中国营销评论zxm走进渠道共生新时代(第七篇文章)
CMO的转型时代
“向赋权客户提供价值”、“推动长期关系”以及“获取价值，衡量成效”是CMO营销转型的三个关键领域。
“整个世界的营销时代已经到来，每一位CMO身上都肩负着新的责任和使命。
”11月17日，《商业价值》与IBM在上海联合举行“以营销转型推进中国企业增长”为主题的“IBM全球首席营销官调研之中国洞察发布会”上，IBM大中华区副总裁、大中华区品牌企划及公众关系总经理周忆在致辞中表示：“这个新的时代需要前所未有的营销人才，CMO在的作用和价值，对企业来说是无可匹敌的。
中国企业在全世界商业的价值链在不断提升，中国CMO有机会书写一个传奇，这是中国CMO集体的信心与自豪。
”中国CMO处在一个什么样的环境中？如何运用新技术帮助企业建立市场洞察力？IBM全球业务咨询服务部战略与转型副合伙人夏志红表示，市场的波动性、不确定性以及全球化等变5革因素加速了营销方式的改变。
全球经济的动荡，对企业产生不利的影响，迫使企业在全球新兴市场中积极寻求增长机会。
中国成为商家的必争之地，市场竞争更趋激烈，除了北京，上海等一线城市外，城市市场的快速增长也吸引众多中国企业。
“面对这些挑战，中国企业不仅要从战略层面上转变商业模式，即实现从产品向服务的转变，以及向消费者为中心的模式转变。
也要充分利用在线工具，实现由线下到线上的业务战略的转变。
此外，通过推动营销和品牌的‘跨越式’跃进，进而提高品牌和顾客体验及忠诚度。
”夏志红说。
游泳，戏水还是溺水？“数字时代的营销，游泳，戏水还是溺水？”这是IBM《全球首席营销官调研报告》提出的一个有意思的问题。
在数字化浪潮里游弋，消费者亦能载舟亦能覆舟，品牌如果不能戏水就容易溺水。
简言之，客户能够比历史上任何时候都更多地了解并且评论与他们的打交道的企业，如果一个企业犯错，它必定无处可藏。
西门子“冰箱门”在回应罗永浩的这场社会化媒体危机公关上，着实呛了一大口水，由于没有采取妥善的处理，事件还在持续发酵。
在这个过程中，用户对西门子品牌的偏好度下降了18%。
喻国明：让用户变成粉丝要过三关
2018（第三届）中国品牌汽车市场峰会
问题。 如果不能有效地将大众传播
进行转换并渗透到算法分发过程中 去，前期传播的内容有可能就是无 效的传播，这需要传播者去研究如 何能有效地通过算法获得认同。比 如淘宝曾经有几百万个商铺，它利 用算法型分发进行传播，对于刚入 门的人而言，可以根据自己的经验 去揣测淘宝魔方在具备怎样的外部 属性时可以较多地被曝光在搜索引 擎的首页上。
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封面
COVER
喻国明：让用户变成粉丝要过三关
在新时代，如何解决营销中所面临的问题？
文 AO 记者 陈秀娟
在2018 中国品牌汽车市场峰会上，北京师范大学新闻传 播学院执行院长喻国明发表了题为“互联网发展下半场的技 术逻辑与品牌构建”的主旨演讲。他指出，近两年来，“新 时代”这个词被赋予很多政治学含义。
三大环节中的营销问题
喻国明强调，如今在品牌营销的过程中，有三个环节面 临着诸多需要解决的新问题。这三个环节是：第一，触达。
传播者将消费者诉求的信息传达 给 目 标 用 户； 第 二， 认 知。 消 费者准确地把接收到的信息解读 出来；第三，认同。当消费者对 接收到的信息认知之后，形成一 种认同，并将其放在内心深处， 最后达成“物我一体”的状态。
第三个环节需要解决认同的问
独家冠名
北京师范大学新闻播学院执行院长喻国明认为，传统时代的终结，那些原 本顺理成章发展逻辑可能被中断。因此，新时代需要更多充满智慧的创新者。
题。认同并非自然产生，尤其对于传统媒介来说，在很大程 度上扮演的不是信息传递的角色，其充当的是价值观的输入 者。只有当媒介输入的价值观被用户所接受时，媒介的传播 才是有效的传播，这个媒介才是有影响力的媒介。
