精益六西格玛项目需要回答的十个问题及常用工具
精益六西格玛管理六大工具
精益六西格玛管理六大工具工具一：质量功能展开（QFD）质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。
这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。
质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。
在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。
工具二：测量系统分析（MSA）测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。
测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。
偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。
工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
实施精益六西格玛（LSS）需要注意哪些问题？
实施精益六西格玛（LSS）需要注意哪些问题？基于对国内近百家企业实施精益六西格玛的调研发现，虽然精益六西格玛在国内外的组织实施取得了不菲的成绩，但仍有一些问题需要关注。
具体如下：1) 通过精益六西格玛建立持续改进与创新的模型组织的可持续改进模式不是一蹴而就的，组织实施精益六西格玛不能简单地借鉴其他相似组织实施精益六西格玛的经验并机械地照搬照抄，而应从组织的实际业务流程出发，系统梳理组织生产过程中存在的问题，在综合考虑组织文化、战略变更、管理层变更、培训转化、项目管理模式的基础上，不断吸收、融合适用于组织实际的管理理论与方法，进而总结提炼加工为符合组织实际情景的可持续发展和创新管理的模式。
2) 防止精益六西格玛成为一种“精英文化”精益六西格玛强调全员参与和团队相互合作与协调，需要在领导的支持与参与下鼓励员工积极主动地参与跨职能、跨部门的合作以实现持续改进和创新。
然而在实际实施精益六西格玛时，部分组织追求使用复杂的统计技术和软件，使得推行精益六西格玛成为质量部门的独立工作，这样不仅不能提高产品的质量，而且容易激发基层员工的抵触和反感情绪。
为了真正发挥精益六西格玛持续改进的作用，组织应选择适合组织实际的精益六西格玛工具并充分调动员工的主动性与积极性，使其了解精益六西格玛的理念并将其自主应用于实际工作过程中。
3) 防止DFSS陷入技术“陷阱”设计质量决定产品和流程的固有质量。
为了真正实现从源头保证质量，必须开展DFSS。
但在实际应用过程中，DFSS被视作一种高深的技术，令人望而生畏。
其实不然，DFSS的本质是一种设计过程的组织管理模式，即按照合理的流程，运用科学的方法准确理解和把握顾客的需求，采用并行工程的思想，对产品/流程进行稳健性设计，使产品/流程在低成本情况下实现高质量，同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力。
精益六西格玛管理选项常见问题
精益六西格玛管理选项常见问题精益六西格玛管理选项常见问题如下：（1）所选项目范围太宽。
由于采用了自上而下的战略分析法选项，其项目的系统性较强，涉及流程较多，要在4~6个月内解决问题，时间可能会不足，从资源调配也可能会遇到障碍。
（2）所选项目指标太多。
在选出的项目里关注点多而导致确定的考量指标也变多。
精益六西格玛项目课题解决问题讲求聚焦，不可贪大求洋，最终可能导致问题难以彻底解决。
也可能引伸项目范围扩大化，导致后期项目运作过程中问题交织，不能按时完成。
一般项目可最多关注两个指标较为适宜。
（3）所选项目财务收益不明或暂时收益太低。
这类项目多为预研或试样项目。
从经营战略来看，很有价值和意义，但从市场订单来看，订单量很少，未来难卜。
通过这类项目立项要经过企业高层领导特批，项目数量不宜过多，一般一期项目控制在两个以内，要规避市场变化带来的风险。
（4）所选项目不能数字化的课题。
这类项目多为高管层根据企业发展和现状管理角度提出的，通常涉及面广、涉及人员多，并有很多环节无历史数据，部分环节较难以量化，财务收益无法计算等，例如，某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。
认同度是企业文化的组成部分之一，涉及整个企业的各部门、各层人员，很多环节没有量化指标作以衡量，日常考核记录多为定性，经验或考评。
历史数据也很少，因而项目也会变得范围宽广，难以按时研究完成。
这样的管理类项目可通过对其核心考量指标进行分解，选取某些能数字化的支持指标来立项研究。
（5）所选项目带有明星的技术或管理，攻关、研究特性。
这类项目多为企业实际已经出现的重大难题，列入项目课题可能受技术难度，现有资源和管理水平等条件约束，较推成功。
对于类似项目课题可继续分解，对问题进行聚焦，以项目群的形式给予解决。
从自上而下的选项方式所遇到的常见五种问题可看出，所选项目大多会出现项目范围太大的毛病，因而用这种方式选项时，在确定下项目的大方向后，可对大方向再分解、分析，以使所选项目符合选项原则。
全套六西格玛管理改进方法和工具
全套六西格玛管理改进方法和工具六西格玛管理是一项极为专业、又显重要的质量管理手段，对于具备一定管理基础的再发展升级的企业，其思想、理念和工具有非常价值的应用，是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，本文与大家分享一些在六西格玛管理中常用的工具。
一、FMEA和FTA分析故障模式与影响分析（FMEA）和故障树分析（FTA）均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程（工艺）分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTAETA来实现的。
二、Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
六西格码质量管理方法(常用工具)
六西格码质量管理方法（常用工具）6西格码质量管理方法1、工具名称6 西格码质量管理方法企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。
随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。
在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6 西格码式。
6 西格码模式由摩托罗拉公司于1993 年率先开发，采取6 西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12 ．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99 ．7％。
通用公司的韦尔奇则指出："6 西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
"西格码原文为希腊字母sigma ，其含义为"标准偏差" ，6 西格码意为"6 倍标准差" ，在质量上表示每百万坏品率（parts permillion ，简称PPM）少于3 ．4。
