8D作业指导书818
8D流程指导书
1.目的为8D的操作流程做出指导，并规定出完成各步骤的时限和要求，使问题得以根本上解决。
2.范围包括公司内部决定的、以及顾客要求的8D。
3.职责3.1质量部负责根据异常事件或顾客投诉提请管理者代表组织团队进行8D；3.2其他部门根据异常事件的性质参与事件的调查和协助8D的完成；3.3总经理/副总经理对8D报告的最后审核和批准。
4. 流程内容8D的各个步骤，以及要求完成的时限：D0：了解问题（时限：24小时内）介绍投诉或不良的基本信息，包括时间、地点、生产信息等并开始收集可能需要的相关信息并在公司内部传达这些基本信息。
本步骤主要为了解顾客的投诉和发生的问题，如果有任何的不清楚，需要和顾客或发现问题的人员进行核对并保证在开始8D时所有基本信息的准确性。
D1：组成团队（时限：24小时内）应当根据需要的知识，对流程和产品的了解程度，以及能力来组成团队。
团队需要是来自多个相关部门的人员组成，需要有一个组长来组织活动和编写报告，并且需要一个倡导者来提供必要的资源。
D2：问题描述（时限：24小时内）详细描述内部或外部顾客的问题。
在描述问题时需要使用“谁”、“发生了什么”、“什么时间”、“什么地点”、“为什么发生”、“多少”、“怎么样”（5W2H）等词句说明内部/外部问题或缺陷。
下列要素是必须包括的：不良定义 = 发生不良/投诉的对象 + 缺陷1) 流程图2) 统计表格3) 历史事件调查表4) 鱼骨图D3 围堵遏制措施（时限：24小时内）定义和采取措施来围堵所有可能对内部或外部顾客的影响，直到纠正措施被执行。
围堵遏制措施必须包含以下几个方面：1) 在线的半成品的处理2) 在库的成品的处理3) 在运输途中的成品的处理4) 在顾客仓库的成品的处理5) 临时的纠正措施D4 确定和验证根本原因（时限：3个工作日内提交）定义所有可能引起事故的原因，验证所有可能的原因并于问题描述和试验数据做比对。
在寻找根本原因是必须针对“为什么会发生”以及“为什么会漏检”来进行分析。
一步步教会你做：8D报告
一步步教会你做：8D报告提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。
因为在工作中我们需要的是一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。
8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。
1D0 现象及应急反应活动根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。
8D过程区别了症状和问题。
适用标准的大部分是症状。
没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。
这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：·产品编号及品名·客户名称，联系人及地址·缺陷描述，不合格品数量·追溯信息，如LOT NO，发货单编号等·索赔应尽量取得车型等信息如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。
如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。
QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。
应就以下信息与客户沟通：·跨部门小组及联系方式·确认已得到的信息·调查问题所必需的其他信息·应急措施的进展·应急措施及纠正措施的预期完成时间·任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货·所有与客户之间的回复均应记录。
QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。
8D报告过程以及8D是指的什么讲解PDF.pdf
8D具体是指什么?什么样的情况下需出8D报告?一般什么样的情况下需出报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是FA的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
8D规范
1 2
Action description 措施描述
Responsible 负责人
Due Date / Revised 计划完成日期
Completion Date 实际完成日期
D6/ Check of actions effectiveness / Indicators follow up 有效性验证/指标跟踪
8D Report №
PRODUCT INFORMATION
Part Number 零件号 : Occurrence Date 发生日期: Category 类别: Customer 客户: 客诉 customer complain
D1/ Problem Solving Team 改善小组
D2/ Problem Description
When 生产批次/发货批次 Where 发生在何处 What 什么问题 How Many 多少数量 How Often 发生频次 New issue (first occurence) ？ 新问题（第一次发生） ?