《新零售模式攻略：打造全渠道营销》
《新零售模式攻略：打造全渠道营销》随着技术的发展和消费者需求的变化，传统的零售模式无法满足消费者的多样化需求。
在这种情况下，新零售模式崛起，成为当下热门的话题。
新零售模式指的是以消费者为中心，通过数字技术和物联网技术进行信息化和智能化改造，架构全渠道交互体系，从而实现无缝连接，提高消费者购物体验和品牌价值的营销模式。
在新零售模式下，打造全渠道营销至关重要。
全渠道营销是指将不同的销售渠道整合在一起，实现全面覆盖、高效运营，打造全渠道的销售网络和服务系统，为消费者提供全方位的购物体验。
如何打造全渠道营销？本文将从以下几个方面进行讲解。
一、建立数字化平台数字化平台是全渠道营销的核心。
它可以为企业提供完整的信息化和智能化解决方案，将线上和线下渠道有机融合，在全渠道营销中扮演关键角色。
企业可以通过建立自己的数字化平台，实现多渠道销售和服务体验的互相联动。
这样消费者就可以跨越线上和线下，进行多方位的购物和服务。
建立数字化平台需要考虑的因素：1、明确平台的目标和愿景：企业要明确数字化平台的目标和愿景，确定平台的业务和功能，以及平台要满足的用户需求。
2、智能化技术的应用：数字化平台需要应用智能化技术，比如人工智能、物联网技术等，来拓展渠道、增强用户粘性、提高服务品质。
3、数据整合和管理：建立数字化平台需要整合线上和线下的数据，并进行数据管理和分析，将数据转化为实际的商业价值。
数据管理和分析有助于企业了解消费者喜好和消费习惯，根据这些信息来调整销售策略，提升销售效果。
二、跨渠道融合企业需要将线上和线下的销售渠道进行融合，实现跨渠道销售。
通过跨渠道融合，企业可以实现渠道和业务互通，提高销售和服务的效率。
具体措施包括以下几个方面：1、 O2O模式：在线上和线下的销售渠道之间进行高效协同，通过线上平台带动线下的实体店销售，同时通过线下实体店推动线上销售。
2、线上店铺和线下门店：建立线上店铺和线下门店互通的渠道体系，实现两者之间的信息共享，提高销售和服务效率。
泰嘉股份：渠道关系三级跳
案例复盘客户关系得益于数字化赋能，泰嘉和渠道客户实现了从博弈的交易关系到互信的伙伴关系的跃迁。
2022年，泰嘉股份荣获工信部“制造业单项冠军示范企业”称号，成为双金属带锯条国家标准、硬质合金带锯条行业标准起草单位，其国内国际协同发展战略成效显著，分销网络遍及国内7大区域，拥有300多家渠道客户，海外投资设立分公司、品牌独家代理商，锯切产品7大品牌、429种齿形，远销50多个国家和地区。
本文以“冲突-策略-成效”为逻辑，将时间线和事件线贯穿全文，深入剖析泰嘉和渠道客户从“二元博弈的交易关系”到“数字提效的合作关系”再到“数字赋能的伙伴关系”的升级过程，为工业品渠道客户关系数字化转型提供借鉴。
初创：二元博弈的交易关系泰嘉股份的创立故事充满传奇色彩。
1994年，创始人方鸿孤身前往美插图：123RF周文辉 赵 喆泰嘉股份：渠道关系三级跳案例复盘国创业。
机缘巧合下，国内老客户委托他找金属复合材料，这让他找到了新的创业方向：国内金属复合材料市场被国外企业垄断，不得不高价进口普通级材料，不如回国创业，打破国外产品垄断局面。
“在国外我们是浮萍，回来才有土壤生存。
”方鸿说，“回国时我就想能为家乡、为祖国做些什么。
”怀揣着产业报国的理想，2003年，方鸿回到湖南创办了泰嘉股份。
当时，他指着湖南长沙望城的一片荒地，对大家说：“这里就是我们的未来。
”利益冲突正当泰嘉的金属复合材料业务做得风生水起之际，2006年，市场骤变，几个大客户开始自行生产材料，作为供应商的泰嘉“被迫”转型，开始切入双金属带锯条的生产制造。
但是，问题随之而来。
工业品厂家往往无法直接触及终端客户，因此需借助渠道客户来扩大市场销售网络。
泰嘉副总经理彭飞舟回忆说：“我们刚开始之所以只做材料，就是因为销售网络不完善，被迫转型后，营销能力不够也就成了我们的软肋。
