中国企业战略实施的7个常见现象
战略执行什么让我们半途而废(含课前测试和课后测试)
学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确中国企业与世界先进企业的差距；●学会提高战略执行力的方法；●掌握“离场管理”的技巧；●熟悉企业接班人的选拔管理模式。
战略执行:什么让我们半途而废一、从优秀到卓越：我们有多远1.优秀企业的共性优秀企业的共同品质概括为：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济八个基本特性。
2.优秀企业的特性分析优秀企业的前四个共性比较浅显易懂，以下就对后四个共性进行分析。
价值驱动优秀企业不依靠成本领先的价格优势来取胜，反而定价高于竞争对手。
例如，耐克从不跟李宁打价格战，却依然保持竞争优势；路易威登作为世界级的奢侈品，从来不缺消费者。
不离本行不离本行也是卓越公司所共有的典型特征。
世界500强的公司中，极少数企业依靠多元精兵简政卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。
GE公司的CEO韦尔宽严并济标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。
国内大多企业在这两方面与卓越公司存在差距。
例如，国内企业对员工的关心，大多停留在领导探病、扶贫济困的阶段。
国外企业对员工的关心，已经成立专门的员工心理援助计划和系统工程，并在管理制度体系里融入对员工的关爱。
二、用正确的方法把事情做正确从某种意义上讲，战略就是选择做正确的事情，执行是用正确的方法把事情做正确。
卓越企业之所以卓越，本质上并无神奇之处，关键在于其战略执行力的强大。
对企业来说，想要真正做好执行力，需要从两个要素思考执行力。
1.执行力是内在的信念在企业中，通过管理制度、绩效考核等外在措施带来的执行力，往往具有阶段性和表面性，很容易随之消失。
内在的信念和信仰一旦建立，执行力就可以长久内化。
执行力最根本的要素是信念和信仰，提高战略执行力，最终要依靠企业文化。
除此之外，企业培训也有助于战略执行力的提高。
2.执行力是企业的系统工程执行力是企业的系统工程，企业要想提高战略执行力，可以参照以下的公式：执行力=职责的理解力+管理的操作力+方法的创新力在这个公式中，职责的理解力、管理的操作力和方法的创新力，三个要素缺一不可。
中国企业崛起面临三大挑战
中国人说 ． 三军未动 ． 粮草先行 。 要变局并提出美国的对策。这 是美国
戒 ，可 以说 笔者 早 在几 年 前 即已提 这是未雨绸缪 ．决胜千里的战略。业家尽管 自小在听评书时就 听
所 以．中国企业必须能够适应于
中国的崛起必然带 来相应的国际 说过这句话 ．但在企业决策 中却难 以 中国崛起及相随而来的国际经济摩擦时 摩擦 ．为此 中 国需要 以战略作 为应 将之付诸于战略实施 。 代． 全面进行反思 ． 真正通过战略制定
维普资讯
＿ ＯＲＵ Ｅ Ｍ
毫无疑 问． 中国的崛起并 没有 相应地 带来中国企业 的崛起 。 这场不是企业担 当主角的崛起大戏使国家崛起 的持续性备受置疑 。 么中国企业 崛起面 临着怎样 的挑 战７它们 的 网喀琉 靳之痛 究竟在哪里？ 那
中国企业
案 ） ：” 说 中国的崛起 已成为一个全球 世界平 均增长率 ２． 的增 长潜能 ， ４倍
必须面对的必然趋势。 就在 两天之前． 中国的经济总量将在近年 内逐步超过
美国 《 新闻周刊》以 中国的世纪 。 作 法国 ，随后 超过英 国、德国 ，２ Ｏ年后
为 封 面 ．报 道 了 中 国近 年 来 突飞 猛 进 将赶上 日本 ，成为世界第二。 的 成 就 。 “
世 界 各地 的精英 人 士 如何 进 一 步将 在瑞 士达 沃 斯 参 加 世界 经 济 论 坛 年 会
中 国 崛起 “的话 题 推 向高 潮 ．它 的背 的瑞 士德 勤会计 师事务所首席执行官 后 是 财 富 中 国的 盛 世 图景 。
白礼德预测 ． 中国有能 力实现 ２ １ 年 ００
对 。著名发展经济学家钱纳 里当年做
什么是战略７战略绝不是事到临 和实施 ．做到国际与国内的统筹发展。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
工厂执行力培训教材PPT37页
4.如何提升班组长的执行力：
（1）如何提升班组长的执行力 如何提高所属班组的服从力
a.运用好自己的权利，提高个人的影响力 b.不断地在班组内灌输服从意识 c.纠正所属人员对服从的错误理解 d.不断的强调和倡导服从是一种美德 e.自己做好表率，忠实服从上司 f.有效地制止屡不服从者，扼制不良风气
4.如何提升班组长的执行力：
2.企业执行力不强的原因
1.缺乏将工作分解和汇总的好方法，目标效能缺失 2.无监督组织和有效的监督方法 3.公司管理制度不严谨或朝令夕改 4.管理干部的懈怠，不能常抓不懈，权责体系的漏洞 5.执行过程过于复杂繁琐，激励、奖罚失当 6.企业缺乏凝聚力、人心涣散、情绪低落. . . . . .
心得：
• 凡欲成就一件大事，事先都得做艰苦周密的策划工作，对过程进行严密的监控 • 最浪费时间的作法就是出色的完成了根本不需要做的事情 • 执行计划的迷失 • 人员角色的错位，要用正确的人做正确的事
1.人员流程——界定那些人应该参与其中 B.目前企业人员流程存在的问题： a.不具备挑选人才的能力 b.不注重发现现有人员的价值 c.对人才缺乏信任
1.人员流程——界定那些人应该参与其中 C.如何建立健全人才流程： a.将人员与公司战略和运营结合起来 b.尽量防止人才流失，构建管理人才储备库 c.妥善处理不能胜任的同事 d.建立适用的人事考核机制 ——有尔不用
