中国 大型国有企业集团公司三项制度改革成功案例
推进“三项制度改革”激发内生动力案例解析
自1989年“砸三铁”开始改革至今三项制度改革已历时整整30年，但国企内部仍旧存在三项制度改革不到位、人力资源无法盘活等诸多问题。
例如：干部选拔缺乏市场化选聘机制；干部考核难以体现工作及管理能力；不胜任干部没有退出机制；用工管理存在市场化招聘力度不足；人员效能无法有效发挥；缺乏员工流动机制；薪酬水平外部竞争力不足；薪酬分配内部公平性不足；薪酬激励模式单一缺乏激励；没有将薪酬与个人考核挂钩等问题。
“双百行动”是国企改革深入推进的重要体现，是在以往混改的基础上进一步扩围，如在同一家企业同步推进职业经理人试点、董事会职权试点等。
被纳入名单的企业将明确具体改革目标、改革措施、责任分工等内容，制定工作计划和目标，并履行相应申报、审批程序。
下面我们就以某公司的改革方案为例来看一下，他们是如何借助“双百行动”的助力来实现自身的改革发展的。
一、项目背景A公司作为一家承担国家战略使命，承载国家专项任务的科技型央企二级单位，在外部环境严峻，内部人才流失的形势下，人力资源工作面临巨大挑战，国有企业改革迫在眉睫。
借“双百行动”改革契机，A公司以三项制度改革为切入点，创新人力资源管理机制，系统谋划、分步实施市场化经营管理和约束激励机制，激发企业内生活力，激活干部员工内在动力，做强做优做大国有资本，持续提升经营管理水平。
二、核心需求A公司作为一家“年轻”却“任重”的国家战略型研发企业，经过十年快速发展，目前人员规模已达1700余人，逐渐形成一支信念坚定、甘于奉献、勇于攻关、能打硬仗、具有国际视野的核心人才队伍。
但随着业务不断发展，项目不断推进，A公司也因长周期的研发时间、快速扩张的企业规模和落后的人力资源管理之间的矛盾，导致企业活力下降、员工不满情绪日益增加。
此次借“双百行动”改革契机，A公司贯彻落实好“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，打出一系列改革创新“组合拳”，在企业规模重点领域和关键环节清障疏堵，有效提升了国企发展的活力与效率。
国有企业三项制度改革讲义和案例
2019年，国资委确定三项制度改革专项行 动为国企改革重点内容。 《关于开展2019年中央企业三项制度改革 专项行动的通知》再次强调了国有企业加 快构建市场化选人用人和激励约束机制； 《中央企业混合所有制改革操作指引》把 “三项制度改革”作为混改“改机制”的 核心内容。
2020年1月，国资委在京召 开的中央企业考核分配工作 会议中再度强调了三改在国 企改革中的重要性，并力争 本年度在建立市场化机制上 实现新突破。
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中远海运集团三项制度改革案例：人员安排
• 员工安排的三种主要形式：内部安排形式、退休以及离职。 • 内部安排主要采用三种形式，分别为内部退养、到所属单位工作以及培训转岗。
➢ 内部退养：距国家法定退休年龄5年及以下的员工，经本人申请，单位批准后，可办理内部退养， 并签订内退协议。内退生活费月标准=新总部同职级人员年度薪酬标准/12×75%。
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中远海运集团三项制度改革案例：差异化薪酬考核
• 针对船员建立健全可量化评价的市场化考核机制。中远海运集团依据企业发展 规划、改革发展年度任务等，筛选和确定战略举措项目清单，将目标任务分解 转化为可量化评价的考核指标，对子企业实施考核。对船员管理企业考核指标 包括基本指标、分类指标、约束性指标、特殊奖惩，对于管理层主要采取股票 期权激励的业绩考核。
国企三项制度改革
讲解员
日期：2022-1-10
三项制度改革的历史
三项制度改革是国企改革最重要的基础工作和重要工作目标，新一轮国企改革背景下，“三改”已 成为新常态
2015年，中共中央、国务 院印发了《关于深化国有 企业改革的指导意见》， 作为新时期指导和推进国 有企业改革的纲领性文件， 明确提出“选人用人机制” 和“激励与约束机制”的 市场化改革方向。
国企改革成功案例