当然，6 西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3 至4 西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210 至66800 个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15 ％-30 ％进行弥补。
而一个实施6 西格码模式的公司仅需耗年销售额的5％来矫正失误。
2、工具使用场合/ 范围6 西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架3、工具运用说明：下图是6 西格码模式和3 西格码模式的产品质量分布图一、6 西格码质量管理方法对企业管理的作用1 ．6 西格码质量管理对经蕾业绩的改善在企业内部，规范的6 西格码模式项目一般是由称为"6 西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion) 的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。
6西格玛基本方法及工具应用
6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。
6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。
它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。
6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。
为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。
本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。
我们需要了解6西格玛的基本方法。
这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。
这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。
2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。
这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。
3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。
这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。
4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。
这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。
5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。
这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。
6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。
这可以通过定期收集和分析数据来完成。
除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。
这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。
这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。
2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。
3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。
六西格玛基本方法及工具应用
六西格玛基本方法及工具应用六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷、改进流程和提高效率，提升组织的运营绩效。
它使用一系列的统计工具和方法来分析数据，了解和解决问题，并确保改进措施的可持续性。
下面将介绍六西格玛的基本方法及一些常用的工具应用。
六西格玛的基本方法：1. Define（定义）：明确问题的范围、目标和需求。
这一阶段需要定义关键绩效指标（KPIs），确定关键影响因素，并与相关利益相关者进行沟通。
2. Measure（测量）：收集和整理数据，评估当前流程的性能，确定问题的根本原因。
常用的测量工具有直方图、散点图等。
3. Analyze（分析）：分析收集的数据，找出问题的根本原因，建立因果关系模型。
通过应用一些常用的分析工具，如鱼骨图、5W1H分析、散点图等，可以识别出主要的问题和变量。
4. Improve（改进）：制定和实施改进计划，以解决发现的问题。
这一阶段需要制定改进方案，设计实验，收集和分析数据来评估改进措施的有效性。
5. Control（控制）：建立控制措施和方法，以确保改进的持续和稳定。
通过统计过程控制图、故障模式和影响分析等方法，进行持续的监控，以确保流程的稳定性和质量的持续改进。
常用的工具应用：1.鱼骨图（因果图）：用于识别问题的主要原因。
通过将问题放在鱼头上，将可能的原因写在鱼骨的骨架上，使用这个工具可以帮助团队理解问题，找出主要的影响因素。
2.直方图：用于对数据进行分组展示，以便更好地理解数据的分布情况。
通过直方图可以观察到数据的中心趋势、偏差程度和异常情况。
3.散点图：用于观察两个变量之间的关系。
通过绘制散点图可以帮助团队了解变量之间的相关性，并发现可能的因果关系。
4.5W1H分析：用于分析问题的根本原因。
通过回答问题“什么、为什么、在哪里、何时、谁和如何”，可以全面地了解问题的背景和原因。
5.故障模式和影响分析（FMEA）：用于分析和预防潜在的故障和缺陷。
通过系统地识别可能的故障模式和其影响，可以制定相应的控制措施。
六西格玛项目管理常用工具
六西格玛项目管理常用工具在使用六西格玛项目管理工具时，最需要注意的是尊重团队成员的意见，以团队的形式来分析，应用。
亲和图亲和图是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ法。
所谓亲和图法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。
亲和图的主要用途：(1)归纳思想、认识事物。
对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。
(2)打破现状和可能的束缚。
通过集思广益产生新的想法，并加以归纳整理。
(3)参谋筹划。
不同观点的人集中在一起，很难统一意见。
最好能由相互理解的人组成计划小组。
为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并进行整理。
(4)贯彻方针。
