6-Sigma常见问题
关于SixSigma的常见问题
我们很多时候都会被问道:"看起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么还需要做六个西格玛?" 诚然, Six Sigma和TQM在很多方面是相似的, 同时, 在各自使用的工具方面,大部分的工具都是一样的. 两者也都强调持续改进, TQM的PDSA和Six Sigma的DMAIC也是基本类似.那么, 真正的区别在哪里呢? 其实最大区别在于两者之间在推动方面的不同, 六个西格玛非常注重从上往下的推动, 最高领导层的参与和重视, 强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系, 强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩. 而这些都是区别于TQM最大的地方. 也是Motorola, Allied Signal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..Six Sigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司, 但是六个西格玛成功与否, 和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言, 在推动六个西格玛方面, 可以更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源, 取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛, 并准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程, 这样的方法可以吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛, 这也是我们在是否提供公开课程上非常谨慎的原因. 我们认为, 成功的推动六个西格玛需要以下几点:管理层的支持培训资源的配备- 内部资源和外部资源持续不断的沟通严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式, 在很多时候只能起到培训的作用, 而对于其他方面的要求, 难以解决. 我们建议的方式是由咨询顾问公司, 根据您公司的要求和实际情况, 制订出合乎实际需要的方案和计划, 以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您可以从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导, 成为您公司的黑带. 这些员工应当是有一定的数学和统计基础, 具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?Six Sigma最初的起源是从Motorola公司. 在1980年代和1990年代的初期, 摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样, 面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位. 而这当中, 最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品.在1987年, 在Motorola的通信部门, Six Sigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了. 六西格玛对于Motorola来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较, 并以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长Bob Galvin的支持下, 六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来, 从1987年到1997年, Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益. 整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期, Allied Signal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引入了Six Sigma, 董事长Larry Bossidy, 在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长Jack Welch.到今天, 已经有许多公司意识到Six Sigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处, 并开始推动六西格玛, 他们包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.现在有哪间公司是一间Six Sigma的公司?这个问题也被经常问到. 我们的回答是没有任何一间公司可以说已经是Six Sigma的公司. 即使是Jack Welch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司, 到今天, GE也并不已经是一个六西格玛的公司.其中的原因是: 首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的, 当今天你在满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时, 明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求, 你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次, 即使你在客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上都已经是六个西格玛的水平, 由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系, 仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司, 而只能说我们在满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛并不是一个我们要到达的地方, 而是一个持续改进的方向。