国企改革成功案例我国的国企改革从1978年开始至今已有20多年历史,在经历了放权让利、承包经营,债转股、公司制等一系列的改革措施后,从经济效益上来讲,部分国企改革已初见成效,以下是店铺为大家整理的关于国企改革成功案例，欢迎阅读!国企改革成功案例1：这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。
实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。
这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M 等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。
不仅如此，该集团千万富翁超过100个。
每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
珙县公司深化三项制度改革的实践探析
珙县公司深化三项制度改革的实践探析发布时间：2022-05-04T07:37:06.817Z 来源：《中国建设信息化》2022年第27卷1期作者：张亚娟[导读] 全面推进三项制度改革，是国有企业深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、张亚娟四川华电珙县发电有限公司党委 644500摘要：全面推进三项制度改革，是国有企业深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、加快世界一流企业建设的一项重要举措。
本文从“三项制度”改革的必然性、重要性进行分析，以四川华电珙县发电有限公司（以下简称珙县公司）为例，就珙县公司的历史背景、人事劳动分配方面存在的问题，以及如何实施开展“三项制度”改革进行探析，进一步推三改、促发展、抓管理、提效益，为珙县公司实现高质量发展打下基础。
关键词：三项制度三能机制国企改革党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国有企业改革发展，坚定不移推动国有企业做强做优做大，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》《关于深化国有企业改革的指导意见》都明确要深化以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制建设为核心的人事劳动分配三项制度改革。
特别是党的十九大召开以来，中央对国有企业改革提出了一系列新思想、新理念、新要求、新举措。
一、“三项制度”改革的必然性从发展脉络来看，“三项制度”改革主要历经四个阶段。
一是探索阶段。
从党定的十一届三中全会到1991年，这一阶段的改革目标主要是在计划经济转变的过程中让企业拥有更多的经营管理自主权，让广大干部员工有一定的思想准备。
通过扩权让利改革、试行劳动合同制等多种措施将国企推向市场。
二是攻坚阶段。
从1992年到党的十六大，这一阶段的改革目标是各项体制机制的建立与改革。
通过全面推行劳动合同制、多途径安置富余人员等，内部人事制度不断规范制度化，逐步破除了国企员工的身份色彩，为员工能进能出打下了坚实基础，国企改革进程明显加快。
国有企业改革成功案例(7个doc)
投资银行在国企改革中的战略地位赵炳贤中国经过十八年的改革，其成就举世瞩目。
但我们的经济发展基本上仍是速度效益型，表现出高投入、低效率、高通涨、大波动的明显特征。
十四届五中全会再次强调要转变经济增长方式，从粗放型转向集约型，从主要依靠增加投入转向提高经济效益。
这一思想早在改革开放之初就已明确提出，但总体效果不明显。
其原因是复杂的、多方面的，最主要的是经济体制和运行机制问题。
中国的改革经过十余年的渐进历程，现已触及到问题的关键，即建设现代企业制度。
各国历史经验和中国改革的实践表明，建设现代企业制度必须处理好三个层次的基本问题。
在宏观上，建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的社会主义国家，处在从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特别重要的意义；在微观上，企业必须重视对核心能力的培养，企业既要善于有效管理内部资源，又要善于吸纳整合外部资源，从而企业发展必须运用两种战略，即企业内部管理型战略和企业外部交易型战略；而要有效运用这两种战略，必须建设两支队伍，即真正的企业家队伍和中国的投资银行家队伍。
