关于提升商业银行网点价值创造能力的思考

关于提升商业银行网点价值创造能力的思考
关于提升商业银行网点价值创造能力的思考
【摘要】网点是银行重要的渠道资源，是银行业务发展最基础的服务平台，充分发挥其零售终端的主导作用，是提升网点价值创造能力的关键所在。

当前，商业银行业务争夺的主要阵地在网点，争夺的重点是中高端客户，如何完善网点服务功能、提升网点服务水平、拓展网点销售渠道、增强网点价值创造能力，是各级银行管理者深入思考的问题。

【关键词】网点；服务；营销；能力；思考
一、当前网点销售存在的主要问题
（一）同业竞争白热化，产品销售同质化
从近几年各家国有商业银行产品销售情况来看，各行的产品销售已经进入一个平缓期，尽管同业竞争还很激烈，但基本处于同质化竞争的平台，短期内难以实现以往的跳跃式增长。

以建设银行为例，网点可销售产品多、起步早、提速快，一直领先于其他商业银行，主要原因是最早试行了网点综合化改革，及时推进了网点标准化建设，率先在网点全面实行买单制激励政策。

但随着同业的追赶和跟进，这种先发优势正在以较快速度消失，在同业竞争白热化，产品销售同质化的大环境下，要想继续保持领先地位，保持较快发展速度，必须拓展新的业务渠道，加快业务创新，实现产品设计与网点销售升级，走可持续发展之路。

（二）服务模式单一化，差别服务简单化
针对不同客户提供差异化服务，这是当今国际领先商业银行业务发展的一个显著特征。

以个人客户为例，高端客户处在个人客户群体价值链的顶端，一个资产达百万元或千万万元以上的高端客户，每年可给银行带来可观的价值回报，远远高于一般客户的价值贡献度，抓住了高端客户，就抓住价值创造点，服务好高端客户，就抓住了服务的核心。

在某种程度上，商业银行间产品与服务的竞争实际上就是对高端客户的竞争。

而当前的现实情况是商业银行网点服务模式单一，
高中低端客户处于同一服务平台，尽管服务区域在物理布局上有所调整，尽管不断推出新的产品并以高端客户为目标群体，但繁重的柜面业务压力对优质客户服务产生了较大的负面影响，未能真正给予高端客户个性化、差别化服务。

即使有所差异，仍然处于低端、初级、简单化服务阶段。

（三）客户经理数量不足，人员素质参差不齐
客户经理是银行连接与维护客户的纽带，在商业银行对外营销及应对激烈的同业竞争中发挥着举足轻重的作用。

当前，基层网点客户经理队伍建设存在诸多问题，数量不足、素质不高、机制不顺等问题普遍存在。

一是客户经理人员配置总量先天不足，一个网点只能配备一名或两名客户经理，人员数量与所维护的客户数量不匹配，很难高质量完成客户营销和维护任务。

二是从各行客户经理发展的情况可以看出，已配置的客户经理一部分是从其他岗位转岗而来的老员工，年龄偏大，技能单一、适应能力较差。

另一部分是入行不久的新员工，业务能力与技能还处在起步阶段。

客户经理年龄结构呈现两头大中间小，人员素质参差不齐。

由于大多数高端客户的年龄平均为40岁左右，现有客户经理年龄结构、人生阅历、业务技能、个人智慧以及文化背景均与客户存在较大的差异，与客户沟通共鸣点较少，要从员工个人魅力方面赢得客户的真正认可和信任难度较大，从长期来看，很大程度上不利于高端客户群体的维护和拓展。

（四）产品营销手段单一，服务方案缺少含量
各家商业银行在围绕如何服务好高端客户问题上已采取了一些措施，如开辟VIP专用窗口、开辟VIP客户理财室、配备专属客户经理等，力求为高端客户提供个性化、一对一等专业理财服务。

但由于银行网点的服务定位、场所建设等条件的限制，这些措施只能在一定程度上满足高端客户对个性化服务的需求，且效果不太明显。

为高端客户提供高质量、高水平、专业化的理财方案仍是客户经理的短板，也是提升网点服务能力的重要内容。

（五）渠道建设步伐缓慢，自助功能有待完善
自助设备和电子银行渠道具有较强的业务分流功能，目前，客户虽然对自助设备和电子银行的认知度逐年提高，渠道利用率不断提
升，但对营业网点的存取款业务的分流作用还有待进一步提高。

