中国企业战略执行现状及执行力决定因素

分享中人网·共建中人网 中国企业战略执行现状及执行力决定因素 尽管企业的战略执行在国内外受到越来越多的关注，但相关研究的匮乏使得实务界和学术界对战略执行的认识和理解尚不系统和深入，难以为中国企业有效地执行战略提供指导和借鉴。本文在文献回顾的基础上建立了一个由3个要素（共识、协同与控制）组成的关于企业战略执行力的理论框架，并据此通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的主要因素。 一、引言

创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业领导者不可回避的责任，这种责任可简单地归纳为企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国大约有70％的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行（《财富》，1999）。成功的战略被有效执行的案例不足10％（《财富》，1997）。因此，战略执行而不是战略本身已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素（Ernst and Young LLP ，1998）。

勿容置疑，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场上如何制定高品质的企业竞争战略研究本身要少得多，众多学者投身于战略理论的方法与技术研究并将之发展成为竞争战略的理论丛林（Mintzberg and Lampel，1999），但在评价战略对公司经营业绩的影响时却常常将执行加以简化或省略，前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess ，1993）。Alexander （1985，1991）和Noble （1999）等部分学者已经开始关注战略执行的研究，但这些探索性工作所形成的 分享中人网·共建中人网

研究文献还为数不多。时至今日，人们对于如何有效地执行和控制既定的战略仍然知之甚少，对中国企业战略执行现状及执行力决定因素的了解则几乎还是空白。

不可否认，随着中国企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速、科学技术的迅猛发展和对外开放程度的提高，中国企业所面临的市场竞争强度和压力远胜于前。尤其是在中国加入WTO 以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，这对于尚处于初创和成长阶段的中国企业来说，无异于是雪上加霜。他们不仅要在应对国内竞争对手的同时，还要面对成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。因此，企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样更为严峻的摆在中国企业的面前。

建立描述企业战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论界和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。

本文以下包括：第二部分建立理论框架与研究假设，第三部分介绍本研究的研究方法，第四部分报告中国企业战略及执行的特征，第五部分报告并分析假设检测的结果，第六部分总结全文。

二、理论框架与研究假设 分享中人网·共建中人网

（一）框架描述 在众多的战略管理著作和教材中，许多学者运用大量的篇幅来分析和阐述战略制定的方法和过程，这其中包括竞争环境分析、企业自身特征分析、战略方案拟订、战略方案评估和战略方案确认等多项步骤。尽管繁简程度各有不同，但基本程序都是一致和清晰的。而与此相比，战略执行通常作为一个单独的“事件”而非一个“过程”出现在若干个战略制定步骤之后，以终结并引导战略管理过程进入下一个新的循环。因此，战略执行往往显得笼统含糊。在现有的研究中，只有少数的成果就战略执行进行过概括的描述和分析，其中较有代表性的研究包括：Kaplan与Norton（1996）、Ittner与Larceker（2001）以及Pearce与Robinson（2003）的研究成果。

Kaplan与Norton于1992年通过其创新性的研究建立了一项全新的业绩评估工具——平衡计分卡，并在随后的应用与研究中逐步将其引向了战略管理领域，使之转变为一项全新的战略管理工具。他们于1996年发表的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文中对企业应如何运用平衡计分卡管理战略执行的过程进行了较为详细的描述和分析。这使得基于平衡计分卡进行的战略管理成为我们了解战略执行特征的重要途径之一。在此文中战略执行分为4个步骤：澄清远景、沟通衔接、拟定计划和反馈学习。第一步，澄清远景是将公司的远景目标转变为清晰、明确的战略，使之易于理解和沟通，在企业内建立战略共识和责任感。第二步，沟通衔接是将战略对员工进行充分的沟通和教育，使之了解战略的重要性和紧迫感，设定明确的战略目标并与员工的薪酬体系相衔接。第三步，拟定计划是要为各项与战略目标相关的业绩指标设定具有挑战性的目标值，使各项不同的战略举措协调一致并依据战略计划分配资源，建立不同阶段的里程碑标志以监控 分享中人网·共建中人网

重大战略步骤的执行。第四步，反馈与学习是要通过战略执行进一步明确和澄清远景与战略，以反馈系统检验战略所依据的假设并进行相应的调整，以增进对战略的了解和认识。

另一项涉及战略执行描述和分析的研究是管理会计中价值基础管理（Value-based management，VBM ）模型。Ittner与Larcker （2001）认为，以价值为基础的战略管理过程，以提升股东价值为出发点，整个战略执行的过程要经历6个步骤：第一，识别和确立能够提升股东价值的具体内部目标；第二，选择与目标实现相一致的企业战略和组织设计；第三，识别具体的业绩变量，即价值动因，这些价值动因是在战略和组织设计一定的情况下能对企业价值创造有所贡献的重要因素；第四，按照价值动因分析中所确立的优先顺序拟订行动方案，选择具体的业绩指标并设定目标值；第五，评估行动计划的执行效果并对整个组织和管理者的经营业绩进行测评；第六，根据现有的结果对组织的内部目标、战略、经营计划以及控制系统的持续有效性进行全面评估，并进行必要的调整和修正。

此外，Pearce与Robinson在其《竞争战略》（第8版）一书中对战略执行过程的描述也较有代表性。在其所描述的战略管理框架中，战略执行共有3个阶段：细化、调整与控制。在长期目标和总体战略确定后，公司的战略管理即从制定阶段转向了执行阶段。首先是将长期目标转化为短期行动目标，并与激励制度相衔接，为有效地执行提供清晰的方向和有力的激励。而与此同时，公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策授权执行。其次，对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，使员工的职 分享中人网·共建中人网

责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。最后，通过对内外部环境和执行效果的及时追踪、员工业绩的恰当评估和充分激励以及经营活动的持续改进使得长期的战略计划能够得以有效地执行。

将包括上述各项研究在内的研究成果进行综合分析后，我们发现，从总体上看战略执行是由多个要素相互关联形成的立体框架。战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程，由多项相互衔接的步骤组成：战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。企业能否将既定战略有效地实施取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，在根本上，它源出于战略执行过程中体现出来的目标达成力。由此，我们提出共识、协同和控制作为描述战略战略力的三大构成要素。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。协同是战略执行的关键所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效跟踪、反馈和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。

（二）战略共识 企业各层级员工对战略的共识对公司战略的成功执行有重要影响，共识程度越高，战略执行的效果就越好。战略共识反映的是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方 分享中人网·共建中人网

向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。

Floyd 与Woolridge （1992）建议战略共识可以从认知和情感两个角度来加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体的努力缺乏协调性。另外，从情感的角度看，管理人员在理解的基础上是否认同既定的战略计划，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司及自身的最佳利益。

Woolridge 与Floyd （1989）通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什么达成共识）是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。Whitney与Smith （1983）检验了战略沟通过程中高层管理人员与中层管理人员的相互影响及其战略认知的差异。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多企业往往无法在组织内的各个层面上都建立起充分的战略共识。许多一线的管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量（Guth and MacMillan，1986）。

Neilson （1983）将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，有效地执行战略还需要在组织外部建立相应的共识，以利于与关键的外部利益相关者合作。如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影