a.量化愿景 b.用口号传达战略 c.规划结果（用平衡计分卡衡量重要指标） d.去掉无需完成的战略 e.开放战略 f.状况与进度自动化管理 g.建立执行与战略之间的良性循环
2.战略流程——界定企业希望行进的方向
C.执行战略需要注意的三个关键的问题： 心得：
a.要将战略变成共识
战略制定和战略执行,哪个更重要？
对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。
但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。
通过战略研讨会，再起飞公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。
但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。
但值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。
而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。
所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?观点1：战略制定更重要瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。
确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。
因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。
它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。
确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。
而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。
换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。
全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题
全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题1.（单选题,1 分）按照网络营销的主体划分，网络营销可分为企业网络营销、个人网络营销和（）A、完全型网络营销B、品牌型网络营销C、全员网络营销D、销售型网络营销2.（单选题,1 分）通过互联网能够超越时间约束和空间限制进行信息交换，这是网络营销特点的（）A、高效性B、跨时空性C、整合性D、互动性3.（单选题,1 分）公共关系危机的现象有很多，其主要特点表现为聚焦性、破坏性、紧迫性和（）A、不可复制性B、意外性C、损失性D、威胁性4.（单选题,1 分）采用电视媒体进行广告传播的优点包括说服力强、直观真实和（）A、便于保存B、印象深刻C、价格便宜D、形象生动5.（单选题,1 分）广告对象是广告信息的（）A、传播者B、接收者C、传递者D、创造者6.（单选题,1 分）根据广告的定义，广告由三个部分构成：广告主体、广告信息和（）A、广告媒体B、广告策划C、广告主题D、广告目标7.（单选题,1 分）按促销对象分类，促销可以分为（）A、渠道促销和厂商促销B、推式促销和拉式促销C、人员促销和销售促进D、公共关系和直接促销8.（单选题,1 分）渠道策划取决于多种复杂的因素，其中产品组合和战略目标属于（）A、产品因素B、中间商因素C、竞争因素D、制造商因素9.（单选题,1 分）成本加成定价法和目标收益定价法属于（）A、成本导向定价法B、需求导向定价法C、感知价值定价法D、需求差异定价法10.（单选题,1 分）定价目标是企业通过制定特色水平的价格，凭借价格所产生的销售效果实现预期的目的。
常见的定价目标有（）A、保持市场供需平衡B、最大化满足消费者需求C、竞争者影响最小化D、短期利润最大化及最高当期收入11.（单选题,1 分）品牌传播模式的要素包括：品牌特征、媒介传播、消费者认知和（）A、品牌资产B、品牌标志C、品牌联想D、品牌理念12.（单选题,1 分）产品组合的维度主要有四个，包括宽度，长度、深度和（）A、广度B、集合C、黏性D、延伸13.（单选题,1 分）产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西，核心产品借以实现的形式是（）A、潜在产品B、延伸产品C、期望产品D、基础产品14.（单选题,1 分）企业识别系统（CIS）策划是企业长期战略的组成部分，选择正确的导入时机，对传播和树立企业形象、保证经营战略的顺利实施起到至关重要的作用。
执行力
通过这两画告诉大家：
●不要让你心中的‘画面’阻碍自己去接受新的色彩！ ●不要带着已有的标准和结论去学习，那样只能让你重复过去的自己！
●学习就是让你超越自己，首先要开放心态!
高效学习方法：
学习要空杯
学习要开放
学习要改变
◆
目
一、常见的执行力问题
录
二、认识执行力
● 执行力定义 ●执行力不佳的原因与“三胡”现象
八字方针
认真第一，聪明第二
十六字原则
结果提前、自我退后
锁定目标、简单重复 决心第一，成败第二
二十四字战略
速度第一，完美第二
结果第一，理由第二
下面，我们来看看管理学的学者、大师、企业家们对执行 力的看法：