”为了尽快建立分销网络，泰嘉决定走收购这条路。
2007年8月，泰嘉出资收购中联重科湖机分公司。
湖机分公司前身是湖南机床厂，创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，承担了国家重大工程的装备制造和锯切领域技术的研发项目，并取得了多项具有自主知识产权的专利和科研成果，产品出口十几个国家和地区。
深度分销到立体连接读后感
深度分销到立体连接读后感摘要：一、引言二、深度分销的概述和重要性三、立体连接的内涵和作用四、深度分销到立体连接的转型过程五、我国企业在转型中的挑战与机遇六、如何实现深度分销与立体连接的有效融合七、结论正文：随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业的营销模式也在不断变革。
从深度分销到立体连接，反映了中国营销模式的变迁和升级。
本文将围绕这一主题，分析深度分销与立体连接的内涵、转型过程中的挑战与机遇，以及如何实现二者的有效融合。
一、引言在过去的几十年里，我国企业经历了从传统营销到现代营销的转变。
深度分销作为现代营销的一种策略，曾一度成为众多企业的营销神器。
但随着市场环境的不断变化，单一的深度分销已无法满足企业的需求，立体连接作为一种全新的营销模式，应运而生。
二、深度分销的概述和重要性深度分销是指企业通过建立自己的销售网络，将产品快速有效地推向市场，从而实现对消费者需求的满足。
在深度分销模式下，企业对渠道、终端、物流等环节进行精细化管理，以提高产品的市场占有率。
三、立体连接的内涵和作用立体连接是一种以互联网为基础，线上线下相结合的全新营销模式。
它突破了传统渠道的限制，实现了产品、渠道、消费者之间的多方互动，为企业带来了更高的品牌价值和市场份额。
四、深度分销到立体连接的转型过程随着互联网的普及和消费者需求的多样化，企业从深度分销向立体连接的转型成为必然。
这个过程包括了渠道整合、线上线下融合、数据驱动等多个方面，旨在实现企业与消费者之间的无缝连接。
五、我国企业在转型中的挑战与机遇在深度分销向立体连接的转型过程中，我国企业面临着诸多挑战，如渠道冲突、线上线下融合难、数据化管理不足等。
但同时，这也是一次巨大的机遇，企业若能成功实现转型，将有望提升市场份额，实现可持续发展。
六、如何实现深度分销与立体连接的有效融合为实现深度分销与立体连接的有效融合，企业需从以下几个方面入手：1.渠道整合：优化线上线下渠道布局，消除渠道冲突，提高渠道效益。
企业营销渠道模式选择及其效率评估
企业营销渠道模式选择及其效率评估随着市场竞争的日趋激烈，企业开拓市场，推进产品销售的首要之路就是进行精准、多元化的营销。
企业为了提高销售业绩，拓展市场份额，常常会使用多种营销渠道模式。
企业营销渠道模式选择及其效率评估对于企业营销至关重要。
企业营销渠道模式选择企业营销渠道模式通常分为单渠道、多渠道、交叉渠道和全渠道等几种形式，因此，选择适合自身企业的营销渠道模式至关重要。
具体来说，根据企业的产品、消费者群体和销售策略，企业营销渠道模式应当有选择的增加和选择性地深化营销渠道，从而提高营销效率。
1.单渠道营销模式单渠道营销模式是指企业销售渠道比较单一，只依靠一个售点或一条销售渠道的销售模式。
这种模式优点在于渠道成本和管理成本相对较低；缺点在于渠道扩展性不足，易受到渠道失效或时间、空间限制的影响。
2.多渠道营销模式多渠道营销模式是指企业通过不同的售点、销售渠道及合作伙伴来扩大销售范围。
多渠道营销模式能够提高营销覆盖面和品牌知名度；缺点在于难以协调各渠道间的竞争，容易发生销售冲突和管理混乱等问题。
3.交叉渠道营销模式交叉营销渠道模式是一种整合营销的渠道模式，完美组合了线上和线下渠道，例如一个企业可以在线下开设实体店铺，同时在电商平台上进行网店销售。
