第五章供应链管理中的库存控制（讲稿）
供应链管理下的库存问题,供应链管理下的库存管理方法
供应链管理环境下的库存管理控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1、没有供应链的整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3、不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4、低效率的信息传递系统。
5、忽视不确定性对库存的影响。
很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6、库存控制策略简单化。
供应链管理中的库存控制策略
供应链管理中的库存控制策略1.定期定量库存控制策略：该策略基于固定的时间间隔和订货量来管理库存。
通常会设定一个定期检查的周期，然后根据需求预测和历史销售数据来确定订货量。
该策略适用于需求相对稳定且可预测的产品。
2.定点定量库存控制策略：该策略需要设定一个库存水平，当库存低于该水平时，就会触发订货。
订货量通常是一个固定值。
这种策略适用于需求波动大的产品，并且可以确保库存在可接受的范围内。
3.以销定产策略：该策略基于销售订单的实际需求进行生产和采购。
供应链各个环节通过及时沟通，以订单为基准来进行生产和采购，从而减少库存。
这种策略适用于需求不确定且变化快速的产品。
4.最大最小库存策略：该策略设定一个最大库存和一个最小库存水平，当库存达到最小水平时，就会触发订货；当库存达到最大水平时，就停止订货。
该策略需要进行仔细的需求预测和库存监控，以确保库存保持在可控范围内。
5.供应链协同管理策略：这是一种基于供应链各个环节的合作和协调来实现库存控制的策略。
通过共享信息和资源，不同环节的合作伙伴可以实现库存的优化管理，减少库存占用和过剩。
6.交叉订货策略：这是一种基于不同产品的需求之间相关性的库存控制策略。
当一个产品的销售增加时，另一个相关的产品的需求通常也会增加。
通过将相关产品的需求结合起来进行订货，可以减少库存的波动和成本。
7.舒适库存策略：该策略是为了避免库存过低而设定的一个额外的库存水平。
这种额外的库存可以用来应对意外的需求波动、供应链中断或其他风险因素。
然而，舒适库存也需要合理控制，以避免过多的库存占用造成成本上升。
总结起来，库存控制策略的选择取决于产品的需求特点、供应链的复杂程度、成本预算和运营目标。
通过合理的库存控制策略，供应链可以更好地管理库存，提高运营效率，降低成本，提高客户满意度。
供应链库存管理与库存控制
0.8%
99%
C
0.6% 99.6% C
真彩油画棒 24色
338.4
0.4% 100% C
合计
169,711.8
100%
-
ABC分类
金额累计 % 100 95 75
A类物料：占用 价值65%~80% 的015%~20%的 物品； 15 45
ABC 分类
100
物料ABC分类
B类物料：占用 价值15%~20% 的30%~40%的 物品
?一般来说， Janet每月发出100份订单。当货物到 达时，每份订单的检查费是 15英镑。借钱的成本 是9%，过期率是 5%，保险和税费平均为 4%。
?Overton Travel Group 公司如何预计它的再订购 成本和持有成本呢？
9
案例
? 一年的订货次数是12×100=1200（次） ? 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即
?当企业有现成的物料但不需要使用的时候就形成 了库存，是物料平稳流动中的中断。
?库存管理负责组织内存货水平的控制。
4
持有库存的原因
平衡供需矛盾； 防止生产中断； 季节性的供求； 订货批量优势； 快速反应战略。
案例
? Tesco
?乐购（Tesco ）是英国最大的食品零售商，占有21% 的市场份额。乐购的国际业务在不断的增长，已经 兼营非食品商店。2007年它的年度报告如表所示。
A ? 0.25?1? 0.7?? 0.667
0.7 ? 0.25
案例
?假设某仓库存储着以下14种产品中的11种 ，如下表3-1所示。Y和X关系保持不变，即 X=0.21，Y=0.68，或21%的产品完成68% 的销售额。可得A=0.143。对不同类别的产 品采取不同的库存政策。其中，A类产品的 周转比率（即年销售额/平均库存）是7比1 ，B类产品的周转比率是5比1，C类产品是 3比1. 如果该仓库库存产品的年销售额预计 为2.5万美元，那么该仓库的库存投资预计 是多少？
供应链管理和库存控制
供应链管理和库存控制在现代商业中，供应链管理和库存控制是非常重要的两个方面。
供应链管理是一种对整个供应链进行监督和协调的方法，以确保顺畅的流程，从而达到规避风险、最大化利润和客户满意度的目的。
库存控制则是指对企业库存操纵的管理控制，旨在最优化储存，减少浪费，保证有足够的库存来满足客户需求。
供应链管理和库存控制是商业成功的关键部分，一个公司如果处理不好这些方面，很有可能会遭受巨大的损失。
了解和掌握这些概念，可以让企业能够在市场上立于不败之地。
一、供应链管理供应链管理是指对整个商品或服务供应链的监督和管理，从原料采购到产品销售的整个过程都需要进行精准的管理。