推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题
/推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题精益六西格玛管理项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。
比如项目的基线目标是凭感觉先写上去的。
到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相去甚远。
还有项目该不该值得立项？项目指标是否合理？财务收益怎样计算？这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。
很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。
一、首先是立项不合适。
比如，问题的重要性和必要性低，一但发现改善时需要投入时，一般都会搁浅。
如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。
选了一些夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。
这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而公司管理层是最了解和掌握这些信息的，在把关时要认真处理。
二、项目的指标不合适：既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢？确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据，合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。
很多项目到后来，做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。
有一个项目：降低公司的能源成本。
由于直接选择过去一年消耗的能源为基数，在项目完成之后一年的能源消耗量或费用还增加了10%，项目看不到收益，原因就是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。
因为第二年的产量增加了40%，能源总量就增加了。
这样选用每万元产值的能耗指标就合适些。
三、三、项目的范围选得太大，改善成果不可控。
比如，提高xxx 产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。
过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的不良又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目也永远没法关闭。
六西格玛管理-6 sigma试题 精品
单选题（1-25）1.在下列陈述中，不正确的是：A.六西格玛管理只是一种解决质量问题的工具；B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略；C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式；D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。
2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的?A.绿带可以作为成员参与六西格玛黑带项目B.绿带可以作为项目组长负责六西格玛绿带项目C.绿带可以作为项目组长负责六西格玛黑带项目D.绿带可以作为组员参与六西格玛绿带项目3.朱兰的质量管理三部曲是指：A.质量策划-质量控制-质量改进B.质量目标-质量策划-质量改进C.质量战略-质量目标-质量控制D.质量分析-质量策划-质量改进4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是：A.对于同一产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失B.对于同一产品质量特性，只要在规格范围内，减少波动与减少质量损失没有关系C.对于同一产品质量特性，减少波动同时可以减少质量损失D.对于同一产品质量特性，减少波动会增加质量损失5.精益生产的核心理念是：A.实现拉动生产B.减少一切不必要的浪费C.实现质量水平零缺陷D.看板管理6.按照平衡记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，可以作为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系：A.财务B.顾客C.内部流程D.学习与成长7.在六西格玛项目的界定（Define）阶段进行问题陈述时，以下哪种描述是错误的：A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响B.要将造成问题的原因和改进方案一起描述C.应阐明问题发生的条件（时间、地点等）和频率D.应阐明问题导致的损失8.SMT（Surface Mount Technology，表面封装技术）生产主要由锡浆印刷、插件和回流焊三道工序组成，某企业统计发现，该SMT生产线的DPU=0.04，产品在该生产线上的缺陷机会数为200，则该SMT生产过程的DPMO为：A.8B.200C.5000D.5009.