第9章 组织变革与发展
合集下载
《组织发展与变革》课件
应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。
组织变革与发展课件(PPT 64页)
1.提高组织适应环境变 化的能力； 2.改变员工行为。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
(一)内在动因
1.组织层次：组织目标、组织结 构、组织规模、组织观念等的 改变；
2.个体层次：人事、员工需求变 动等；
3.技术方面：产品、生产技术变 化等。
(二)外部驱动因素
组织环境变化。具体有： 1.经济； 2.技术； 3.政治； 4.社会发展。
1.来自个体的阻力源
个体阻力主要来自于人的生 物性，如知觉、个性、需要 等：
1.习惯。人对外部刺激做出的 固定反应。行为的模式化。
2.安全。生理和心理的安全。
2.来自组织的阻力源
1.结构惯性。组织结构一经 建立，就具有稳定性。稳 定性自动排斥变化。
2.群体惯性。
(二)克服阻力的措施
1.教育； 2.参与； 3.促进与支持； 4.奖惩； 5.运用群体动力； 6.力场分析。
调查的内容及注意问题
调查的内容： 1.领导在管理过程中的问题； 2.组织在沟通、决策、协调和激励等
方面的情况； 3.员工对组织中各方面情况的满意感。
使用调查反馈法需要注意的问题：
调查对象最好是一个群体、部 门或组织的全体成员；
调查表一般按无记名方式设计；
所调查数据的处理分析由外来 的组织发展专家进行；
敏感性：指对自我、对他人 和人际之间关系的敏感程度。
敏感性训练的目的
增强自我意识，正确地感受 和了解自己对别人的影响， 以及别人对自己的看法和影 响，提高自知之明。
增强对别人行为的敏感性和 对个人之间差异的容忍力。
理解和认识群体活动以及群体 之间相互作用的过程，了解影 响群体功能和效率的各种因素。
4.团队建设
团队建设指在外聘专家的帮助下， 依靠群体成员自己的力量，协调群 体内部的关系，改进活动过程，提 高群体工作效率的变革活动。
组织发展与变革-教学大纲
《组织变革与发展》教学大纲课程编号：052512B课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课√专业选修课□专业必修课□□学科基础课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2适用对象：人力资源管理（实验班）先修课程：人力资源管理导论一、课程的教学目标《组织发展与变革》是人力资源管理相关专业的专业选修课程之一，对于落实本科人才培养方案以及使学生掌握人力资源管理的核心技能具有非常重要的作用。
通过本课程的学习，学生应达到如下目标：目标1:深刻理解组织发展与变革对于组织的重要意义；目标2:全面了解组织发展与变革的背景、现状以及未来发展趋势；目标3:把握组织发展与变革与人力资源管理及其它行为科学的密切联系；目标4:运用所学知识对组织中的实际问题进行分析、诊断和干预。
二、教学内容及其与毕业要求的对应关系（一）教学内容讲授上的要求本课程应系统地介绍组织发展与变革的基本理论，并精选优秀企业在组织发展与变革实践中的经典案例，突出传统理论与最新技术及手段相结合的特点。
具体教学内容参考课时分配表，授课时可根据学生实际接受情况适当调整。
（二）教学方法和手段上的要求本课程的教学既要体现理论的深度、广度和前沿性，又要反映组织发展与变革的现实和实践，体现实用性和可操作性。
因此，在教学中要综合运用讲授、案例和情境分析、角色扮演、游戏等方法，激发学生的兴趣，鼓励他们积极参与本课程的教学，并真正投入到自觉学习和自我提高的学习活动中。
（三）学习要求在学习本课程之前，学生应具备人力资源管理的基本知识，了解人力资源管理的主要环节和各个环节之间的相互联系。
本课程的课后作业均以小组为单位提交，旨在培养学生沟通、协调、分工、合作的能力和团队精神。
学生在小组活动中应充分发挥自己的主观能动性，相互取长补短，积极为本组做出最大贡献。
本课程较为前沿，建议学生在上课之前先预习，上课时记录讲授要点，课后结合书本和笔记及时进行复习。
三、各教学环节学时分配教学课时分配四、教学内容第一章组织发展简介第一节组织发展是什么1.定义2.核心特征3.OD的发展历程第二节组织发展从业者1.OD从业者的角色2.核心胜任力第三节 OD的流程教学重点和难点：组织发展的概念、组织发展的流程课程的考核要求：了解组织发展的历史，理解组织发展和人力资源管理的关系；掌握组织发展的概念；熟练掌握并应用组织发展的流程复习思考题:1. 如何理解OD的概念?2. OD的流程是怎样的?第二章计划变革第一节理解变革1.组织为什么要进行变革2.变革的类型3.计划变更的本质第二节计划变革的理论之力场理论1.力场分析2.卢因变革模型3.Schein心理学理论4.Lippitt五阶段模型第三节计划变革的理论之行动调查1.什么是行动调查2.行动调查在组织发展中的应用教学重点和难点：计划变革的相关理论课程的考核要求：了解组织变革的原因，了解变革的类型和计划变革的特征；理解卢因变革模型、行动调查模型；掌握并应用力场分析理论。
第九章 组织变革
2
第一节 组织变革的内涵
一、组织变革的动因
（二）组织的外部因素