每个层次的两个方面是一组对立的统一体，而这三个层次的问题又相互依存。
可以说，建立现代企业制度涉及的是整个经济体制的改革，而不只是企业本身的制度与管理问题。
因此，发展投资银行业对中国企业改造与重组、乃至整个经济体制改革具有举足轻重的战略地位。
构造两个机制：投资银行业的宏观职能一个社会的经济发展需要两项基本机能：一是有效地动员社会资源投入经济建设；二是在经济系统中高效率地使用所支配的资源。
本世纪中，人们在几乎半个世界的范围内实验了计划经济体制，这种体制曾用行政手段实现了社会资源的高强度动员，却因资源利用的低效率而失败了，从而导致了大范围的经济体制改革的潮流。
突出激励导向，用活“三项机制”——陕西北元化工集团股份有限公司落实“三项机制”的实践与启示
突出激励导向，用活“三项机制”——陕西北元化工集团股份有限公司落实“三项机制”的实践与启示发布时间：2022-10-13T06:22:28.114Z 来源：《科学与技术》2022年6月11期作者：刘涛[导读] 自陕西省委出台鼓励激励、容错纠错、能上能下“三项机制”以来，陕西北元化工集团股份有限公司（以下简称“北元集团”）创新考核方式刘涛陕西北元化工集团股份有限公司陕西省榆林市 719319自陕西省委出台鼓励激励、容错纠错、能上能下“三项机制”以来，陕西北元化工集团股份有限公司（以下简称“北元集团”）创新考核方式，用好用活“三项机制”，使干部在科学的考评中释放潜能、合理的期许中自觉作为、正确的导向中不断奋进，最大限度激发广大干部职工的干事创业热情。
一、从认识到落实正确的认识论决定正确的方法论。
“三项机制”的出台既有其时代意义，又是激发干部主观能动性的现实需求，要想充分发挥“三项机制”的功能和作用，必须厘清其内在的关系，找准其目的，方可层层递进、有的放矢，精准落实。
作用。
“三项机制”是一个整体，贯穿其中的是一种理念、一个导向，其核心在于激励。
鼓励激励重点解决干部干事创业内动力不足的问题，让能干事、干成事的干部得褒奖、获重用；容错纠错全面落实习近平总书记提出的“三个区分开来”的要求，鼓励探索、宽容失误，体现更多的是一种态度、一种倾向；能上能下重点解决了干部干事创业外压力不够的问题，让不适应、不作为的干部受惩戒、让位子。
目的。
“三项机制”只是手段，目的是充分释放其产生的“激励”作用，解决“能者上、干者容、庸者下”的难题，让善为者精神上受鼓舞、物质上得奖励、职务上有提升；让敢为者打消顾虑、卸下包袱、积极主动担当作为；让不为者不再侥幸、失去舞台，形成震慑，最终实现追赶超越。
正确的方法论决定正确的实践论。
对于国有相对控股、多方民营股东参股的混合所有制企业北元集团来讲，“三项机制”恰如“三月春风”，唤醒了干部队伍干事创业的积极性和原动力。
中央企业三项制度改革总结报告
中央企业三项制度改革总结报告一、背景中央企业是国家宏观经济管理的重要组成部分，在经济社会发展中起着重要作用。
为适应市场经济改革，加强企业管理，提高企业竞争力，中央企业三项制度改革作为我国企业管理改革的重要内容，自2004年开始全面推开，至今已取得了显著成效。
本文将结合具体案例，对这些成效进行总结。
二、改革内容中央企业三项制度改革包括：董事会制度改革、经理制度改革、股权制度改革。
1. 董事会制度改革董事会作为企业决策的重要机构，改革的核心是建立以董事为中心的公司治理结构。
改革后，中央企业的董事会实现了对公司经营的有效监督和管理，具体体现为以下几点：（1）董事会成员之间实行相互制约，加强董事会的集体决策和监督功能。
（2）明确董事会与管理层之间的职责划分，使董事会更加注重战略性问题的决策和管理，从而更好地发挥对企业的有效监督和管理作用。
（3）董事会的人数由过去的30人以下精简到12人以内，提高决策效率和执行力。
（4）建立了完善的董事会委员会制度，进一步加强董事会决策和监督功能。
2. 经理制度改革经理制度是指企业高管的组织、职责、权力、制度等方面的改革。
中央企业在经理制度改革中，加强了公司内部管理的科学化和规范化，具体体现为以下几点：（1）建立了科学的经理人选拔机制，实行竞聘上岗和选优配强，提高经理层的专业素质和管理水平。
