项制度改革的执行情况国企三项制度改革在不同的企业中执行情况存在差异。
一些企业积极推进改革，加强董事会的职能发挥，完善职工代表大会制度，优化经营管理制度。
这些企业在改革中取得了显著成效，提高了企业的经营效益。
然而，还有一些企业改革推进较慢，董事会、职工代表大会制度和经营管理制度仍存在问题。
这些企业需要深入分析问题原因，并采取相应的措施加以改进。
五、国企三项制度改革存在的问题国企三项制度改革在执行过程中存在一些共性问题。
首先，在一些企业中，董事会和职工代表大会的权力界定不清，导致决策效率不高。
其次，由于过于重视职工代表大会的民主性，企业决策往往过于集体化，缺乏灵活性和快速响应的能力。
此外，还有一些企业在经营管理制度的完善上进展较慢，缺乏科学的激励机制和监督机制。
六、解决方案为了解决国企三项制度改革中存在的问题，可以采取以下措施。
首先，明确董事会和职工代表大会的权力边界，建立起权力平衡的机制，保证决策的高效和科学性。
其次，提高企业决策的灵活性和快速响应能力，增加企业内部创新的动力和活力。
关于深化国企“三项制度”改革的思考曹振军
关于深化国企“三项制度”改革的思考曹振军发布时间：2021-10-21T02:39:15.816Z 来源：《中国经济评论》2021年第7期作者：曹振军[导读] 深化国有企业人事、劳动、分配三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措，对于推动国企高质量发展具有重要意义。
陕西陕煤榆北煤业有限公司陕西省榆林市 719000摘要：随着社会的经济快速发展，促进了国有企业革新发展，深化国企人事、分配、劳动三项制度改革已经成为当前国企应对市场竞争的必然举措，也是进一步推动国企改革的重要抓手。
三项制度是企业经营管理机制中最为基础也是最为根本的制度，对此，我国针对国有企业发展，提出三项制度改革，这是深化国企改革的一项重要部署，主要目的就是促使国有企业提升实力，在市场竞争中占稳脚跟。
对此，本文结合实施三项制度改革的必要性和目的，分析了实施三项制度改革的目的以及具体实践措施，希望可以高效实现国有企业改革目标，更好的适应市场健康、稳定的发展。
关键词：深化国企；“三项制度”；改革；思考引言深化国有企业人事、劳动、分配三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措，对于推动国企高质量发展具有重要意义。
国有企业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实国企改革三年行动方案，在新时代人才发展体系的总体架构下，不断深化三项制度改革，破除体制思维，深耕变革文化，有效推行管理人员“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”，有效激发了研究所创新活力，切实提升了研发效率。
1实施三项制度改革的必要性和目的深化国有企业三项制度改革就是要让国有企业适应市场化经济运作规律，打破过去以行政化职务等级为基础的人员管理体系，建立起体现岗位价值的薪酬体系，通过完善绩效考核机制，向关键岗位和核心人才倾斜，以此激发人力资源的活力，增强公司持续发展的动力与核心竞争力。
一是拓宽员工职业发展通道。
打破原有岗位设计模式，取消企业内部部门层级，所有员工实行扁平化管理，员工岗位晋升通道完全打开。
新时期深化国企三项制度改革的措施探讨
１４新时期深化国企三项制度改革的措施探讨周晓东( 西南油气田公司川中油气矿人事科，四川 遂宁 629000 )【摘 要】国有企业推进三项制度改革与社会发展趋势和国企未来发展需求相符合，能够在很大程度上调动国企职工的积极性，促进国企发展动力的提升，促进国有企业的转型升级，提高国企经济效益与社会效益。
但也应当认识到，在国企三项制度改革的过程中依旧还存在一些阻碍，我们要真正认识到此项工作的重要意义，采取科学措施来深化三项改革。
基于此本文结合笔者实际工作研究，对此问题展开了探讨。
【关键词】国有企业；三项制度改革；对策措施促进国企人事、劳动与分配制度改革，是新时期党和国家在深化国有企业改革工作中所提出的重要战略部署。