向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果，亲和图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。
亲和图是用来把大组的项目重组成较小的、容易理解和处理的部分的方法。
这种方法通常用在头脑风暴法之后。
对罗列出的想法进行组织，可以通过首先创建分类，然后将想法按分类组合，或首先将所有的想法按相似性分组，在组合完之后给分组命名两种方式做亲和图。
这个过程可以借助写卡片完成，每个想法写一张卡片，小组成员移动卡片进行组合，直到小组全体成员对组合满意为止。
当确实需要时，一些条目可以放在多个组中。
亲和图的主要优点是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台，所产生的图表是小组成员联合建立的对所分析问题的概念模型。
图1是“改善团队行为方法”的亲和图例子。
在亲和图法的使用过程中，资料的收集是至关重要的一环。
语言文字资料收集的方法将随亲和图的用途与目的的不同而异。
关联图关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)，按原因一结果或目的一手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。
六西格玛质量管理常用工具介绍
六西格玛质量管理常用工具介绍六西格玛是一个用于改进业务流程和增强产品质量的管理方法。
它于20世纪80年代由美国著名制造专家比尔·史密斯引入，并被德州仪器公司（Texas Instruments）广泛采用。
六西格玛采用的方法和工具旨在减少变异性并提高质量。
下面是六西格玛常用的一些工具介绍：1.流程流图：流程流图是一种以图形方式表示工作流程的工具。
它能够帮助团队了解当前的业务流程，并发现潜在的问题和瓶颈。
通过绘制整个流程，并确定每个步骤的输入、输出和控制点，团队可以更好地理解流程，并找到改进的机会。
2.关键路径分析:关键路径分析是一种项目管理工具，用于确定影响整个项目完成时间的关键任务。
通过分析每个任务的持续时间和依赖关系，团队可以确定出最长的路径，即关键路径。
通过关注关键路径上的任务，团队可以更好地控制整个项目的进度。
3.散点图：散点图是一种用于显示变量之间关系的图表。
它通过将两个变量分别绘制在横轴和纵轴上的坐标点来表示数据。
通过观察散点图中的模式，团队可以识别出变量之间的关联性，并找到可能的因果关系。
4.直方图：直方图是一种用于显示数据分布的图表。
它将数据分成若干等宽的区间，并计算每个区间中的数据数量。
通过绘制柱状图，团队可以直观地了解数据的分布情况，并判断是否存在异常值或偏态。
5.控制图：控制图是一种用于监控过程稳定性的图表。
它通过绘制过程的样本数据和控制界限来显示过程的变异程度。
通过观察控制图中的数据点是否超过控制界限，团队可以判断过程是否受到特殊因素的影响，并采取相应的措施。
6.核查表：核查表是一种用于记录问题发生情况的工具。
它可以帮助团队收集关于问题的详细信息，包括问题的描述、发生时间、地点、原因等。
通过使用核查表，团队可以更好地了解问题的本质，并确定改进的方向。
7.因果图：因果图是一种用于分析问题根本原因的图表。
它通过绘制问题的各个要素和可能的原因之间的关系，帮助团队找出问题的根本原因。
精益六西格玛设计管理包含哪些主要工具
精益六西格玛设计管理包含哪些主要工具?精益六西格玛设计管理(DLSS)是将价值创造推向一个新层次的下一个逻辑性的步骤。
精益六西格玛设计是对质量进行设计，而不是解决质量问题。
目前许多公司都采用精益六西格玛设计来帮助他们更好地实施开发流程，以缩短产品上市时间、更好地理解客户需求、增加创新内容、降低成本，以及改进产品质量。
在精益六西格玛设计的大部分技巧中，有3个主要的工具对产品开发团队的影响最大，它们是:质量功能展开(QFD )、创造性问题解决理论(TRIZ )，以及采用田口方法的稳健设计。
1、质量功能展开QFD公司获得客户的声音以及对其说明的好坏程度如何，对公司市场上的产品的成功与否有很大的影响。
高达70%的产品成本在详细设计出来之间，还在需求说明和概念设计阶段就已经确定下来了。
最初的需求流程通常不能得到合理的对待，最终得到的结果就十分昂贵。
只有在项目进入了详细设计阶段，公司才会给项目调配大量的资源。
在市场中获胜的关键就是全面理解客户的主要购买因素，以及将想要达到的特点和功能有效地融入进特定设计要求中去。
质量功能展开是一种能够有效地捕捉客户对某产品或服务的要求的技巧，它能够将这些要求转化为需要的产品/流程设计改变。
“质量屋”是在质量功能展开中用于跟踪产品绩效要求和设计特色与流程特点的连接的。
如果应用正确，质量功能展开在确保客户要求得到优化、设计要求依据满足所有客户要求建立、设计要求优先协助设计工作以及绩效目标得到建立上，都是很有效的。
一句话，质量功能展开帮助团队确切地知道要解决的问题是什么?2、创造性问题解决理论(TRIZ方法)TRIZ方法通过帮助团队着手于技术挑战，解决矛盾，以做出设计折衷或平衡，为在设计流程增加创新。
有三种设计人员对待技术问题的方法:①忽视它们，并希望它们自己消失；②做出折衷或者平衡；③解决它们。
TRIZ是一个结构性的、以技术为基础的技术问题解决方法。
其目的有两个:①如何缩短发明创造所需的时间?②如何设计流程结构以产生突破性的思维?例如：一家公司的汽车部门在高尔夫球车的刹车系统的市场竞争中遇到了困难。
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– Hard Benefits
– Soft Benefits
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Measuring Business Impact
Hard Benefits Business Value • Cycle Time reduction • Complexity Reduction
Actual reduction on current cost structure
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Deliverables of Q1:
Approved LSS GB Project Chart Problem Statement:
Background Problem definition Business impact
I
Q8. What are Risks in your solution? (Resource, Influence on balance target, capacity...) Q9. What’s detailed action Plan, Milestones ? Q10. What are the final Achievements? (Achievements, Process Doc., Mgt. system, Sharing...) 5
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Q10i-Way of Improving Performance-Q1
Q1: What is the business Problem?