1.经济环境
•影响商业组织变革的明显因素是经济环境的变化。如经济的繁荣、衰退等。
2.竞争对手行为
•不管经济状况如何，许多商业和其他组织都会对直接竞争对手的行为敏感，特别是那些需要在市场和客户偏 好上立即做出反应的组织。
3.技术进步
•技术进步往往意味着新的方式、新的产品或者新的客户群体，这些新的变化需要组织相应的变革来适应和响 应。
缺乏信任 和理解 自我利益
偏爱冲突 文化
不确定性
抵制 变革
不同目标 和视角
变革的阻力因素
第三节 组织变革阻力
变革的阻力因素
1. 2.
3.
4. 5.
自我利益。当员工害怕失去现有的一些东西时就会抵制变革，如经济 利益、地位以及在组织中的影响力。 缺乏信任和理解。员工可能不信任变革的意图，也可能误解了变革的 目的。如果以前的变革没有得到员工的理解或者导致了负面的影响， 最有可能发生这种情况。 不确定性。不确定性来自对未知的未来或缺乏信息的恐惧。当员工的 恐惧是由于组织以前变革带来的负面结果时，不确定性的威胁尤其显 著。 不同的视角和目标。有不同目标和视角的员工会从不同的角度来看待 变革。即使认为变革有利于公司，抵制仍然会存在。 偏爱传统文化。有些组织文化比支持组织变革，相反，它们非常看重 传统的习惯和工作方式。
第二节 变革过程
组织不会一成不变，因为它们所处的环境从来 不是始终如一的。古今中外，所有的组织不得 不不断改变来适应环境。变革以及管理变革过 程一直是所有组织保持活力的基础。但如今更 加重要。然而，变革实在是一项不容易的事情。
第二节 变革过程
一、变革的过程
第九章 组织变革
1 确立可衡量质量的尺度并设定目标；
2 构筑实现上述目标的途径
29
这种方法引入了一个新的尺度： 百万机会缺陷数
DPMO(Defect Per Million Opportunity )
30
奋斗目标是：
DPMO=3.4
31
DPMO的数值 与正态分布 图上的σ值 具有对应关 系
68.26% 95.44% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%
资源和活动的集合。
组织中不管存在着多少种活动，均可
以用过程模型来进行描述。
27
六西格玛管理
持续的质量改进
近年来，世界各国纷纷掀起了一种名
为“六西格玛管理”的热潮。 六西格玛管理的实质是对过程的持续 改进，它是一种持续改进的方法论。 最早起源于美国摩托罗拉公司。
28
这一方法论包括两大块内容：
第九章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的管理 第三节 面向过程的组织变革
1
学完本章后，你应该能够： 解释推动组织变革的动因 了解组织变革的两种不同认识 描述管理者能对组织做些什么变革 解释人们为什么会抵制变革 列举降低变革阻力的策略 了解面向过程的组织变革方法
指组织根据内外环境的变化，及时对组织中 的要素及其关系进行调整，以适应未来组织 发展的要求。 思考：组织为什么要进行变革？
5
组织能够长盛不衰持续发展的敌人是谁？
变化速度超过我们想象的环境 如果组织的变化速度比外部的环境还慢， 那么这个组织就会走向末路。
6
信息技术使得社会环境朝着智能化、
知识化迅速发展，在这种变化中，既 蕴藏着无限商机，也暗含着被淘汰的 危险。一句话：变革不一定会成功， 但不变革一定会失败。 通过变革抓住机会，机会在哪里？ 机会在变化的环境里 组织变革有两条途径：第一个是外界 的压力，让你不变不行；第二个是内 在的认知变化，自己有一天突然想通 了，主动求变。
组织变革和发展(ppt28页)
组织变革与发展
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
组织变革与发展
-①劳动力性质变化；
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
第九章组织变革和组织文化
•人员 •staff
•体制 •systems
•风格 •style
第九章组织变革和组织文化
•结构 层次
•表现 形态
•表层文化
•物质文化 •工作场所 •办公设备 •建筑设计 •造型布局 •社区环境 •生活环境
•组织文化
•中介文化
•制度文化
•规章制度 •组织结构
•管理文化
•管理机制 •管理水平
•生活文化
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
n （二）组织变革的目标 n 1、使组织更具有环境适应性 n 2、使管理者更具环境有适应性 n 3、使员工更具环境有适应性
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
n 三、组织变革的内容 n 1、对人员的变革 n 2、对结构的变革 n 3、对技术与任务的变革
•海尔卖的是服务文化 •奔驰卖的是身份文化 •宝马卖的是舒适文化 •麦当劳卖的是愉悦文化 •娃哈哈卖的是“家”文化 。
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
企业文化像一口井
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