从顾客身上获取来源广泛，妙在互相配合，保证了销售量和知名度。
4.全渠道营销模式全渠道营销模式是一种集成多种营销渠道形成的营销策略。
主要是通过线上和线下等多个渠道，把产品隐藏、展示及销售互动体验组合起来，从而达到增加销售额的效果。
总体上来说，全渠道营销模式集成起来，将会成为趋势。
企业营销渠道模式效率评估企业利用各类渠道模式达成目标的效率不同，因此，从客户价值、渠道配合、流量转化、净利润等方面对每种营销渠道进行深入评估非常重要。
1.客户价值客户价值模型是通过描述和量化客户在购买和使用过程中具有的价值来评估企业营销效果的。
具体体现在潜在客户转化率、重复购买率等方面。
针对不同的营销渠道，企业可以针对性地获取相应的客户价值评估。
新零售摘抄笔记有感
新零售摘抄笔记有感新零售第一章三大变革催生新零售第一节什么是新零售1、新零售不是什么新零售不是O2O，O2O缺乏新零售中的体验感，新零售需要的是全渠道的融通，即商品通、会员通、服务通。
新零售不是C2B,C2B随着智能制造、私人订制的发展，却难以基于个体按需匹配，难以实现千人千店，就算实现也会因为消费需求、潮流变化太快跟不上，就算跟上成本必然增加。
新零售不是新业态，新业态只是零售渠道表现形式的创新，所以说的不全面。
到目前为止，根据其经营方式、商品结构、服务功能、选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定经营场所等因素，零售业分为17种业态。
如，满足便捷需求诞生了便利店。
满足品质性需求诞生了专卖店业态，满足价格诞生了大卖场业态。
2、新零售是什么新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，它的三大特征是，以心为本、零售二重性、零售物种大爆发。
新零售有四大内涵①新零售是消费者赋能新零售时代消费者被赋能体现在两方面，一是以消费者需求为出发点，零售需要考虑的不再是我有什么、我要卖什么、在哪里卖而是顾客需要什么、什么时候需要、需要多少。
二是、选择成本更低、效率更高。
过去货比三家的时间成本更高。
新零售通过全渠道让用户接触商品更加便捷和高效②新零售就是供给侧改革新零售的供给侧升级主要体现在三方面。
一、是全渠道。
即电脑、手机、APP、微信商城、直营门店、加盟门店等多种线上线下渠道的全面打通和深度融合，商品、库存、会员、服务等环节贯穿为一个整体。
全渠道具有三个特征：即全程、全面、全线。
消费者从接触一个品牌到最后购买中，全程会有五个关键环节：搜寻、比较、下单、体验、分享。
企业必须在这些关键节点保持与消费者的全程、零距离接触。
全面，企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程的数据，及时互动、掌握消费过程中决策变化，提出建议，提升购物体验。
全线，渠道发展经历了单一变多渠道的过程，新零售建立全渠道的联合方式，通过多种数据的共融共通，即商品通、会员通、服务通。
新零售全渠道营销实战第六章读后感
新零售全渠道营销实战第六章读后感渠道构建，全渠道战略多维布局深度营销，新零售时代的品牌运营96%人的选择开通VIP低至0。
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ZARA中国市场营销策略分析
ZARA中国市场营销策略分析引言概述：ZARA作为一家国际知名的时尚品牌，向来以来都在中国市场上保持着强劲的竞争力。
本文将对ZARA在中国市场的市场营销策略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
一、产品定位和差异化1.1 独特的设计理念ZARA在中国市场上的成功之处之一在于其独特的设计理念。
与其他品牌相比，ZARA更加注重时尚潮流和快速反应市场需求。
