战略管理和企业绩效关系解析
绩效考核知识培训课件
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意？
？？？
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
？
？
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
ＫＰＩ的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ！
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。
战略管理理论
stone
50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争 的加剧。 到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。 在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须 改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须 从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市 场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样 的“战略之路”保护自己 。 到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战 略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因， 战略管理理论一度受到冷落 。 到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7 到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏 战略管理，缺少长远发展的[战略规划]。 stone
stone
波特的五力模型
stone
波特的三种基本战略和价值链
stone
关键词：通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线
主要观点：战略制定就是一个企业在产业中进行定位分析的过程，即
首先选择产业，然后在产业中谋求有了的竞争地位 战略：有计划的通用位臵（有利润和竞争力的）以及策略
战略形成的基本过程：分析、系统化、深思熟虑的
stone
2.计划学派: 1965年安索夫所著《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。 计划学派主张，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的 正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负 责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 这意味着计划人员实际上取代了高级管理人员成为战略进程中的主要 角色。 其中心特征是“正式化”, 即正式化的程序、正式化的训练、正式化 的分析
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析摘要：从本质来看，企业间的竞争就是人才之间的竞争，要加强对人力资源管理的关注，将人才作为企业争夺的宝贵资源。
在新的时代背景下，员工的需求也不仅限于基本的工资，也会看重福利待遇、精神激励、工作晋升机会等各个方面。
在实际工作中，企业领导人员要深入分析绩效考核和薪酬管理之间的关系，根据不同岗位在工作内容、工作强度等方面的差异，以公平、透明、公开作为原则，制定完善的管理制度，从而激发职工工作积极性，为企业发展营造良好的内部环境。
但是就目前情况来看，不管是在绩效考核还是薪酬管理体系方面，部分企业的问题都比较突出，例如绩效考核不具有差异性，薪酬管理体系不健全，员工参与度不够等。
如何解决上述问题，是企业人力资源管理部门需要思考和关注的重点。
因此，对绩效考核和薪酬管理体系的优化进行分析具有重要意义。
关键词：绩效考核；薪酬管理一、绩效考核及薪酬设计概述1. 绩效考核。
从字面意思上来看，绩效就是“业绩”与“效果”，即投入与产出形成的结果，能够如实反映职工在一段时间内的工作状态，以及对企业发展做出的贡献。
绩效并非一成不变的，而是随着职工个人能力的增强，以及工作效率的提升而不断发生变化，具有多因性、多维性、动态性的特点。
多因性表现在职工绩效优劣并不是由单一因素决定的，而是多种因素共同作用的结果；多维性是指绩效的评价要从多个维度进行，并非只针对某一方面对职工进行评价；动态性指的是员工绩效会随时发生变化，可能从好到坏，也可能从坏到好。
目前我国绝大部分企业职工的薪酬体系都是由基本工资加绩效或奖金组成。
绩效管理作为评判工作能力、激发工作动力、提高工作效率的方法之一，使其成为了人力资源管理的重点内容。
2. 薪酬设计。
薪酬的主要构成包括基本工资、福利待遇、保险，以及其他直接或间接性的报酬，是员工获得的报酬的总和，且根据其形式可分为物质和精神两种。
在企业人力资源管理中，薪酬管理作为重要环节，需要引起充分关注。
战略网络对企业绩效的影响研究综述
１ 结 构 嵌 入 的 角度 就 战 略 网络 对 企 业 绩 效 的影 响 机 制 进 ． 从
行研 究。 ．ｚ （ ９６ 将嵌 入解 释为网络组织 的运行逻辑 ， ＢＵ ｚ １９ ） ｉ 也就 是 网络 组 织 如 何影 响企 业 行 为 和绩 效 的机 制 。 Ｚ ｋ ｕｉ ｎ等人