根据KANO模型分析顾客对手机的需求，有人提出手机电池要安全（不能爆炸），这一需求应属于：A.期望型需求（满意度与满足要求的程度成正比）B.兴奋需求C.基本需求D.以上都不对10.有关SIPOC 图的描述，不正确的是：A.SIPOC 图描述了项目所涉及的范围B.SIPOC 图描述项目的主要过程C.SIPOC 图描述了过程的输入和输出D.SIPOC 图描述了过程的增值活动和非增值活动11.某六西格玛项目的主要任务是分析一个复杂的施工过程并试图缩短工期，通过作业分解已经掌握了各项活动的时间和前后关系，为了分析计算工期和优化资源，该项目组应该采用：A.PDPC 法B.因果分析C.网络图D.排列图12.以下是某企业的六西格玛绿带项目的选题，你认为哪一个选题不太妥当？A.减少Ｃ车间油料损耗量B.提高Ｄ企业产品的竞争力C.缩短Ａ生产线换模时间D.降低Ｂ车间产线库存量13.某六西格玛团队通过抽样估计某生产过程生产的某零件的关键尺寸的均值，若过程是稳定的且抽样是随机的。
总结企业推行六西格玛失败的原因解读
总结企业推行六西格玛失败的原因一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）。
六西格玛黑带考试笔记.
54. 强力变压器公司的每个工人都操作自己的15 台绕线器生产同种规格的小型变压器。
原定的变压之电压比为2。
50，但实际上的电压比总有些误差。
为了分析究竟是什么原因导致电压比变异过大，让3 个工人，每人都操作自己任意选定的10 台绕线器各生产1 台变压器，对每台变压器都测量了2次电压比数值，这样就得到了共60 个数据。
为了分析电压比变异产生的原因，应该：CA. 将工人及绕线器作为两个因子，进行两种方式分组的方差分析（Two-Way ANOVA),分别计算出两个因子的显著性，并根据其显著性所显示的P 值对变异原因作出判断。
B。
将工人及绕线器作为两个因子,按两个因子交叉（Crossed）的模型，用一般线性模型（GeneralLinear Model)计算出两个因子的方差分量及误差的方差分量,并根据这些方差分量的大小对变异原因作出判断.C. 将工人及绕线器作为两个因子，按两个因子嵌套（Nested）的模型，用全嵌套模型(Fully Nested ANOVA）计算出两个因子的方差分量及误差的方差分量,并根据这些方差分量的大小对变异原因作出判断.D. 根据传统的测量系统分析方法（GageRR Study- Crossed），直接计算出工人及绕线器两个因子方差分量及误差的方差分量,并根据这些方差分量的大小对变异原因作出判断.56。
M 公司中的Z 车间使用多台自动车床生产螺钉，其关键尺寸是根部的直径。
为了分析究竟是什么原因导致直径变异过大,让3 个工人,并随机选择5 台机床，每人分别用这5 车床各生产10 个螺钉,共生产150 个螺钉,对每个螺钉测量其直径，得到150 个数据。
为了分析直径变异产生的原因,应该：CA. 将工人及螺钉作为两个因子,进行两种方式分组的方差分析(Two-Way ANOVA），分别计算出两个因子的显著性，并根据其显著性所显示的P 值对变异原因作出判断。
B. 将工人及螺钉作为两个因子，按两个因子交叉（Crossed）的模型,用一般线性模型（GeneralLinear Model）计算出两个因子的方差分量及误差的方差分量，并根据这些方差分量的大小对变异原因作出判断。
六西格玛的常见问题解答(doc 9页)
六西格玛的常见问题解答(doc 9页)六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。
以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。
六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。
一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。
推行Six Sigma咨询中六西格玛管理法存在的问题
推行Six Sigma咨询中六西格玛管理法存在的问题1、Six Sigma咨询不等同于统计技术的应用六西格玛辅导公司发现与其他管理方法相比，Six Sigma确实大量使用了统计工具，这也是其区别于企他管理方法的重要特点之一。
但Six Sigma的关键不在于数据统计，Six Sigma强调统计技术的应用，是由其“基于数据决策”的核心理念决定的。
这种理念和行动在很多企业是缺失的。
从成功实施Six Sigma 的企业来看，必须要把“数据决策”这种严谨、科学的管理模式转换为企业和员工的自觉行动，并融入到企业的生命和血液――即企业文化中。
此外，从战略层面来看，必须要强化行动和战略的有机结合，只有战略和战术的良好配合，才能真正发挥Six Sigma管理法的作用。
2、Six Sigma咨询不等同于做项目六西格玛辅导公司发现很多企业在导入Six Sigma管理时，首先是以成功的项目为开端的，但这不是说Six Sigma就等同于做项目。
从工作推进的策划到支持基础的构建，从Six Sigma与企业管理流程的紧密结合到深入融合到企业文化中去，并不仅仅局限在项目管理的范畴。
尤其需要强调的是，为了克服Six Sigma的局限性，必须要将其纳入企业流程管理这一更大的范围内，流程所有者须确保所有的项目都要围绕流程完成和企业目标实现这一整体。
仅仅把Six Sigma定义在一个个的项目，而不从企业管理的整体来入手，很容易造成企业发展总体目标的偏离，因此要把Six Sigma和企业的业务流程管理有机结合，才能3、Six Sigma咨询是管理的变革，而不仅仅是一项技术革新六西格玛辅导公司认为很多人将Six Sigma视为技术工具，认为只是一项管理技术，但就其根底而言，Six Sigma更是一场管理上的革新。
引入Six Sigma管理方法，不仅要在技术上进行突破，还需要改变企业中人的行为和思想。
因为Six Sigma不是一簇而就的，它是一种需要持续推进和不断完善的管理战略。
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