通过不断更新设计和推出新款式，ZARA能够吸引年轻消费者，并保持其品牌的新鲜感。
1.2 高性价比的产品ZARA在中国市场上的另一个竞争优势是其高性价比的产品。
尽管ZARA的价格相对较高，但其产品的质量和时尚度使得消费者认为物有所值。
此外，ZARA还时常举办促销活动和打折销售，吸引更多消费者。
1.3 灵便的供应链管理ZARA通过其独特的供应链管理系统，实现了产品的快速更新和灵便的库存管理。
与传统的供应链管理相比，ZARA更加注重与供应商的密切合作，以便更好地满足市场需求。
这使得ZARA能够更快地将新款式推向市场，并及时调整库存。
二、线上线下结合的销售渠道2.1 优化的线上购物体验ZARA在中国市场上通过建立完善的线上购物平台，提供便捷的购物体验。
消费者可以通过ZARA的官方网站或者挪移应用程序随时随地浏览和购买产品。
此外，ZARA还提供在线定单跟踪和退换货服务，进一步提高了消费者的满意度。
2.2 实体店与线上店的无缝衔接ZARA在中国市场上实施了实体店与线上店的无缝衔接策略。
消费者可以在实体店试穿和体验产品，然后在线上购买。
反之亦然，消费者也可以在线上下单，然后在实体店取货。
这种无缝衔接的销售渠道使得消费者可以更加灵便地购买产品，提高了购物的便利性。
2.3 数据分析和个性化推荐ZARA通过对消费者购物行为和喜好的数据分析，实现了个性化推荐。
根据消费者的购买历史和浏览记录，ZARA能够向消费者推荐适合其喜好的产品，提高购买转化率。
这种个性化推荐策略进一步增强了消费者的购物体验，促进了销售增长。
七种动力整合营销
七种动力整合营销随着市场竞争的日益激烈，企业需要寻找新的营销策略来获得竞争优势。
整合营销是一种多层次的、协调一致的营销方法，通过将不同的营销动力结合起来，以达到更高效的营销目标。
本文将介绍七种动力整合营销的具体应用。
一、产品动力产品动力是整合营销中的核心动力之一。
企业应通过不断改进产品质量、功能、品牌形象等，来满足消费者的需求与期望。
同时，将产品与品牌形象有机结合，使消费者在购买过程中获得愉悦的消费体验，从而激发他们对品牌的忠诚度。
二、价格动力价格动力是企业在整合营销中需要考虑的重要因素之一。
通过采取合理的价格策略，如折扣、优惠券、促销活动等，来吸引消费者购买产品。
此外，与竞争对手的价格进行比较，以确保自身的价格具有竞争优势，并能够获得更多的市场份额。
三、渠道动力渠道动力是企业在整合营销中需要关注的另一个要素。
选择适当的销售渠道能够帮助企业更好地传达产品信息，提高销售效率。
例如，通过建立线上线下相结合的销售模式，将产品推广到更广泛的消费者群体中，实现销售的增长。
四、沟通动力在整合营销中，沟通动力是非常重要的一环。
企业需要通过有效的沟通手段，如广告、公关、社交媒体等，向消费者传递产品的特点和优势，并与他们进行有效的互动。
此外，企业还可以通过与业界和社会公众进行沟通，提高企业的公信力和形象。
五、个性动力个性动力是指企业在整合营销中注重个性化服务和定制化产品的能力。
通过了解消费者的个性需求，并提供相应的产品和服务，企业能够吸引更多的消费者，并提高他们的忠诚度。
个性动力还可以通过用户数据分析和推荐系统来实现，从而提供更好的购物体验。
六、服务动力服务动力是整合营销中不可或缺的一部分。
提供优质的售前售后服务能够增加消费者的满意度，提高品牌形象。
企业可以通过建立客户服务热线、在线客服等方式，及时解决消费者的问题和投诉，增强消费者对品牌的信任感。
七、感知动力感知动力是指企业通过品牌营销和形象传播来引发消费者的情感共鸣。
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深度分销还有明天吗？当然有！但前提是必须熬过今天。
走进“渠道共生”新时代(第七篇文章)
文/刘新华 范莉莉
在上一篇中，笔者建议那些非行业领导者的企业采用“浅度分销”模式。