问题描述
Picturentainment actions (Also on similar products and processes)
D8/ Conclusion and Close 8D 总结&关闭8D
Manager team sign-offs管理层签字确认：
Have all actions been effective ? 所有的措施有效吗？ No other issue detected during one month ? 在1个月里没有发现其它问题？
YES YES NO NO
D7/ Lessons learned 经验教训（标准化）
8D报告标准基准(八个步骤)
再发防止对策基准-8D1.0目的为明确产品质量改进的程序和内容，以提高产品质量改进的效率和效果，更好的满足顾客的要求，特制定本办法。
2.0适用范围本办法适用于公司质量改进。
3.0定义3.1现象：通过视觉/嗅觉/听觉/触觉等直觉方式，观察到的不良。
3.2问题：通过品质检查/试验等方法，反馈的与产品或过程基准的偏差。
3.3遏制措施：不良现象反馈的当时当地，采取的紧急措施，防止事态扩大化。
3.4临时措施：针对不良现象采取的措施，防止事态持续化，为永久措施争取时间。
3.5永久措施：针对不良原因采取的措施，预防问题再发生。
3.6体系原因：涉及DFMEA、P-FMEA、图纸、CP(控制计划)、WI(作业指导书)、MP(维护计划)等技术文件的失效/过期/缺失3.7物理原因：产品和产品实现过程所涉及实体的失效/过期/缺失等，包括产品、工装、设备等。
4.0 相关文件《不合格品控制程序》《进料检验控制程序》《信息沟通控制程序》5.0职责5.1品质部：品质工程师负责主导8D报告的填写6.0 作业程序6.1 品质工程师接到下述信息，在PDCA中登录，启动8D。
·客诉（0KM/售后）·1个月后1年内重复出现的过程问题。
6.2按8D的方法及步骤要求，实施行动，并填写对应8D项目，具体填写要求以及工具应用见《8D填写说明+支持资料》）。
6.3向客户提交报告前，必须提交品质部经理确认后提交。
6.4向客户提交报告。
6.5每月底，8D报告作为质量信息登记台帐的附件，提交资料员归档。
6.6 8D编码要求6.6.1规则为车型号+产品分类+年+月+日+流水号 例：R103HSJ201812501①车型号：直接借用客户车型②产品分类：后视镜：HSJ 拉手：LS 灯具：DJ 装饰件：ZSJ 其它：QT③年：4位数字，日历年④月：二位数字，日历月⑤日：二位数字，日历日6.6.28D编码由质量体系管理员统一编码，并登记于《信息跟踪管理台帐》（模版见《不合格品控制程序》附件），与质量信息一起按《信息沟通控制程序》要求传递到相应的品质工程师处，品质工程师在编制8D报告编码时，保持与质量信息登记台帐的8D编码保持一致。
作业指导书标准范文
作业指导书标准范文
标题：
作业指导书：操作流程
目的：
本作业指导书旨在规范操作流程，确保操作的安全、准确和高效。
范围：
本作业指导书适用于特定任务的操作。
职责：
负责操作的人员需具备相应的资质和技能，并按照本作业指导书进行操作。
操作流程：
1.准备工作
•检查设备是否正常，如不正常应立即通知相关人员进行维修或更换。
•确认操作所需的工具和材料是否准备齐全。
1.操作步骤
•步骤一：按照相关规定进行操作前安全检查。
•步骤二：按照操作规程进行操作。
•步骤三：检查操作结果，确保符合要求。
1.后续工作
•将操作结果进行记录，并向上级汇报。
•对操作现场进行清理和归位。
注意事项：
1.操作人员必须经过相关培训，掌握操作技能。
2.操作时，必须按照规定的步骤进行，不得省略或跳过任
何步骤。
3.在操作过程中，如遇到异常情况，应立即停止操作，并
向上级汇报。
4.操作结束后，应对设备进行检查和维护，确保设备的正
常运转。
修订记录：
1.版本号：V1.0
2.发布日期：XXXX年XX月XX日
3.修订原因：首次发布
4.修订内容：添加了操作流程和注意事项。
5.批准人：XXX。
8d报告作业指导书(含表格)
效果验证 序号
内容
D7 防止再发
1 更新控制计划，增加对产品断裂隐患的识别及检测。
验证人/日期： 负责人 完成时间
实施确认
防止再发
D8
祝贺小组！
确认
关闭时间
及时
不及时
次发货共314件）
营销部
问题描述
问题 在制品进行查核，手工将产品拉长20%未出现断裂，检 调查 查产品表面无明显缺陷
确定 范围
在制品：0
库存：10pcs
是否需要停止生产 √ 序号
否
是
临时措施
D3 临时措施
1 客户处库存产品返工。 2 库存产品返工100%拉伸全检。
恢复生产条件
负责人
完成时限 分类 √ 初发
再发
图片
完成时间
实施确认
不合格品是否全部被遏制 否 √ 是
问题
为什么产生
D4
确定 根本原因
产生.流出
1 胶胚中混入熟料渣导致产品断裂 2 开炼机挡板或下料盘残留熟料渣导致混入胶胚 3 开炼机挡板或下料盘未及时清理导致熟料渣混入 4 员工意识不到位，清洁不彻底。
5 对人员的培训不到位
序号
纠正/预防措施
8D报告
反馈单号 客户图号
反馈日期 产品名称
信息来源 产品规格
D 1 部门 组 长 团队组成 人员
设计科
材料科 试制车间 质量部