（2）实行经理人任期制，防止经理人对企业利益的短期追求，更长远地推动企业发展。
（3）建立了完备的考核制度，加强对经理层的监督和管理，完善激励机制，提高经理人的工作动力和效率。
（4）实行高管职业化管理，对高管工作进行规范化、科学化管理，提高公司的管理水平和效率。
3. 股权制度改革股权制度改革是指将国有资产转化为股权，实现企业所有权的市场化、多元化和社会化。
中央企业在股权制度改革中，实现了经营机制的灵活性和市场竞争力的提高，具体体现为以下几点：（1）设立多层次股权结构，实现国有资产与社会资本有效合作，提高了企业的生产效率和竞争力。
三项制度改革工作典型案例
三项制度改革工作典型案例随着中国经济社会的发展，加强制度建设成为当前工作的关键之一。
而三项制度改革工作是近年来我国各行各业共同推进的一项重要改革，其着眼点在于逐步完善相关制度，促进各行业健康有序的发展。
下面将围绕“三项制度改革工作典型案例”进行分析和解读。
第一项制度改革工作是“商标审查改革”，其主要目的是加快我国商标审查，提高周转效率。
因为我国现存的商标审查制度过于繁琐且审查周期长，导致申请人需要大量时间和金钱去完成整个申请程序。
相对而言，美国、日本等国的审查周期比我国的短得多，因此我国在商标审查改革方面进行了积极的探索。
较为成功的案例是“松江商标审查平台”，其采用的是“窗口受理+自主审查”的方式，能够在较短的时间内完成商标审查的整个流程，并且通过优化流程及加强技术支持，进一步增强了审查效率和质量。
第二项制度改革工作是“医疗制度改革”，其着重点在于改变我国现有医疗机构收费过高、服务质量不高的情况，从而提高广大人民群众的医疗保障水平。
医疗制度改革的典型案例之一是“分级诊疗制度”，其要点是引入家庭医生签约服务，构建基层医疗服务体系，借此实现“看病难”、“看病贵”的问题得以解决，同时解决了医疗资源分配不平衡的问题。
在分级诊疗制度的推行中，各级医疗机构之间需要建立良性互动机制，协同运作，更好地服务广大患者。
第三项制度改革工作是“司法制度改革”，主要着眼于提高我国司法体系的公正性和透明度，从而保证公民合法权益不受侵害。
而在实际工作中，通过推行“互联网+法院”“智慧审判”等措施，司法系统整体效率得到了较大提高。
作为典型案例之一的“智慧离婚调解”，通过利用大数据技术，根据离婚申请人的个人、工作、家庭等信息，实现离婚调解的“智慧化”处理，从而更加客观公正地处理离婚案件。
综上所述，三项制度改革工作的不断推进，将有力推动社会进步与发展，助力我国经济社会快速发展。
希望各行各业可以以此为榜样，积极探索和推进行业制度改革。
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成立三项制度改革的组织
• 确定三项制度改革的目标与必要性及 总体要求
• 明晰三项制度改革的具体内容和基本 要求
• 制定三项制度改革的原则
• 对三项制度改革进行精心策划， 成立三项制度改革的组织，并明 确职责
• 将具体的改革工作落实到具体的 责任人
规划三项制度改革的步骤
三项制度改革
细化三项制度改革的计划
强化人力资源开 发与培养
– 根据集团公司的“十一五”发展规划，制定后备人才培养方案； – 结构技术人员的能力等级标准，推行千人技能人才队伍建设；
规范劳动合同管 理与劳动管理
– 区分主业与非主业的劳动关系； – 强化以职位管理为核心的劳动管理； – 实行全员劳动合同制； – 健全内部劳动管理的配套制度，规范奖惩办法，严肃劳动纪律；
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根据上述目标与要求，该集团确定了三项制度改革的具体内容（3/3）
深化企业分配制 度改革
– 建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成收入的动态管 理职能；
– 实行按价值、贡献、业绩来确定薪酬的高低； – 对下属企业实行工资总额制； – 完善企业内部分配办法；
本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人 不可使用、更改和向第三方传播
• 机密
中国某大型国有企业集团公司