对国企来说，持续推进三项制度改革能够有效促进自身核心竞争力的提升，而随着国企改革的不断深化，三项制度改革的必要性与重要性更加凸显，国有企业应当坚持与时俱进，结合新时期自身发展的实际需要，促进三项制度改革的有序开展。
一、深化国企三项制度改革的必要性首先，进一步推进三项制度改革属于国有企业朝着全球一流企业发展目标迈进的客观要求。
党的十九大明确提出了要建设具有强大竞争力的世界一流企业，但现阶段大部分国有企业与这一目标还存在一定的距离，发展动力不足、经营效率不高的现状依旧存在。
因此进一步深化三项制度改革，更好的传递压力、提升动力、激发活力，促进国有企业劳动生产率与市场竞争力的不断提高。
其次，推进三项制度改革是目前国有企业面对日益激烈的市场竞争环境的必然选择。
近年来我国逐渐加大改革开放力度，国企所处行业的市场化进程日益加快，更多的行业需要面对外资、民企的竞争，大多数领域都处于饱和状态。
若国企无法处理好自身业务发展的市场化要求和内部经营管理市场化机制的问题，必然难以充分发挥出自身优势，导致在市场经常中处于不利位置，甚至在很大程度上决定了企业未来的发展[1]。
最后，推进三项制度改革属于国企自身可持续发展的客观要求。
山东能源：啃下“硬骨头” 交出“高分卷”
聚焦改革·助力发展252021年12月·山东国资□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 范兴驰 周燕 李猛塔吊林立、机器轰鸣，一个个项目“开花结果”，一笔笔订单“纷至沓来”，一派生机盎然的喜人景象。
智能化建设走在全国前列，外电入鲁项目实现重大突破，裕龙岛炼化一体化项目全面启动，山东玻纤、新风光公司相继在主板、科创版上市，成功发行5亿美元境外债券，改革成效多点开花……自原兖矿集团和原能源集团联合重组以来，山东能源集团又一次拿出改革创新的决心和勇气，迎着全省新一轮改革攻坚的滚滚热潮，启动新一轮体制机制深层次改革。
从率先推进总部机关改革、确保“头部瘦身”到定编定员、RTC 人力资源测评，从三项制度改革到跨单位产业区域整合、释放发展红利，以“转型”破题，向“改革”发力，每一步都瞄准最难啃的“硬骨头”。
这场“刀刃向内”的自我革命，直面改革发展中的痛点难点，以产业区域整合为方向，机构实现“瘦身强体”，主业得以“轻装上阵”。
山东能源集团交出2021年改革发展的“时代答卷”：名列世界500强榜单第70位；全年预计完成营业收入7500亿元，利润总额200亿元以上。
突破改革瓶颈，汇聚发展合力企业重组成功的关键在融合。
只有成功融合，才全年预计完成营业收入7500亿元，利润总额200亿元以上山东能源：啃下“硬骨头” 交出“高分卷”能真正实现“形神合一”，达到“1+1＞2”的叠加效应。
作为新组建的能源企业，用什么样的融合来统领企业？山东能源集团的回答是：准确把握国家和全省发展战略，提出建设“全球清洁能源供应商和世界一流能源企业”目标定位，明确“六大主业”发展方向。
建立“党委班子牵头抓总，经营团队分线负责，工作专班具体落实”推进机制，实现工作有序衔接、平稳过渡。
从思想文化、管理方式、体制机制、人力资源等多方面深度融合，做到“掏心见胆、并肩奋斗”，以“一个拳头、一个声音”的主旋律加快联合重组。
“要坚决贯彻省委省政府决策部署，把牢方向之舵，凝聚思想之魂，扛稳担当之旗，一届接着一届干，一张蓝图绘到底!”山东能源集团党委书记、董事长李伟的话掷地有声。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Ｒｅｆｏｒｍ＋国企改革
访鲁粮集团董事长李江宁
文，严学锋
在２０１８年８月的国企改革“双
百行动”动员部署视频会议上，国务