客户反馈CXL装配线发现一件密封6D0692装配时断裂，
问题 如果密封有伤或裂痕将会对产品产品极大风险，要求速
描述 对CXL库存以及我司库存进行全检，并提供8D。（第一Biblioteka D2D51
对员工进行培训，每天早会宣贯相关注意事项（重点是 设备的清洁）。
作业指导书范本
作业指导书范本一、引言作业指导书是为了规范和指导员工在工作过程中的操作流程和方法而编写的一份文档。
本指导书旨在匡助员工了解并正确执行特定的作业任务，确保工作的高效性和质量。
本文档将详细介绍作业的目的、范围、所需材料、操作步骤、注意事项和评估标准等内容，以确保员工能够准确理解并执行作业任务。
二、作业目的本作业的目的是为了完成公司产品的组装工作。
通过本作业，员工将学习如何正确地组装产品，确保产品质量和生产效率。
三、作业范围本作业适合于所有参预产品组装工作的员工。
四、所需材料1. 产品组装零件清单2. 工作台3. 手动工具（如螺丝刀、扳手等）4. 产品组装图纸五、操作步骤1. 准备工作a. 确保工作区域整洁，并配备所需材料和工具。
b. 子细阅读产品组装图纸，了解产品组装的整体流程和每一个步骤的要求。
c. 根据产品组装图纸，将所需零件按照清单进行分类和摆放。
2. 组装准备a. 检查所有零件的完整性和质量，如有损坏或者缺失的零件，及时向主管报告。
b. 根据产品组装图纸，将所需零件放置在工作台上，以便于操作。
3. 组装步骤a. 根据产品组装图纸，按照顺序逐步进行组装。
确保每一个步骤的动作准确、稳定。
b. 使用适当的工具和技术，按照产品组装图纸上的要求，将零件连接在一起。
c. 在组装过程中，注意零件的定位和方向，确保组装的正确性和稳定性。
d. 每完成一个组装步骤，及时检查组装的质量，确保没有松动、缺陷或者错误。
4. 质量检查a. 在完成产品组装后，进行质量检查。
检查组装的产品是否符合产品质量标准和要求。
b. 检查产品的外观、尺寸、功能等方面，确保产品的完整性和正常工作。
5. 清理和整理a. 在完成产品组装后，清理工作区域，将多余的零件和工具归位。
b. 将已组装好的产品进行分类和包装，确保产品的安全和完整性。
六、注意事项1. 在操作过程中，务必遵守公司的安全规定和操作规程，确保个人安全和工作环境的安全。
2. 组装过程中，注意保持零件的清洁和整齐，避免因脏污或者杂乱导致组装质量下降。
苹果公司苹果公司富士康8D报告过程以及D是指的什么讲解完整版
苹果公司苹果公司8D 报告过程以及D是指的什么讲解Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】8D具体是指什么?什么样的情况下需出8D报告?一般什么样的情况下需出报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是F A的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D:成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题发生地点发生时间问题的大小和广度从这几方面收集关键资料。
3D:围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D:找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D:永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D:验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D:肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
8D报告-解决问题的八个步骤
❖ （检验员是否明确产品的检验标准？是否知道那些地方是关健控制点？有没有指导文件？）
❖ 要求有确认合格的样品及对应的全尺寸检验记录《首件检验记录表》； ❖ 首件确认不合格时，有没有采取改善措施？有没有再次确认？
❖ b、巡回检验
❖ 巡回间隔时间（有没有规定巡检频率？） ❖ 检验数量（有没有规定巡检抽样数量？） ❖ 检验项目（检验时检验那这项目？） ❖ 巡检的执行（自检、IPQC),并有相应的《巡检记录表》； ❖ 数据分析（对不良率高或加工难度较大的产品做过程统计数据分析）
品质控制思想：预防第一，争取把不良消灭在萌芽状态
❖ 3、抽样标准按MIL-STD-105EⅡ执行，经我司品质部确认不 合格的物料，按退货流程进行处理。我司品质部对不合格物 料开出《8D报告》，要求生产做出改善措施，并在两个工 作日内回复改善措施。物料品质经改善确认合格后方可出货， 未经我司品质部确认合格的物料不可以发货
产品包装要求
❖ 1 所有包装箱外尺寸可参照物料产品（实物）和图纸进行设定，并满足 运输(以海运到欧洲为标准)和出货要求,在装卸（以五次以上装卸过程为 标准）、运输过程中不发生任何导致物料无法正常接收的损伤或变形； 包装箱应满足1.5m的跌落试验（包装件在离地面1.5m高处自由落地，不 可有内装物料损伤现象）；单箱产品重量不大于12.5Kg。
品质控制要点