三项制度改革成功案例 ——案例介绍（沟通版）
根据国家相关的规定要求，某大型集团公司为有效、平稳的深化三项制度 改革，确定了三项制度改革的总体目标及要求
三项制度 改革目标
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三项制度改革实施步骤及成功经验的最点思考（3/3）
7、过程中对人进行测评，全部下岗，重新竞聘；
➢制定详细的竞争上岗的实施方案，并通过充分的讨论及与高层的沟通；
➢通过网络及其他方式对方案进行公示； ➢首先明确各级竞争岗位的任职条件与要求； ➢全部由咨询公司对报名者进行基本素质、业务能力的测评，出具测评报告； ➢操作一层，优化一层，稳定一层的原则，自上而下，进行动态优化，每轮落聘员工均可参加下 一轮竞聘，每名员工机会均等，平等参与竞争； 8、制定下级企业三改的验收评审标准及组织评审； ➢为保证下级三项制度改革的成功实施，制定详细的三项制度改革的评审验收标准及实施细则； ➢明确三项制度改革的验收组织及实施计划 ➢明确三项制度实施情况与相关人员的晋级、奖金等方面挂钩； 9、总结三改经验、下级企业申请验收，兑现政策
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三项制度改革可能遇到的问题及解决思路（2/3）
三项制度改革中可能遇见的问题 5、实施后会对部分人员造成危机感怎么办？
6、对于个别部门不配合怎么办？
7、对于有些工作保密不严怎么办？ 8、对于没有任命，但又需要部分管理者承担管理工 作怎么办？
金方策曾提出的基本解决思路
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三项制度改革实施步骤及成功经验的最点思考（1/3）
1、明确本次三项制度改革的具体实施目标及要求 ➢通过对国家及相关政策的分析与了解，明确本次三改实施的目标与要求； ➢对相关领导进行访谈与交流，进一步明确领导的对本次三改的定位及实施设想； 2、成立领导及实施小组，加强领导，发挥党政工团的作用 ➢集团公司成立了“三改”领导小组，下设了办公室，设有制度制定组、宣传组、监督组，统筹 协调，具体负责“三改”的各项工作，从组织上确保了“三改”的领导和实施。 ➢充分发挥党委、工分、团组织的力量，保证各级人员思想上得到统一认识 3、三改实施前期周密的策划与规划 ➢前期进行充分的调查分析，了解员工想法及顾虑； ➢实施过程中可能遇到的重点问题与难点，并且针对性的制定解决策略； ➢针对重点人物进行分析，提出个性化的解决思路；“铁定制度、人性操作”； ➢明确整个三项制度改革的关键时间节点及重要问题处理方式；
优化重组企业管 理与业务流程
– 根据集团的战略要求及业务特点，明确企业流程架构； – 对现有流程进行分析与梳理，优化重组管理与业务流程； – 建立流程运作的保障机制，确定流程有效运作；
构建企业人力资 源管理信息化平 台
– 强化企业的人力资源管理，统一人力资源管理运作平台； – 加强对下属企业的管理与监控； – 保证人力资源管理政策与制度能够有效执行；
明晰集团与下级 企业及各级的责 、权、利
– 明确集团发展策略及本部的定位； – 梳理各级职能，进行三级职责分解，进一步理顺各自的定位； – 制定各级人员的管控权限，进一步理顺职、权、利；
取消企业行政级 别，打破身份界 限
– 打破“干部”和“工人”的界限，企业不再聘干手续； – 变身份管理为职位管理； – 打通专业、技术、政工等职业发展通道；
通过前期有效的组织与实施，该集团最终平稳有效地完成三项制度的改革
核心目标： 该集团公司平稳有效地完成了整个集团的三项制度改革任务，为集团的发展起到决定 性的
支撑作用； 子 目 标： ➢通过深化三项制度改革，尤其是实行全员竞聘上岗，使广大员工切实转变了等、靠、要的传统 思想观念； ➢进一步明确企业和员工的权利与义务，规范企业与员工的劳动关系，转换员工身份（从“企业 人”转换为“社会人”） ➢强化了员工的效益意识、危机意识和职业竞争意识，从而增强了企业主动适应外部变化和自我 发展的能力，促进了企业各项工作的顺利开展； ➢通过深化“三改”，使公司管理机构得以精简压缩，中层管理人员职数减少，企业管理机制体 系得以进一步理顺； ➢改革为企业搭建了一个管理机制创新的平台，员工中初步营造了“崇尚业绩，追求卓越”的浓 厚氛围，形成了“以能力论高低、以业绩定优劣”的管理新理念 ； ➢企业在平稳中得以发展，当年业绩不但没降，同比去年上升了48%； ➢无人上访、无人上街、无人闹事、平衡过渡；