• Business impact :
– Evaluate the potential impact on the business
– List ALL benefits even if no dollar value is attached
How To Compose Your LSS project Materials
What’s 6 sigma?
•6个西格玛＝3.4失误/百万机 会―意味着卓越的管理，强 大的竞争力和忠诚的客户 •5个西格玛＝230失误/百万 机会－优秀的管理、很强的 竞争力和比较忠诚的客户 •4个西格玛＝6,210失误/百万 机会－意味着较好的管理和 运营能力，满意的客户 •3个西格玛＝66,800失误/百 万机会－意味着平平常常的 管理，缺乏竞争力 •2个西格玛＝308,000失误/百 万机会－意味着企业资源每 天都有三分之一的浪费 •1个西格玛＝690,000失误/百 万机会－每天有三分之二的 事情做错的企业无法生存
Direct effect in P&L or Balance sheet
• Customer Satisfaction Improvement
• Serviceability Improvement • Sales Increases • Productivity Increases • Inventory Reduction • Reduction in Planned Increases
Stakeholder Analysis:
A
Voice of Customer:
I
Q8. What are Risks in your solution? (Resource, Influence on balance target, capacity...) Q9. What’s detailed action Plan, Milestones ? Q10. What are the final Achievements? (Achievements, Process Doc., Mgt. system, Sharing...) 10
S
Suppliers
I
Inputs
Input Boundary
C
Customers
Process
Outputs
S
Suppliers
I
Inputs What do you need to perform the process? Plus, what requirements does your process have for the inputs?
Q1 often completed with Champion/Area Managers to determine the best projects
Aligned with Lenovo’s Strategy
Completed with available resources Scoped to complete in 2-6 months
C/S
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Q10i-Way of Improving Performance-Q1
Q1: What is the business Problem?
• Background:
– Justifies why this is an important issue to work
– The relationship between this problem and organizational strategies or key business issues – The relationship between this problem and customer satisfaction
Deliverables of Q2:
Problem Scope:
M
Scope of the problem (start and ending points of the process) Products involved Departments involved Identify Stakeholder Communication Plan Identify Key Customer Collect Customer‘s Voice
Q1. What is the business Problem?
D
( Background, Problem definition, Business impact) Q2. What is the Problem Scope? ( Relevant processes & stakeholders’ requirements) Q3. What are Metrics? (To measure the success of problem solving) Q4. What are the Baseline and Objectives? Q5. What are Critical Barriers in biz process? (Which would effect objective achievement) Q6. What are Root Causes for each critical barrier? (Sort by priority) Q7. What are our solutions and the Best Option? (To eliminate/reduce barrier)
( Background, Business impact, Problem definition)
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Q10i-Way of Improving Performance
Q1. What is the business Problem?
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( Background, Problem definition, Business impact) Q2. What is the Problem Scope? ( Relevant processes & stakeholders’ requirements) Q3. What are Metrics? (To measure the success of problem solving) Q4. What are the Baseline and Objectives? Q5. What are Critical Barriers in biz process? (Which would effect objective achievement) Q6. What are Root Causes for each critical barrier? (Sort by priority) Q7. What are our solutions and the Best Option? (To eliminate/reduce barrier)
•6西格玛是一只卓越管理的指南针 •6西格玛是一把衡量流程能力的尺子 •6西格玛是一整套改善流程的工具
Two kinds of LSS project—DMAIC&DMADV
DMADV----从无到有 DMAIC----从有到优
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CБайду номын сангаас
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Define
Q1：
What is the business Problem?
– Process scope of the problem (start point and ending point) – Products involved – Departments involved
• Stakeholder Analysis：
– Minimize the resistance to change when the improvement is implemented Identify the stakeholders early on Develop a communication plan for each of them