１９ 将 结构 、 知 、 化和制度 。而这一 认 文 家和管理学家所恪守 的竞 争行 为的基本假设相矛盾 ， 而无法将 （ ９０） 嵌入分为 四种类型 ： 阶段战略管理方面 的研 究主要 是从结构嵌入的角度进行研究 ， 其纳入 到经济学 的微 观模 型中来 。１ ３ １ 让经济学家和管理学 真正 基本上把认知 、 文化等社会关 系的 内容排除在模 型之外 。与此 家对战略网络 产生兴 趣的 ， 是其 对企业绩 效所发挥 的巨大战略
盟网络会提高组织生存 的机 会 ， 降低死亡 率。更 多的研究结 果 表明， 嵌入 网络有利于信 息沟通和控 制收益 ， 促进 组织学 习和
合作 相关 的特 殊利益 ， 如 ： 诸 降低交易成本 、 促进组织间学习和 网络资源 的分享 等 ， 就战略 网络如何 影响企业绩 效 ， 但 其影响 机制和路 径是 什么 ， 还没有形成一个 比较清楚的认识 。正如 Ｂ ．
【 摘 要 】 战略 网络不仅是一种新 型的组织形 式， 是一种全新 的竞合 战略思想 ， 更 它深 刻影响着企业 的行为 和绩
效。 文章将战略管理和社会 资本 两个领域 的相关研 究相结合 ， 用网络分 析方法， 采 从结构 、 系和文化等三个网络嵌入维 关 度研 究战略 网络对企业 绩效 的影 响机 制， 同时将 网络知识资源 引入模型 ， 探讨 网络通过影响 网络知识 资源 的转移进 而对 企 业 绩 效 发 挥 作 用 的 影 响路 径 。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法课程大纲第一讲：洞察绩效管理的本质一、什么是绩效管理1. 企业到底要不要做绩效管理2. 什么才是真正的绩效管理3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力4. 绩效管理四个流程5. 绩效考核和绩效管理的对比二、如何做好绩效管理1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义2. 绩效管理工作的职责划分3. 经理人绩效管理的五项能力4. 做好绩效管理的三个三1）卓越绩效管理的三个认同2）卓越绩效管理的三个转变3）卓越绩效管理的三个思考案例：绩效主义害了索尼吗？第二讲：链接战略的绩效指标一、企业战略1. 理解企业战略练习：企业战略目标2. 战略目标分解1）德鲁克对战略目标的阐述2）战略目标实现的路径规划3）目标的传导作用与支撑机制4）什么是目标管理及目标承诺5）战略目标实现的五个核心组织关键案例分析：国共两党的目标管理差异二、平衡计分卡战略目标分解法1. 什么是平衡计分卡1）为什么要用平衡计分卡分解目标2）平衡计分卡的四个平衡3）平衡记分卡的相互作用及因果关系4）战略图如何描述公司创造价值的2. 平衡计分卡四维度解析1）财务层面的目标2）客户方面目标3）内部流程方面目标4）学习与成长方面目标3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图三、战略目标转化为绩效指标1. 战略目标如何转化为绩效考核指标2. 战略目标转化为绩效考核指标表3. 设计绩效指标的指标值4. 绩效指标设定的SMART原则小故事：猫和老鼠带给我们的启发5. 绩效指标量化方法练习：考核指标量化的方法四、绩效指标再分解1. 绩效指标三种分解的操作方式2. 什么是鱼骨图法1）鱼骨图分解绩效目标的原理2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解六、关键绩效事件指标KPA1. 非业务部门绩效指标设定的困境2. KPA绩效指标如何解决指标设定问题1）如何用关键行为指标KPA来设定三种指标2）KPA指标设定的技巧练习：运用KPA进行非业务部门指标分解七、关键绩效指标KPI1. 什么是关键绩效指标1）关键绩效指标的三个维度2）关键绩效指标体系的三类指标2. 个人绩效指标设定的方法1）如何设计绩效指标的评分方法2）指标的权重、周期及指标标准的设计3）设计关键绩效指标说明书3. 建立公司绩效指标库练习：某岗位关键绩效指标设定第三讲：高效的绩效执行力一、绩效计划制订1. 为什么要编制绩效计划2. 如何发现目标与现实之间的差距3. 绩效计划执行情况的监控与改进方法二、用绩效辅导提升能力1. 绩效辅导是什么？1）为什么要做绩效辅导2）绩效辅导的内容3）绩效辅导三环节4）影绩效辅导效果的因素5）绩效辅导注意事项2. 四种不同员工的绩效辅导策略情景模拟：“三老员工”的绩效辅导三、员工绩效评估1. 绩效评估的三个阶段2. 绩效评估的四种考核关系3. 绩效评估常见的五个心理误区4. 主管评分宽严不一怎么办5. 是否需要强制分布四、绩效面谈提升员工能力1. 绩效面谈的目的2. 绩效面谈的六步骤1）绩效面谈前要准备什么？2）绩效面谈的开场有什么讲究3）为什么要先让下属自我评估4）如何反馈让下属认可您的评估5）展望下年度的员工发展计划6）通过绩效面谈，有什么收获3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧视频：找出绩效面谈的错误点情景模拟：有效的绩效面谈第四讲：如何进行有效的绩效激励一、绩效结果激励员工方法1. 绩效、薪酬设计涉及的激励理论2. 绩效结果运用在哪些方面3. 绩效激励针对不同人的分类4. 绩效奖金计算方法练习：员工激励方案设计二、绩效改进实现持续发展1. 绩效管理的本质在于持续改进2. 部门的绩效成果分析与改进3. 员工的绩效成果分析与改进4. 如何向员工提供改进建议课程背景：企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。
它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。
他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。
此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。