这是因为，深度分销固然会给这些企业带来一定程度的快速成长，但在新的形势
下，深度分销也同时会悄然吸干企业的“血液”，使企业经营状况恶化，令企业
“一病不起”。
或许有人反诘：在中国产业集中化如火如荼的今天，市场结构正在从垄
断竞争向寡头垄断阶段发展，你不做，但如果别人在做，那么你今天就可
能率先被吃掉。没有今天，何谈明天？
诚然，对于深陷“深度分销”的竞争各方而言，在无法达成卡特尔联
盟的情况下，从博弈论视角，“做”确实是“下策中的上策”，是“坏中
取好”的最优策略。这也是众多企业明知深度分销过头了，但总是欲罢不
能的根源所在。
那么，如何才能熬得过今天呢？
答案是：渠道共生。
源于生物学的营销范式（一级）
生物学家们曾经很吃惊：一只凶猛的疣猪竟然会食蜱鸟在它背上昂首阔步
地蹦蹦跳跳？究其原因，这两者是互利共生的关系：食蜱鸟会从疣猪厚皮的褶纹
中觅食蜱虫，从而找到食物；而疣猪却可以借此减轻蜱寄生的痛苦。再如蜜蜂与
无花果、水母与海螺，昆虫与植物……它们都是互蒙其利，依存共生。这样的共
生例子在生物界不胜枚举。
在营销领域也存在类似现象。1966年，艾德勒 (Adler)就在《哈佛商业评
论》上发表《共生营销》一文，他提出:“共生营销就是两个或两个以上的品牌
或企业，为了实现资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力，达成了长
期或短期的合作联盟关系，共同开发和利用市场机会。”
20年后，P.Rajan Varadarajan & Daniel Rajaratnam阐述了共生营销的阐
述了自己的看法:“共生营销是是两个或更多个相互独立的组织在资源或项目上
的联盟，以达到增强双方市场潜力的目的。”
之后，众多学者对共生营销的模式进行了研究： MinheeSon等提出联合促销
策略，利于双方发展。肖恩·克拉克在《合作营销》中建议使用联合广告的形式
进行合作营销，同时也探讨了战略联盟、企业上下游的合作关系，以增进品牌信
息传递速度。
共生的本质：减少交易成本（一级）
在渠道领域，同样有共生现象，笔者认为，所谓渠道共生，指的是两个或者
两个以上的企业，在渠道操作上形成某种形式的联盟，以便实现资源优势互补，
从而用最小的成本去有效渗透并覆盖市场。很显然，渠道共生只是共生营销的具
体应用之一。
渠道共生的本质说穿了，就是一个成本与效益的平衡问题。康师傅开的“全
家”便利店（CVS），为什么要“助纣为虐”销售统一产品呢？因为，“全家”如
果只卖康师傅自己的产品，那么，“全家”注定流血经营，入不敷出，销售其他
更多的品项可以分摊成本。于是，康师傅和统一这对冤家，在“全家”这个窄路
上实现共生了。同样的道理，在统一开的“7-11”便利店，照样销售康师傅产品，
康师傅和统一在“7—11”同样实现共生。
渠道共生在现实生活中还有很多类似比喻：各大航空公司都是共用一个机
场，其中的道理显而易见，每家航空公司都单独为自己修建一座机场根本没有必
要。
渠道共生的理论基础也很简单，有兴趣的读者，可以自行去翻阅罗纳斯·科
斯的交易成本理论。一句话概括就是，渠道共生的企业，可以在搜索信息成本、
人员成本、执行和监督成本上共同分担，从而节约大量的交易成本。这样一来，
深度分销照常在做，但却减少了深度分销的固定费用（尤其以人事费用为巨），
从而在与对手的重复性博弈中，赢得成本领先优势。
渠道共生的三种方式（一级）
笔者在这里结合实务层面，介绍三种渠道共生方式，希望读者对深度分销的
“今天”能够有所领悟：
1.厂家内部自我共生：（二级）
近年，一些大型快消品企业在的深度分销上可谓登峰造极。如国内
某知名台资企业宣称要直接掌握终端200万点，还对分线操作推崇备至：方便面、
饮料、糕饼各派一个团队负责。团队之间的磨合暂且不说，单这成本就高的吓人。
时至今日，诸如上述这家企业的分线操作的运行情况怎样了?
