管理学笔记2、迈克尔波特：竞争战略

迈克尔波特：竞争战略思想

三部曲：五种竞争力量、三种竞争战略、价值链

1、《竞争战略》：

（1）首次分析了竞争的五种力量，提出了“五力模型”（行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、新生力量的威胁、替代的产品和服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力；五种力量共同决定产业竞争的激烈程度与产业的利润率；

（2）系统提出三种通用的竞争战略：成本优势战略、差异化战略、缝隙市场战略

（3）将产品寿命分析引入产业寿命分析，预测产业演变过程的概念是产品生命周期，产业的增长是S型，经历推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。（产品生命周期与产业生命周期的异同、产业周期的演变会非常不同）

2、《竞争优势》：企业如何利用自己的优势、避开自己的弱势

价值链分析法：价值链对竞争优势能产生举足轻重的影响，并最终能提升竞争优势；

（1）价值链把企业运营的各种活动划分为五大基本活动——产品设计、生产、营销和交货等独立领域（2）四大辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，进而鼓励企业在价值链中创造和维持企业的竞争优势；

（3）公司的价值链进一步延伸出去可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成产业的价值链。

（4）竞争优势：产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采用相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。

（5）问题：如何获取持久的成本优势？如何使自己与对手相比标杆立异？如何选择细分市场，以便通过企业的集聚战略创造竞争优势？如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势？在追求竞争优势过程中的不确定性有何影响？企业如何保护其竞争地位？

3、《国家竞争优势》：是国际贸易理论中最新成果

结论：仅强调自然资源及其他成本因素的比较利益的传统理论早已失去生命力，一个国家把它们的现存优势提高到技术和生产力具有高度的能力是国际化成功的关键；

钻石模型：一个国家的四个方面的特质构成该国企业的竞争环境，并促进或阻碍国家竞争优势的产生；

四大特征：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争

机遇与政府是四个要素之外能影响国家菱形条件的变量

三、迈克尔波特的主要贡献

1、五力模型：现有竞争对手间争夺的激烈程度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商价格谈判、

客户价格谈判

（1）现有竞争对手间争夺的激烈程度：价格、广告、性能、特色、质量、售后服务、品牌形象。有获取新的增长机会的时候，或是感到有外部竞争力与压力的时候，会改变产品的性能、质量的时候，会率先挑起竞争。竞争对挑起竞争的企业和行业有好处，提高产品的质量、性能及服务都有所提高。但是不能升级。

竞争的强度取决于行业中厂商们采取威胁竞争对手盈利水平的行动的频率和攻击性的程度；任何一个厂商的成败不仅取决于自己，还取决于竞争对手的种种进攻性和防御性行动。

（2）潜在进入者的威胁：

好要素：新技术、新的资金、新的其他生产要素

坏要素：对市场份额进行重新分配，引起原有的市场份额、原有成本、原有产品价格以及利润水平的变化

新进入者的反应：一是进入的壁垒，二是现有厂商的反应程度。如果进入壁垒强大、或者在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小

（3）替代品的威胁

替代品是否能产生替代效应，关键看替代品是否能提供比现有产品更大的价值与价值比；替代产品的实际功能是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业受益

具有威胁的竞争者可能会来自另一个不同的行业，如果能生产很好的替代品，那么这个行业的竞争厂商们将面临很强的竞争；如果没有替代品，那么消费者对产品的价格是不敏感的；如果行业存在替代品，替代品能提供比现有产品更高的价值与价格之比，同时买方的转换壁垒很低，消费者就会有更多的选择，会对现有产品构成巨大威胁形成竞争压力；

（4）供应商价格谈判能力

从产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。

供应商可通过提高价格或降低所购产品或服务质量来威胁行业中的买方厂商，强有力的供应商的压力可能迫使一个行业内的厂商因无法跟上成本的增长而降低其获利能力。供应商对下游厂家是强势还是弱势，即供应商的价格谈判能力的大小取决于：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力条件。

（5）客户价格谈判能力

购买者与供应商不同的是：购买者更拥有谈判优势（除了在垄断行业可能出现例外的情况）

竞争导致的亏损，企业管理者的基本策略是：一是可能摆脱五种竞争力量的制约；二、引导竞争压力使其向有利于企业的方向改变；三、建立强大的安全优势

2、企业价值链构架

1）价值链的概念：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合；

2）分析价值链的目的：确认获得成本优势的机会有助于创造产品/服务差别化的机会；

3）每一个企业都是以价值链为分析架构、思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的连接关系；

3、价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干部分。并且他们能创造价值，互不相同又互不关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态的网状的过程。1）基本活动：创造价值的活动

（1）内部后勤：原材料的接受、存储和分配相关联的活动，包括原材料运、仓储、库存控制、运输调度、向供应商退货；

（2）生产作业：原材料转化为企业产品的各种活动，包括吧产品的加工、包装、设备维护、检测等（3）外部后勤：集中、存储产品不呢个将产品发送给买方的各种活动，包括成品库存管理、运输、订单处理、送货等

（4）市场销售：对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动，包括广告、促销、销售渠道选择、销售队伍管理、定价等

（5）服务：与增加产品的质量和价值先骨干的活动，包括产品的安装、适应培训、维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等，本质是产品的价值保证和增值。

2）辅助活动：保证基本活动的运行，强盗基本活动在价值形成中的间接性

（1）采购：形成物流的各种购买活动

（2）技术开发：不仅指专门的研发、还指所有改进工艺和提高产品性能的活动

（3）人力资源管理：所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发

（4）企业基础设施：不仅指企业的地点和办公场所，包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等；

3）钻石模型：是分析国家和地区的竞争力的宏观分析工具