●GE的前CEO杰克韦尔奇：所谓执行就是公司所运作的细节。
●前IBM的CEO郭士纳：把战略转化为计划，并对结果进行测量。 ●戴尔电脑总裁迈克戴尔：要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。
6、工作中缺少科学的监督考核机制
——没人监督，也没有监督方法。 7、培训中的浪费
——只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
工作中的“三 胡”现象：
1、胡弄： ● 有标准，不按标准去干； ● 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ● 以种种借口掩饰自己的错误，或掩盖问题真相； 2、胡干： ● 没有标准的干；
3）运营流程 — — 是达成目标的途径 A、制定运营计划的步骤： ●确定目标 ●制定行动计划
●制定关键领域的应急方案
●制定详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务 B、制定运营计划应注意的问题： ●同步协调的重要性，不停变动的环节对各自的行动方案有着默契，并 与整个组织的目标之间建立联系。 ●对运营环境的合理假设。
第二章 COSO内部控制整合框架
营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环 经营战略
境
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
行 境
业
环
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
公司治理结构
中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：
股东大会
通过设臵公司治理结构的职责划 分，达到以下几个方面的目的： 1. 平衡股东各方的利益 2. 增加管理的透明度 3. 发挥董事会的作用
•组织及协 办政府活 动的次数
•客户满意 度 •内容贡献 •电子商务 收入
提供可 衡量的 指标以 保证战 略目标 的实现
三、风险管理的概念与思路
什么是风险
企业目标管理
1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年） 2、达到上述目标的关键因素
3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好
上述关键因素，以确保企业经营目标的实现
暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。
混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。
偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。
监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业战略实施的7个常见现象
近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业战略实施中几个常见的现象谈起。
企业发展战略实施现象一：利润与销售收入“靠天收”
中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。
很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。
在企业战略实施中，绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。
在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。
如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。
企业发展战略实施现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多
我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。
但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。
企业战略实施现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解
有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。
很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。
那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。
这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。
企业发展战略实施现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意
由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。
在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？此文章来自中国企业发展战略规划院,更多资讯请登录/。