❖ c、终检（FQC)
❖ 检验方式（全检、抽检）
❖ 检验标准：图纸、样品、检验指导书 ❖ 检验报告 ❖ 首未件对比
❖ 三、出货检验OQC
❖ 检验标准：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划； ❖ 抽样数量：按照（标准MIL-STD-105EⅡ)进行； ❖ 品质异常的处理与跟进（不合格品处理流程） ❖ 检验的方法：检具、试配 ❖ 表面处理要求：热处理、电镀、氧化。。。。。 ❖ 产品出货前一周提供全尺寸的《出货检验报告》给我司（顺荣）
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1/6 1 目的 客观地描述、确定以及解决问题，防止类似的问题再次发生。指导8D解决问题手法的应用. 2 适用范围 适用于公司重大质量问题和顾客质量问题的分析解决。 3 术语 问题分类：变异引起的问题，从未满足要求的问题。 4 职责 4.1 品保部为8D分析方法的归口管理部门。 4.2 各部门使用8D方法解决顾客和过程中存在的质量问题。 5 内容描述 5.1要实施G8D需要满足六个标准： 1) 症状被定义 2) 确定了顾客 3) 存在性能差距 4) 原因未知 5) 管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采取预防措施防止问题再次发生 6) 症状很复杂，不可能单凭一个人的能力完成 5.2 D0-“准备G8D” • 紧急反应措施（ERA）是保护顾客及相关的各方不受症状影响的任何措施，它在确认G8D是否有必要启动时应用。 • 它是基于目前现有的信息而制定的措施 • 它可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做 • 它是一个须立即执行的措施——你不必花太多时间来研究应急措施（ERA） 5.2.1 D0阶段目标 • 描述紧急反应措施 • 确定是否需要紧急反应措施 • 选择、验证、执行以及确认紧急反应措施 • 确定是否使用G8D过程来解决问题 5.2.2问题与症状 • G8D把问题和症状区分开来 • 症状是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在 • 如果没有症状，你就无法得知有问题存在 5.2.3使用工具测量并量化症状 • 当症状能被测量或量化时，它才被考虑在内 • 在福特，通常有许多工具可以用来测量并量化故障
PW 重庆平伟科技（集团）有限公司 批准: 日期: 文件号 PW-QW-ZL-27
8D作业指导书 审核: 日期: 版本号 A/0 编制: 日期: 页 数 6 2/6 – Paynter Chart / Paynter图 – Pareto / 柏拉图 – Run (trend) chart / 运行（趋势）图 – Hazard plot / 风险图 5.2.4选择并验证ERA • 为确保ERA可以保护顾客，需要对他进行验证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的失效模式 • 你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的方式对一个ERA进行验证 5.2.5执行并确认ERA • 在顾客之前的确认包括：测试、检查、观察、产品和过程中的质量检查 • 顾客确认包括：三包分析（Paynter 图）、NVQS结果 5.3 D1-组建团队 • D1的重点是组建团队（为解决问题并执行纠正措施做准备） 5.3.1 D1阶段目标 • 描述确定团队成员的指南 • 描述团队成员角色和职责，以及他们如何发挥其作用 • 解释团队运作过程的三个要素 • 描述团队合作的特征 5.3.2团队成员的指导方针 • 团队成员的人数控制在4到10个之间 • 选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题 • 各类成员之间合理搭配 • 按需要调整团队成员 5.3.3负责人 • 负责人是一个有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施 和预防措施的人，他/她在整个过程中支持团队解决问题。 5.3.4团队领导 • 团队领导是一个在整个G8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和人际关系的技能。 5.4 D2- “描述问题” • D2驱动G8D的其他步骤，因为在D2中，将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决 • D2帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想 5.4.1 D2 阶段目标 • 解释描述问题的流程 • 识别与问题相关的流程图 • 对问题进行陈述 • 对问题进行描述 5.4.2要制定一个详细的问题描述，你需要了解这个问题四方面的信息—什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何： 3/6