以内蒙古某银行为例，在营业网点受理的业务中，自助银行有37.17%的为查询和取现业务，个人网银客户全年账务性交易平均仅为5笔，新增手机银行客户活动率只有59.96%，电话银行新增客户中90.14%的个人客户为睡眠客户。

个人电子银行总体账务性交易占比在30%以下。

由此可见，要大力提升网点的价值创造能力，充分发挥自助设备和电子银行对柜面业务的分流作用，渠道建设任重道远，自助服务潜力巨大。

二、提升网点销售能力的建议
（一）加快渠道建设，实现网点转型，提升综合服务能力。

网点是银行最基础的服务机构，也是银行最昂贵的资源，更是银行办理业务成本最高的渠道，只有不断提升网点服务能力，全面推进网点转型，建立健全客户分层服务体系和机制建设，引导和有效分流客户，培养客户对银行业务熟悉和操作使用能力，实现传统渠道和电子渠道协调互动，才能提高对优质客户服务能力和价值创造能力。

（二）加大自助银行布局和规划力度，提升客户分流能力。

随着银行业务的发展和各项服务能力的提升，商业银行要充分挖掘渠道建设的潜力，全面做好物理网点与自助银行的长期规划，加快自助网点布局步伐，发挥自助设备对物理网点替代作用和客户分流作用。

同时，要大力推广和宣传电子银行业务，积极引导客户使用电子银行、自助银行等服务设施，分流柜台压力，提升客户服务能力。

（三）加快网点转型，实现网点客户分层服务。

随着银行业竞争逐渐加剧，各家银行对高端客户的争夺也日益加剧，网点的服务能力至关重要。

对此，一是要加快私人银行、财富中心、贵宾理财中心等中高端客户的服务渠道建设。

尽快建立和完善为私人银行客户提供财富管理的服，为个人高端客户、富裕客户提供个性化、多样化服务，为大众客户提供标准化服务的分层服务体系。

二是抓好网点转型和功能重塑，清晰市场定位，实现网点的标准化和差异化，增强网点的营销能力。

三是提升网点客户经理的专业素质和业务技能。

网点客户经理是有效识别和维护中高端客户的重要角色，只有不断提升客户经理的专业素养，才能有效维护客户，防止客户的流
失。

（四）强化网点整体营销服务体系建设。

一个网点就是一个有效的服务营销体系，建立一支业务素质高、能吃苦、有市场营销能力的个人业务营销团队，是银行业务快速发展的重要保障。

网点营销要充分发挥团队的整体作用，要善于群策群力、集思广益、形成合力，通过为客户量身定制适合客户需求的一揽子理财方案，实现客户与银行双赢目标，提升客户的忠诚度和对网点服务的依赖度。

（五）完善网点支持保障功能。

一方面要利用现代信息管理系统，加强对客户数据的挖掘与分析，从中筛选目标客户，增强现代信息管理系统对网点营销的支撑能力。

另一方面，客户经理要善于充分运用各类信息资源，有效识别和分析客户，针对不同客户采取不同对策，有的放矢，把目标客户维护好、服务好。

（六）提升精细化服务水平。

一是不断完善服务机制。

网点要形成定期电话沟通，定期上门拜访的回访机制，以优良、快捷、全方位的客户服务提高客户满意度，用完善、高效、温馨的客户服务，赢得了广大客户的广泛赞誉，塑造良好的市场口碑。

二是不断提升素质，提高服务水准。

目前，银行各项理财产品层出不穷，客户经理、产品经理要不断学习，准确掌握各项理财产品的卖点，针对不同客户，制定理财规划，提供理财方案，实现客户效益最大化，用真诚留住客户，以过硬的服务本领吸引客户，从根本上提升网点的营销能力和价值创造能力。

参考文献：
[1]查秀芹.对深化网点转型与星级网点创建的若干思考[J].现
代商业银行导刊，2011（12）.
[2]冯欣，隋修芝，许苒.商业银行内部控制问题浅析[J].现代商业银行导刊，2013，2.
[3]何行成.如何提升上市银行价值创造能力[J].金融博览，2011，01.
[4]刘桂平.提升商业银行价值创造能力[J].金融时空，2012，10.
作者简介：云莉（1964-），女，内蒙古土默特右旗人，大学本科，经济师，高级人力资源管理师，中国建设银行内蒙古乌海分行人力资源部经理，研究方向：人力资源管理。

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