传统的管理模式主要是以卖方为中心的，企业须对供应商进行妥善管理和调配。
这种模式容易出现零散和不完善的情况。
而现代的供应链管理模式把整个商品生产销售过程的整体考虑到，从而更加顺畅并保障了质量。
现代供应链管理使用新技术和数据分析，来实现对供应链流程的优化。
通过利用大数据，可以追踪每一个产品和运输过程的记录，以推动更好、更高效的商业决策。
现代供应链管理还使用物流技术来简化流程，比如区块链技术，可以追溯原材料来源和产品生产情况，以防止欺诈行为发生。
二、库存控制库存控制是指利用先进的技术和管理方法，确保企业的物料库存控制在合理的范围内，同时减少库存浪费。
库存控制可以帮助企业避免过度储存，同时确保快速响应和满足客户需求。
现代企业运用库存管理模式，通过数据来实现更加精准、高效的库存控制。
在互联网越来越成为人们生产生活的主要方式的今天，企业库存控制比以往任何时候都更加重要。
电商行业尤为关注库存控制，因为商品很容易变成过期或陈旧，从而损失处于巨大的可变成本。
利用高效的库存控制，电商可以在需要的时候轻松地发货和满足客户需求，而不是承担不必要的成本和风险。
三、供应链和库存控制之间的联系在现代商业中，供应链管理和库存控制之间存在很强的联系。
这两个领域的技术都可以为每企业提供更加高效的管理。
供应链管理中的库存管理与成本控制
供应链管理中的库存管理与成本控制随着市场竞争的加剧，企业在运营管理中不得不考虑更为高效的供应链管理方式，以满足客户需求，降低库存成本。
而供应链中库存管理和成本控制是影响企业成本控制的关键因素。
本文将从库存管理和成本控制两个方面进行探讨。
1. 库存管理库存，是指企业在采购、生产或销售过程中所持有的物品或者材料。
准确、及时的库存管理是供应链管理中的重要一环，一方面可以保障市场需求的及时满足，另一方面也能降低库存成本。
1.1 库存控制库存控制是实现高效库存管理的重要基础，通过科学的计划和控制，使得库存数量得以适度且合理的控制。
我们需要做的是找到准确的库存定位，合理的库存周期，以及持续准确的库存监测。
准确的库存定位可以避免过多的库存持有。
准确地预测市场需求，结合供应商实际交货周期和质量状况，供应商外部环境，以确保我们能够及时的满足市场的需求。
通过不断的分析，对加工中所需材料的种类、用量以及库存水平进行量化，精细化管理，保持库存合理持有量。
库存周期的合理定位可以帮助我们更好地掌握库存流转情况，以及更好的掌握库存滞留和存货周期占用费用。
对于季节性商品以及压力大的空间商品，库存的持有期限可以短一些，这样可以省下大量维护管理库存的成本，从而减少库存成本。
持续准确的库存监测可以快速获取库存的实时信息，及时发现及时处理可能存在的问题。
不断对库存进行监控，并根据实际情况进行及时调整，例如在处理滞销物品时，将库存采用各种方式加以处理。
最大限度地减少库存损失。
1.2 合理库存量库存量虽然是良好库存管理的基础，但是库存过剩、过小都会给企业带来不利影响。
库存过剩会占用大量资金，增加企业的库存成本，而库存过小会不利于企业的生产和销售，从而影响了企业的效益。
在库存量的控制上，我们需要依据企业实际情况制定合理的库存目标，以及制定适当的库存程序，根据企业的运营特点，量化分析库存量，并制定合理的订单量以及订单周期。
同时可以利用供应链管理软件，提高库存的准确度，进一步优化库存管理，从而降低库存成本。
供应链管理与库存控制
供应链管理与库存控制在现代商业环境下，供应链管理和库存控制被认为是企业成功的关键因素之一。
供应链管理是指通过协调和管理各个环节的活动，以实现产品或服务从原材料采购到最终消费者手中的无缝流动。
而库存控制则是在供应链中的一个重要环节，它涉及到对库存水平进行监控和调整，以避免过高或过低的库存水平带来的损失。
供应链管理的核心目标是实现高效率、高质量和低成本的产品或服务交付。
为了达到这一目标，企业需要在供应链的各个环节中建立紧密的合作关系，并进行有效的沟通与协调。
首先，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保及时和可靠的原材料供应。
其次，企业需要与生产部门紧密合作，确保生产过程高效运行，最大程度地提高生产效率。
最后，企业还需要与分销渠道进行有效的合作，以确保产品能够及时、准确地送达最终消费者手中。
在供应链管理中，库存控制起着至关重要的作用。
库存是企业资金的重要组成部分，过高或过低的库存水平都会对企业的运营造成负面影响。
过高的库存会导致企业资金的闲置和占用额外的储存空间，增加了企业的资金成本和运营成本。
同时，过高的库存也增加了产品过期、损坏和陈旧的风险。
过低的库存则会导致供应链中断，无法及时满足客户需求，给企业声誉和利润带来损失。
为了有效控制库存，企业可以采用一系列的方法和工具。
首先，企业可以利用先进的信息系统和技术来进行库存管理，实时监控库存水平和销售情况，以便及时调整采购和生产计划。
其次，企业可以采用需求预测和订单管理等方法来优化库存水平，避免供过于求或供不应求的情况发生。
此外，企业还可以与供应商和分销商共享信息，通过快速响应和灵活调整来缩短供应链。
除了库存控制，供应链管理还需要关注供应链的可持续性和风险管理。