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备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
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第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
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案例一：列车运营
解决问题的六步法
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脱轨
解决问题的六步法
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问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
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STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
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➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
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选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
六西格玛黑带考试试题库共147题(含答案)
姓名:单位:本试卷分为基础知识题和综合能力题两部分，总分为100分。
其中基础知识题为标准化命题，每道题有3到5个选择,请从中选择一个最佳答案，共分为五个阶段,即D 阶段、M 阶段、A 阶段、I 阶段、C 阶段,共90题,每题1分,总共90分，综合能力题为论述题，共2题，每题5分，总共10分。
请将答案写在答题纸上，考试时间为180分钟，考试结束时请将试卷和答题纸一起上交。
基础知识题基础知识题第一阶段第一阶段::界定界定阶段阶段阶段(20(20×1)1) 本阶段涉及内容本阶段涉及内容::项目界定项目界定、、管理概述管理概述、、劣质成本劣质成本、、六西格玛设计六西格玛设计 1．6SIGMA 诞生于 公司A. GEB.摩托罗拉C.三星D.索尼 2．下列哪个亚洲国家未开展6SIGMA 活动A. 韩国B.日本C.印度D.伊朗 3．6SIGMA 质量关注的是:A. 顾客满意B. 减少缺陷降低成本C.A+B 4．下列关于6SIGMA 概念说法错误的是: A. σ就是标准差,是衡量波动大小的指标B. 6SIGMA 水平意味着百万机会中缺陷数为3.4C. 6SIGMA 水平意味着公差界限内能容纳6个σD. 6SIGMA 水平相当于CP=2,CPK=1.5 5．KANO 将质量分为三类，下列哪一个不是：A.当然的质量B.一元质量C.魅力质量D.满意质量 6．下列内容中哪一个不是6SIGMA 典型的组织结构A)Champion B)MBB C)GB D)BB E)CFO 7．6SIGMA 的方法论是：A.DMAICB.PDCAC.PSPD.SPC 8.6SIGMA 的核心是关注:A.企业B.顾客C.战略D.企业和顾客的双赢9.收集了500个关于比萨饼配送的数据,发现有25个迟到,10个太冷,7个损失,8个有错误的成分,请计算DPMO 值A.5% B 0.1 C.100000 D.25000 10.劣质成本与质量水平的关系A.质量水平越高,劣质成本越高B.质量水平越低,劣质成本越低C.合适的质量水平劣质成本才最低D.质量水平与劣质成本无关11.彼德.潘德提出的六西格玛设计的模型是:六西格玛黑大试卷A.DMAICB.DMADVC.IDDOVD.IDOV12.下列内容哪一个不属于六西格玛设计的内容A.设计一新流程B.重新设计供应商管理模式C.老流程的重新设计D.改进流程13.界定阶段的工作包括:1) 编写项目任务书 2) SIPOC 分析 3) 经济效益预算 4) 原因分析A.1)+2)B.1)+2)+3)C.1)+2)+3)+4)D.1) 14.六西格玛的技术支持软件是:A MATLAB B.SPSS C.EXCEL D.MINITAB15.在问题和机会的陈述中,下面哪一个关注点是错误的A.不陈述问题发生的原因 B 不陈述解决方法C.不描述问题的过失和责任D.不描述问题的大小和发生的频率 16.项目的范围包括:1)流程范围 2)组织范围 3)工作场所范围 4)产品范围 A.1)+3) B.2)+3) C.1)+4) D.2)+4) 17.选择团队时应采用的方法A.流程分析B.因果分析C.项目相关方分析D.矩阵分析 18.SIPOC 是英文缩写,下面的解释哪一个不正确A.I 是输入B.P 是产品C.O 是输出D.C 是顾客 19.下面关于SIPOC 作用的描述哪一点不正确A.识别过程角色,知道谁是顾客,谁是供应商B.界定项目范围,顾客需求在有效范围内传递C.着眼过程细节,找出关键的结果（Y）D.着眼全过程,对过程进行整体分析 20.下面关于经济效益预算正确的是:A.经济效益预算是项目完成后关于项目所产生的经济效益的结算B.经济效益预算是改进后项目水平与改进前项目水平的差值所产生的经济效果C.经济效益预算是项目目标水平与改进前水平的差值所产生的经济效益的估计值D.以上说法都不对第二阶段第二阶段::测量阶段测量阶段(20(20×1)1)本阶段涉及内容本阶段涉及内容::统计基础统计基础、、MINITAB 软件操作软件操作、、MSA MSA、、区间估计区间估计 21．设随机变量X～N（1，4），则)20(≤<X P 为： a．1-2Φ（0.5） b．2Φ(0.5)-1 c．2u 0.5-1 d．1-2u 0.522．从某灯泡厂生产的灯泡中随机抽取100个样品组成一个样本，测得其平均寿命为2000小时，标准差为20小时，则其样本均值的标准差约为： 。
六西格玛绿带试题及答案