企业文化研究者手中的两把宝刀
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
（二）组织文化的特征
作部门中的一员 8．奖励制度：奖励分配基于员工工作表现，还是资历、偏爱等 9．冲突承受力：能否将冲突或批评公开化，并正确对待 10．沟通模式：沟通渠道是否仅限于正式的权力等级链。
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
强化员工认同
1. 充分利用宣传工具和媒体 2. 树立榜样人物 3. 培训教育
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
文化即“道”
•企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
•体制 •systems
•风格 •style
第九章组织变革和组织文化
•结构 层次
•表现 形态
•表层文化
•物质文化 •工作场所 •办公设备 •建筑设计 •造型布局 •社区环境 •生活环境
•组织文化
•中介文化
•制度文化
•规章制度 •组织结构
•管理文化
•管理机制 •管理水平
•生活文化
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
n （二）组织变革的目标 n 1、使组织更具有环境适应性 n 2、使管理者更具环境有适应性 n 3、使员工更具环境有适应性
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
n 三、组织变革的内容 n 1、对人员的变革 n 2、对结构的变革 n 3、对技术与任务的变革
•海尔卖的是服务文化 •奔驰卖的是身份文化 •宝马卖的是舒适文化 •麦当劳卖的是愉悦文化 •娃哈哈卖的是“家”文化 。
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
企业文化像一口井
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
企业文化研究者手中的两把宝刀
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
（二）组织文化的特征
作部门中的一员 8．奖励制度：奖励分配基于员工工作表现，还是资历、偏爱等 9．冲突承受力：能否将冲突或批评公开化，并正确对待 10．沟通模式：沟通渠道是否仅限于正式的权力等级链。
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
强化员工认同
1. 充分利用宣传工具和媒体 2. 树立榜样人物 3. 培训教育
PPT文档演模板
第九章组织变革和组织文化
文化即“道”
•企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
组织变革与发展概述(PPT 37页)
联想的发展历程中，有两次组织结构调整带来了其
飞速成长。第一次，调整发生在1988年。当时中国市场
上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想与外国公司合
作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量
的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制
造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代
理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经
21
（3）莱维特模型（Harold Leavitt哈罗德·莱维特，1983）
这是美国的莱维特提出的整个企业（或其他组织） 变革的系统模式。他指出，组织变革的内容包括四 个方面，即：任务、人员、技术和组织结构。
任务，是指组织设立的目标和任务。 人员，指组织领导及员工的态度、技能、期望、 信念和风格等状况。 技术，即企业制造产品、维持经营的技术装备， 技术改造，新工艺、新材料的采用等都是技术变革 的主要内容。 结构，即组织结构，如权责分工、机构设置、集 权程度、协调方式等。 莱维特的组织变革系统模式主要说明：这四方面 的变革，具有很高的相互依赖性。他认为，这四方 面的变革往往是同时发生的。
所谓动力，就是赞成和支持变革并 努力去实施变革的驱动力。
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
30.01.2020
24
所谓阻力，是指人们反对变革、阻挠变革 甚至对抗变革的制约力。
（1）个人层面
习惯
心理因素
经济利益
（2）组织层面
显性阻力:组织结构、规章制度
隐性阻力:组织文化氛围、员工的工作习惯等
30.01.2020
17
解冻
变革
重新冻结
打破原有的行为模式 实施变革 强化、支持新的行为模式
图4－7 勒温的三阶段变革模式
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因