院国有企业改革领导小组办公室主 任、国务院国资委主任肖亚庆表示， 以完善市场化经营机制为关键抓手， 大力深化内部三项制度改革，全面推 行经理层成员任期制和契约化管理 等，持续激发国有企业改革发展的内 生活力。长期以来，人事、劳动、分 配三项制度改革是国企改革的重要课 题，同时是一道难题。山东省管企业 鲁粮集团去年８月成立，集团整合了 原分别隶属山东省国资委、省粮食局 管理的一级企业１９户，总资产数十 亿元、职工干余人，主要业务有储备 粮油管理、贸易经营、综合交易、酒 店经营、资产管理、面粉加工、工程 设计等。“我们抓住集团组建的改革 ‘窗口期’，大力营造改革氛围，坚持 公开、公平、公正原则，大力度进 行三项制度改革，激发了企业活力。” 鲁粮集团董事长、党委书记李江宁对 ０７０ 《董事会》杂志表示，“国企领导人推 行体制机制改革，我个人的体会是， 改革者要有强烈的责任心、使命感，
改革一定要合法依规、出于公心、为 了企业做强做优，公开、公平、公正 地推进。” 改革需要凝聚共识，这 就要大力营造改革氛围。我长期在国 有企业工作，２０１６年６月出任省粮 油集团党委书记、总经理后——这个 集团后来重组到鲁粮集团，调研找出 路、对标找差距，带领班子成员、部 门单位负责人到省内外粮食集团调 研，探索新市场政策环境下国有粮食 企业的发展方向，提出“改革探索不 等，业务拓展不停”，进行改革探索 和经营管理先行先试，通过各种形式 进行企业改革思想解放吹风动员。去 年８月鲁粮集团成立当天的会议，我 讲了接近两个小时，引导广大干部职
工“正确认识改革形势，找准自己的
位置”，给干部职工以适度压力，引
导大家的期望值回归到正常状态。
鲁粮集团组建时，国家粮食局在
全系统开展“深化改革，转型发展”
大讨论活动。我们借力打力，从９月
份开始举办改革发展系列报告会、研
讨会，邀请省外先进同行企业和专家
来作报告，引导大家认清形势，查找
自身差距，增强发展的危机感和紧迫
感。同时，集团党委对集团发展和内
部改革重组等重大工作事项，积极主
动向省国资委、省粮食局汇报，得到
积极支持。这样，形成了推进改革重
组的思想基础和理念支撑，凝聚了改
革发展的观念认同和精神合力。
面。
十，’的改革思路。
｝专业团队对关系
大问题进行整体
助下，对集团发
业务板块、管控 体系、绩效考核、企业文化建设等进 行整体设计。遵循“整体设计、分步 实施”的工作思路，先期对集团发展 战略、组织架构、业务板块进行规划 设计与组织实施。在此基础上，对职 工内退、专家委员会和集团中层管理 人员和本部一般工作人员竞争上岗进
行了“统筹规划、一体设计”。确定
次性内退政策。设立专家委员会，
促进新老干部和谐交替，腾出了部分
线领导岗位。在集团本部拿出两个
职位连同权属企业部分职位，公开进
行社会招聘。通过竞争上岗、双向选
择，增强了干部活力，树立了风清
气正的用人导向。在全力推进权属
单位全员竞争上岗的同时，协调推
进管控体系、绩效考核、建章立制、
信息化建设，以及集团职级体系、
薪酬体系设计等工作，为集团发展
打好基础。
借助专家团队的力量。我们邀请
一
个著名大学的管理学院专家团队主
导集团内部改革方案调研、制定工作，
同时，主导集团竞争上岗方案的拟定，
承担了包括干部民主测评、集团管理
人员和本部一般工作人员笔试面试等
一
系列工作。专家组与集团商讨工作、
拟定方案、配合实施中，对集团管理
团队及广大职工进行了新发展理念、
新市场政策、新管理知识、新企业文
化的灌输和引导，帮助集团上下认清
形势、更新观念，增强了集团改革发
展的危机感和紧迫感，推动了集团内
部改革重组方案的落地实施。
坚持公开、公平、公正原则。由
于历史原因，集团很多职工与外界各
方面有广泛密切的联系，内部亲属关
系也较复杂，改革之际通过各种方式
打招呼的人也多。集团党委明确提出
在内部改革重组的全过程必须贯彻公
开、公平、公正的原则，从专家访谈
调研、改革方案拟定，到各种方案的
研究及实施，始终遵循这一原则。集
团还专门下发通知，发动广大职工对
改革重组献计献策。集团党委对集团
重大改革事项，都经过反复讨论、研
究论证，充分发扬民主，广泛征求意
见建议，把调研访谈、方案拟定过程
变成统一思想、凝聚共识的过程。职
工内退、专家委员会设立和干部竞争
上岗三项议案在职代会获全票通过。
０７１
Ｒｅｆｏｒｍ＋国企改革
倍受关注的干部竞争上岗工作，从方
案提出、拟定，到方案通过、实施，
集团党委委托专家组全程参与。集团