金方策曾提出的基本解决思路
1、首先和各级人员一起明确各级岗位的任职条件； 2、第三方进行专业的人才测评； 3、加强沟通与交流；
1、推行三改的同时，夯实基础管理工作； 2、强调经营计划与目标的实施，保证经营目标的 实现不受影响； 3、将经营目标计划管理一同纳入三项制度改革同 时考虑；
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三项制度改革实施步骤及成功经验的最点思考（2/3）
4、加大对"三改"的宣传学习教育力度 ➢编印了130多份《公司“三改”宣传教育提纲》，累计编发《“三改”简报》20期； ➢公司报纸、广播、橱窗等宣传媒体均开办了“三改”专栏； ➢组织开展专题培训班和“三改”讲座，坚持以司务公开、座谈会等多渠道向员工解疑释惑、征 求意见，广泛进行宣传引导，思想发动，形成了全方位、多角度、多层次的宣传教育格局； ➢使广大员工加深了对企业改革措施的正确理解，增强了对企业内部改革的认同感； 5、充分把握国家的政策 ➢充分理解国家与省市的三项制度改革政策条款 ➢并且将国家与省市三项制度改革的相关政策条款进行编辑，让全体员工充分的理解； 6、咨询公司与企业双方的默契合作、配合良好 ➢在开始实施前进行详细的沟通，明确各自在本次“三改”过程中扮演的角色； ➢双方进行良好的配合，各自讲话的内容、重点及方式都进行充分的沟通； ➢双方严格按照实施计划开展工作； ➢及时发现问题，并制定相应的改进计划；
1、进行内部定岗、定编，按条件竞争上岗； 2、层层组合，组合不到的人， 给出路，成立创业 公司或 内部进行安置； 3、对于身份转变及职位变动的人员，暂时薪酬保 持一定阶 段的稳定，再逐渐进行完成；
1、高层管理者，能用则用，能提拔则提拔，不能
用的进入“委员会”
2、到了内退年龄的，实行内退；
3、将其安排到相关的一些辅助性工作职位上；
➢及时对三改经验进行总结分析；
➢上级单位实施后申请三改验收，按照验收标准进行验收；
➢集团及各级单位按照前期所制定的政策予以兑现；
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设计三项制度改革的实施方案，明晰改革组织及实施步骤，确保三项制度 改革的成功实施
/金方策案例/
确定三项制度改革的目标及原则
统一思想、营造深化改革的氛围，增强职工的市场 竞争意识与危机意识；
充分引入竞争机制，改革方案做到公平、公正、公 开；
加大减员增效、分流安置工作力度，务求实效； 确保社会稳定和企业生产经营正常进行
在保持企业 稳定的基础 上，大力推 行三项制度 改革，提高 该集团的市 场竞争能力
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根据上述目标与要求，该集团确定了三项制度改革的具体内容（1/3）
明晰集团组织管 控，调整规范组 织机构，完善“ 四定”工作
– 进一步明晰集团下步的发展战略及集团组控； – 理顺相关法人治理结构，明确管控权限； – 优化与重级管理管控流程，强化对下级企业的管控； – 调整规范组织机构，完善“四定”工作；
三项制度 改革要求
通过三项制度改革，建立适合发电企业特点、与 外部市场经济和现代企业制度相适应，能充分调 动职工积极性的劳动、人事、分配制度；
在企业内部形成管理人员能上能下、职工能进能 出、收入能增能减，既有压力又有动力、充满生 机和活力的经营机制，优化人力资源配置；
以创一流发电电力集团为目标，以建立新体制、形 成新机制、提高经济效益和劳动生产率为宗旨；
• 规划三项制度改革的实施具体步骤 • 制定三项制度改革的宣传方案并协助
实施 • 分阶段明确三项制度改革的步骤及工
作任务
明晰三项制度改革的难点及解决思路
实施方案
实施三 改方案 与计划
• 结合国资委的精神及企业现状， 充分分析三项制度改革的难点及 可遇到的困难，制定相关的解决 思路
• 制定具体的实施细则
企业内部实行竞 争上岗
– 实现企业内部各级管理人员的竞争上岗，实行公开竞争、择优聘 用；