答案是：该企业已经在乡镇渠道、现代化渠道、封闭渠道等局部渠道合线，
甚至干脆考虑全面合线了。这也正印了一句古话：话说深度分销大势，分久必合，
合久必分！
为什么要合线呢？共生效应也。以上述企业为例，以前是四个业务服务一
个店头，现在改为一个。尽管一个人服务的精细度肯定不如四个，但整体算下来，
人力成本大大缩小则是不争的事实。
2.厂商间的协同共生：（二级）
可能有人难以理解，厂商间尤其是同品类厂商之间，一般存在或多
或少的竞争关系，攻击对手还来不及呢，遑论和谐共生。
实际上，厂商间协同并不新鲜，国外企业一般都有这个观念，并且
有诸多成功合作的案例，只是本土品牌在这方面比较欠缺而已。
比如，雀巢公司曾经把旗下冰爽茶交给与可口可乐销售。雀巢公司
乃世界上最大食品公司，为何不用自己的渠道呢？另一方面，可口可乐是
世界软饮料第一品牌，为何愿意养别人的“孩子”呢？个中原因还是共生
效应。
类似的例子数不胜数。葛兰素史克2010年进入中国市场，为了强化分
销网络，加快铺市速度，与统一企业签订了独家分销协议，两家企业在渠
道领域实现共生。近日，康师傅正式联姻百事可乐，两家巨头将在分销领
域开展合作……
3.厂家在渠道中间商处共同寄生：
深圳宝安区的一个“崔金晶”货仓耐人寻味。这不过是一个普通的
批发商货仓，却有以下特别之处：
1. 一般批发商年销售额大约为一两千万元。当今批发商日渐凋零的
大背景之下，这个货仓居然逆势膨胀，一年销售规模高达20亿元，让人咂
舌。
2. “崔金晶”为何能够做到如此规模？因为这个批发商的产品价格
便宜，甚至比厂家直供的终端价还低很多，方圆几十公里内的小店
都愿意到“崔金晶”货仓进货。
3．是什么支撑“崔金晶”的低价呢？因为这个货仓虽然是个批发商，
但他享受的价格比经销商还低。道理前面已经预先埋伏，这个批发
商一年销售额超过20亿元，比一般经销商大多了，其议价能力自然
很强。
4.一般批发商削尖脑袋想成为厂家的经销商，也尽管很多知名厂家
纷纷抛出绣球，但这个批发商却不愿被厂家“收编”。因为，该公司老板
知道，如果做了品牌经销商，就不能销售同类的其竞品。但如果只做批发
商，则不受此约束，可以销售所有品类、所有品牌的产品。所以，在这个
货仓，几乎所有的品牌、品类都有陈列，SKU竟然达到5000个。
您一定一头雾水，说了半天，这个货仓为何能够做这么大呢？因为
这个批发商有30个分销业务，有30部送货车，不仅品项齐全，可以减少
终端的进货，实现“一站式”组合送货。
也就是说，这个分销商的分销能力超越了厂家，分销成本却比厂家
低很多。所以无论厂家如何强势，都心甘情愿地共同寄生在这个“崔金
晶”货仓下面。
众多一线品牌在“崔金晶”的共生令人惊叹。笔者的感悟是：这或
许是渠道成员在深度分销之后的自我修复调整，或者厂家深度分销发烧
后的理智的回归。
结束语
综上所述，一味追求深度分销的时代或许已经过去，勇于共生、善于共生
才是真正智慧的企业在新时代下岿然屹立的不二法宝。（编辑：赵晓萌
myhouse02@163.com）
（作者单位：西南交通大学经济管理学院）