党委制定原则，专家组负责干部测评、 笔试面试、成绩汇总等工作，敏感环 节集团内部人员回避，先期到位的集 团纪委工作人员负责拟提拔人员的考 察工作，始终遵循公开、公平、公正 原则，提高了全员竞争上岗的公信力。 尤其是通过确立业绩导向原则和双向 选择，风清气正的用人导向应运而生。 改革优化了业务板块、组织架构、干 部队伍，集团一级企业由１９户整合 为１５户：集团中层管理人员和权属 单位领导人员减少１５人，其中１１名 中层正职或单位一把手退出主要领导 和正职序列，新提拔重用主要负责人 １５人，占５４％。中层正职交流任职 达７１％。 蕾事会≯：触功利益比髂动灵魂 娜。ｊＩ页制庀 革直接 虫云力员工的利 ， 们Ｕ口椰化啊 革 阳力、矛盾？ ～ 工宁：改革是利益的调整，会 遇到不同的声音、会有阻力，特别是 干部调整。当时鲁粮集团是新成立、 集团本部岗位是新设立的，这是难得 的改革“窗口期”，如果错过，过去 长期困扰企业发展的矛盾和问题就更 加难以解决，就会犯历史性的错误。 集团党委反复讨论，不断统一思想、 坚定信心，形成了推进改革重组的共 识。我们党委成员分工负责，联系各 单位，解疑释惑，引导干部职工认识 改革、理解改革，使改革方案顺利通 过，各项改革平稳推进。所以，要坚 持改革不动摇。 当然，改革很难，改革的顺利推 行需要配套措施。集团党委决定，集 团干部竞争上岗与内退政策、专家委 ０７２ 员会，坚持统筹考虑、一体设计。一 次性内退政策为部分竞争不力的人提 前设计好退路。设立专家委员会，使 部分经验丰富和专业水平高的老同 志，离开领导岗位后继续发挥作用。 《董 会》：兽粮 团这一年来改 革的成敛？ 李；＝ｆ宁：改革意味着红利。集团 成立前，权属企业基本沿用行政化管 理模式，各层级职务基本按处级、科 级等行政职务对应，干部能上不能下 问题长期存在，国有企业职工身份固 化，业绩导向不明显。抓住机遇改革 后，建立起以任职资格为核心的岗位 管理体系，实行能上能下的职级晋升 动态管理；结合集团实际，综合企业 规模、效益状况、同行业比较、市场 用工现状等情况，合理确定集团薪酬 管理办法；推行全员劳动合同制，激 发了职工在促进集团改革发展中的积 极作用，为集团改革发展稳定奠定了 良好的基础。近一年的实践证明，改 革重组激发了干部干事创业的激情， 特别是新提拔走上重要岗位的同志在 集团重点项目推进、核心业务拓展和 转型突破发展工作中表现突出，成绩 明显。 今年上半年，在受市场行情影响 政策性储备粮轮换效益减少３０００万 元的情况下，集团的营业收入与利润 仍然大幅增加，实现了“时间过半， 任务过半”。预计今年的营业收入比 去年翻一番以上，利润也将较大增长。 《董事会》：国企改革难度不小， 对改革者来说有风险。对此你的体会？ 李江宁：现在三项制度改革仍然 是国企要啃的硬骨头。国企领导人推 行体制机制改革，我个人的体会是， 改革者要有强烈的责任心、使命感， 改革一定要合法依规、出于公心、为 了企业做强做优，公开、公平、公正 地推进。如果有一点私心，马上就会
有反对，改革的效果就会大打折扣。
风险很多时候是来自私心。我们这代
国企体制内的领导人，很多人有责任
心、使命感，希望带领企业更好、更
长远地发展。
其实，三项制度改革２ｏ多年前
就提出了。国企和民企的体制各有优
劣，机制方面国企的三项制度是一个
很大的弱点。少部分国企在三项制度
改革方面非常成功，但大多数并没有
全面突破，特别是在干部能上能下、
职工能进能出方面。我们鲁粮集团今
后这方面的任务依然很艰巨。国企往
往是危机推动改革，到了吃不好甚至
是吃不上饭的时候，改革才好推动，
所谓置之死地而后生，但也可能置之
死地而不能生了。所以，抓住机遇推
动改革非常重要。
ｔ
会》：关于避一 ｉ
的改革 展动力．你有何 ？
李江宁：企业改革发展最根本是
靠人才，特别是企业家。国企改革发
展的动力，是个经典话题也是现实话
题。当前对国有企业主要是强化监督
约束，针对过去一些年出现的一系列
问题，措施是必要的。现在中央提出
“新时代，新担当，新作为”，鼓励干
事创业。从长远看，国企改革创新必
须匹配相应的激励机制，光靠国企领
导人的觉悟或者责任是不行的。通过
良好的制度设计，让国企领导成为一
个权责对等、让人尊崇的工作，让青
年才俊源源不断地加入国企，愿意努
力争取成为好的国企领导人，这样企
业就会不断做强做优。圃