• 问题是什么，不是什么，也许是什么 • 问题发生在哪儿，不发生在哪儿，但是也许发生在其它某个地方 • 问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个时候还会发生 • 问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状况 5.5 D3—“制定临时处置措施（ICA）” • 在永久措施制定之前，D3阶段制定一个临时措施 • 临时措施（ICAs）使内/外顾客不受问题后果的影响，同时在D3阶段，ICAs在实施之前也必须验证 • 对问题的症状进行处理 • 在实施前被验证为有效的 • 使用过程中是被监控的 • 是被文件化了的 • 将要被永久纠正措施所取代 • 这个过程/操作是要增加成本的 5.5.1 D3 阶段目标 • 确定并解释临时措施（ICA）的特点 • 区别验证和确认 • 说明如何验证ICA • 说明如何确认ICA 5.5.2 制定临时措施有四个步骤： • 选择ICA • 验证ICA • 执行ICA • 确认ICA 5.6 D4—“确定并验证根本起因和遗漏点” • D4阶段给我们提供机会通过隔离和验证根本原因来测试根据问题描述推导出的每种故障理论 • 在D4阶段，使用者还要隔离并验证流程中的某个位置，在这里根本原因能被发现和控制 5.6.1 D4 阶段目标 • 使用问题解决工作表去识别问题根本原因 • 识别问题的遗漏点 • 验证问题根本原因和遗漏点 5.6.2 识别最可能的原因： • 回顾详细问题描述（是/不是分析） • 完成由状态改变导致问题的对比分析报告（识别差异和改变） • 确定最可能的根本原因 • 根据问题描述测试理论 5.6.3制定根本原因的理论 5.6.3.1确定你的理论： 4/6
• 使用头脑风暴 • 问“这些改变如何引起这个问题？” • 针对每个改变至少列出一个理论 • 在表单上单独列出每个理论 • 列出各种可能性 • 从最简单的单个改变/单一变化着手 • 一定要具体化 5.6.3.2检验理论 • 在第4步，你和你的团队要一些检验方法来排除一些理论，并确定最可能原因。为了筛选这些理论，你和你的团队就要把每个理论拿来做试运行 • 试运行就是想测试每个理论是否能够解释发生了什么，从而引起了这个问题，它不是对将来可能发生的一种解释 5.6.3.3检测理论 • 理论和数据能解释问题为什么会发生 • 理论和数据不能解释问题为什么会发生 • 不确定（需要收集更多的数据） 5.6.3.4测试理论 • 假如理论充分解释了为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那么就在这里放上一个“+” • 假如理论不能解释为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那么就在这里放上一个“-” 5.6.4验证根本原因 验证是通过被动和主动方法完成的： • 被动验证是通过观察来完成的 • 主动验证是通过改变根本原因变量来完成的 • 可能有多个被验证了的根本原因 5.6.5确认并验证遗漏点 • 遗漏点是指与根本原因很靠近的点，在那里应该检查到问题，但实际却没有 • 控制系统就是被用来监控产品/过程并确保同质量要求一致的系统 为了了解问题怎样流到顾客那里，并且识别遗漏点： • 就要回顾在根本原因发生的地点和相应的流程图 • 确定是否存在能检测到问题的控制系统 5.7 D5 — 选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCA’s) D5提供了选择消除根本原因的、最佳的永久性纠正措施的机会 5.7.1 D5阶段目标 • 确定永久性纠正措施(PCA) • 使用七步决策过程来选取永久性纠正措施 • 使用决策工作表 5/6
• 解释怎样验证永久性纠正措施 5.7.2选择永久性纠正措施 任何永久性纠正措施应该： • 从根本上解决问题 • 不会产生新的问题 • 被验证能够起作用 5.7.3作决策有七步： • 描述最终结果 • 列出作决策的标准（必须的、期望的） • 确定期望的相对重要性 • 识别选择 • 对比选择和决定的标准 • 分析风险 • 做出最佳选择 5.7.4验证永久性纠正措施（测试可行性） 记住，你可用下面的方法验证永久性纠正措施： • 进行测试并证明，如线外的产品生产 • 将新措施同相似的，并且证实过的措施进行比较 • 在发布前审阅新设计的文档 5.8 D6 — “执行并确认 PCA’s” 在D6阶段，为了消除问题的根本原因，你需要执行PCA；执行是为了确保PCA在实施以后，能够按照预期的方式起作用 5.8.1 D6阶段目标 • 识别执行一个PCA的关键步骤 • 描述问题预防的要素 5.8.2 规划执行 计划执行的步骤是： • 陈述你的目标 • 识别要满足的标准和条件 • 识别关键步骤 5.8.3 预防问题 在PCA执行过程中最重要的一步就是预防问题。为了预防问题，你和你的团队必须有系统地评审你们执行计划中的每一步并提出问题： • 什么可能会导致下一步出错？ • 怎样做可以防止它产生问题？ • 总之，如果问题发生我们该做什么？ • 谁该采取应急行动，并且出现什么“信号”以让你知道什么时候该采取措施？ 5.8.4 确认PCA