在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。
基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。
在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。
通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
绩效管理答题
绩效管理课第一章1. 什么是绩效，试从不同角度对绩效概念进行鉴定，并指出你最倾向的观点，简明说理由（简答）从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学的角度看，绩效与薪酬使员工和组织之间对等承诺的关系，绩效使员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
这体现了市场经济的的等价交换原则。
从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他那份职责。
我个人比较倾向从管理学角度去看待绩效，因为绩效源自管理。
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
2. 什么是绩效考核（名词解析）绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且评定结果反馈给员工的过程3. 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工都反感主要有以下三个方面：（1）绩效考核的本身的性质决定了它是一个容易让人焦虑的事情，放一个人知道自己将要被别人评价，或评价别人时往往会感到有一些顾虑，而绩效考核就是一个评价和被评价的过程，（2）绩效考核目的不明确。
许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们不太明白绩效考核的重大作用，包括被评估者也是如此，尤其是绩效考核需要花很多时间和精力，却不知道这件事能给自己带来什么好处时，人们通常会采取的行动就是回避。
（3）绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
传统意义上的的绩效考核在理论上和时间上都存在一些问题，过分地把员工绩效改善和能力不断提高依赖于奖惩制度，因此带来了消极影响。
第二章1. 论述绩效考核和绩效管理的主要差异主要有以下六点：（1）绩效管理是一个完整系统，绩效考核是这个系统中的一部分（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理：而绩效考核是一个阶段性的总结。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理和企业绩效关系解析企业绩效是企业生存和发展的重要指标之一。
而战略管理则是指企业制定和实施长期目标和战略的过程。
战略管理和企业绩效之间的关系毋庸置疑。
本文将从定义、意义、关系等方面，探讨战略管理与企业绩效的关系。
一、战略管理和企业绩效的定义
战略管理是指制定企业长期目标和战略，通过优化资源配置、组织管理等方式，实现目标和战略的过程。
企业绩效是指企业在经营过程中实现的结果，一般包括财务和非财务指标。
二、战略管理对企业绩效的意义
战略管理对企业绩效有深远的意义。
首先，战略管理可以帮助企业确定长远的发展方向和目标，避免了盲目经营的局面，从而提高企业的生存率和竞争力。
其次，战略管理可以通过优化资源配置和组织管理，提高企业的效率和效益，从而保障了企业的可持续发展。
最后，战略管理可以优化企业的产品和服务，提高企业知名度和美誉度，从而吸引更多的客户和投资者。
三、战略管理与企业绩效的关系
战略管理和企业绩效之间具有密切的关系。
战略管理直接影响
企业绩效的最终结果，决定了企业经营的方向和目标。
在实际的
企业经营中，战略管理和企业绩效之间有以下几个方面的关系：
1、战略管理与企业绩效之间的适配性关系
企业的战略管理必须与企业的特点、资源情况以及市场环境等
要素适配，才能实现企业绩效的最大化。
过程中，企业需要考虑
实现效益和开展公益的平衡，符合国家法律法规和伦理道德要求，这是战略管理与企业绩效之间的适配性关系。
2、战略管理与企业绩效之间的互动关系
战略管理和企业绩效之间存在着互动作用。
企业的绩效反过来
又影响了企业的战略管理。
企业如果能够实现高水平的绩效，就
会对企业的战略管理产生积极的影响，反之亦然。
3、战略管理与企业绩效之间的长期关系
战略管理是一种长期思考和规划的经营方式，它是为了实现企业长期发展目标而制定。
战略管理不仅影响当前业务，也影响企业的未来发展。
因此，战略管理与企业绩效之间需要建立长期的关系，以确保企业可以持续发展。
四、战略管理和企业绩效的实现方法
战略管理和企业绩效的实现方法多种多样，企业可以根据自身实际情况进行选择。
以下是几种常见的方法：
1、SWOT分析法
SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析和处理，其中优势和机会可以成为企业制定战略的依据，而劣势和威胁则可以作为企业改进和调整战略的参考。
2、平衡计分卡法
平衡计分卡法是一种多维度的绩效管理方法，其核心是通过设计和优化各项绩效指标，实现企业在财务、客户、内部流程和学习成长等方面的平衡，提高企业综合绩效。
3、绩效奖励制度
绩效奖励制度是一种有效的激励机制，通过各种奖励措施，激发员工的积极性和创造性，提高企业的绩效和竞争力。
结语
综上所述，战略管理和企业绩效之间的关系十分密切，二者相互影响、相互促进。
在企业实践中，必须根据企业的实际情况，采用合适的方法来实现战略管理和企业绩效的最大化。
通过不断优化和改进，公司会在竞争日益激烈的市场中保持优势，获得长期居于领先地位的成果。