六西格玛绿带试题及答案绿带考试试题B姓名：单位：得分：⼀、填空题：(每题1分，10题，共10分)1. 六西格玛是⼀套系统的、集成的业务改进⽅法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理⽅法。
2. 6σ在统计上表⽰⼀个流程或产品在⼀百万次使⽤机会中只出现3.4个缺陷。
3. 质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全⾯质量管理阶段。
4. 西格玛⽔平(Z值)为零时对应的流程/产品的 DPMO是 5000005. 六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、控制6. 6σ的核⼼概念有客户、流程、现有能⼒、应有能⼒、缺点、变异。
7. ⼀个过程由三个⼯作步骤构成（如图所⽰），每个步骤相互独⽴，每个步骤的⼀次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。
则整个过程的流通合格率为（ 92% ）8. 问卷调查的三种调查⽅法是⾃填问卷法、电话调查法、访谈法9. QFD的作⽤是将顾客的期望转化成为技术要求。
10. 排列图是建⽴在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20%的因素。
11. 流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。
12. 影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。
13. 制造业的七种浪费：纠正/返⼯、过量⽣产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。
14. 已知化纤布每匹长100 ⽶，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10的 Poisson 分布。
缝制⼀套⼯作服需要4 ⽶化纤布。
问每套⼯作服上的瑕疵点数应该是：均值为（ 0.4 ）的（Poisson 分布）15. 产品流程包括⼈、机、料、法、环、测六个因素。
16. GageR&R ⼩于10% 时，表⽰测量系统可接受，GageR&R在10%~30% 时，表⽰测量系统也许可⽤，也许要改善。
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6-Sigma:常见问题
1) 问： 在建立6-Sigma文化时是否需要企业外的人力资源？
答: 不需要。实施6-Sigma的公司不需要在现有的组织中加入其他
的的人力资源。在许多案例中，实施6 Sigma策略的公司会从公司现
有的员工中选出一部分来接受6 Sigma培训，随后全职或兼职的参与
实施降低成本项目。对于大多数的中小型企业来说，这种做法是非常
适合的。
然而，也有例外， big MNC就曾经负责为整个公司范围实施6 Sigma
项目。在这种情况下，公司可以通过在有黑带资格的员工中选用，或
者雇佣专 业黑带资格人员，将6Sigma项目委托给全职黑带人员。
2) 问: 在生产性企业中选择黑带人员的标准是什么？
答: 黑带人员在企业应用6 Sigma方法选择项目时起着领导的作用。
黑带人员依据预先定义的目标管理项目，并在选出的队员和其他关注
项目的人员中起到协调的作用。
因此，黑带人员的选择标准是具有基本的统计知识背景，并且有一定
的相关工作经验。另外，其它非技术性特点和技巧包括团队建设，时
间管理，人际关系技巧，和报告分析能力也是同等重要的。一般在生
产性企业中，会选择 程序工程师，以及质量和生产人员。
3) 问: 如何将财务回报同6 Sigma项目相联系起来?
答: 在 6 Sigma项目结构中，有必要具有财务方面的功能。在许多案
例中，这个功能被称为6 Sigma 财务部门。这个部门的角色和责任是
为了计算实施每个项目所节省的经费。中心应该和项目黑带人员紧密
联系，通过规定的形式确定项目的利润或亏损。中心的这一输入在最
终项目报告中是非常重要的部分。
4) 问: 6 Sigma 项目会对中小型生产企业生效吗？应该如何实施6
Sigma 方法?
答: 6 Sigma 战略的焦点是通过系统构架，永久减少过程变量，获得
有突破性进展的结果，因此6 Sigma项目尤其适合中小型企业。其中
一个原因是，对于大多数的中小型企业来说，企业很少有或没有提高
工程师技巧能力的战略焦点。另外多数情况下焦点也经常是救火工
作，而不是有关成本降低或改善的项目。
企业可以选择一些候选人来接受6 Sigma DMAIC方法培训，然后在
企业内部执行所选成本降低项目。候选人可以兼职的形式担任这一角
色。这种形式已在全世界的中小型企业中取得了良好的效果。
5) 问: ISO 9000，TQM和6 Sigma之间的区别是什么?
答: ISO 9001:2000质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准。这
一标准规定了使用本标准的企业如何建立以顾客为焦点的内部系统，
满足顾客需求，从而增加企业收益。在大多数案例中，使用本标准的
企业会要求三方面都遵从的审核
全面质量管理（TQM），他们是Malcolm Balridge (美国)和EFQM (欧
洲)制定的，比ISO 9001:2000 标准的要求更深入的管理模式。尤其
是，TQM的两种模式强调更深入的主要因素，例如领导层，以及和
顾客，员工，团体，业务有关的战略规划和成果。许多国家的证书的
颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。
6Sigma是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO
9001:2000 和TQM之间最大的区别是，6 Sigma使用的是针对持续性
和有突破性改善的工具。因此，6 Sigma 可以与以上两种标准联合使
用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施6 Sigma 的先决条件。