可持续供应链管理涉及到对环境、社会和经济因素的考虑，以确保供应链的长期稳定和可持续发展。
风险管理则是通过识别和评估供应链中存在的各种风险，制定相应的应对策略和预案，以减轻风险对供应链的影响。
综上所述，供应链管理与库存控制对于企业的成功至关重要。
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第五章供应链管理中的库存控制（讲稿）第一篇：第五章供应链管理中的库存控制(讲稿)第五章供应链管理中的库存控制供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。
与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。
通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。
一、库存管理的新概念库存：一般来说，企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。
库存：处于存储状态的物品。
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。
过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。
库存多，占用资金多，利息负担加重。
但是如果过份降低库存，则会出现断档。
关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。
从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。
对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。
物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。
由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。
但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。
库存的优缺点：总的说来，库存的优点主要有避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机，获取利润等。
库存的缺点主要有占用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营的问题等。
二、库存预测三、库存的分类1.生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存2、需求和供应的不确定性产生安全库存3、运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存4、需求和供应的季节性产生季节性库存5、促销、停产、提价等活动产生预期库存四、ABC和CVA分类法ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。
ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。
意大利经济学家Villefredo Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。
这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。
其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其余的绝大部分事物却不太有影响的实际情况。
提出如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。
两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。
ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。
这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。
一般来说，企业的库存物资种类繁多，可达数千甚至数万种，而其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等却各不相同。
每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。
在很多情况下，少数几类物资的资金占用额占了总资金额的绝大部分，而占库存物资绝大多数品种的资金额却只占一小部分。
由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种都给予相同程度的重视和管理是不可能，也是不切实际的。
为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类法的基本思想。
ABC分类的步骤具体运用ABC管理法时，最基础的工作是做好全部物资的ABC分类。
仓库库存物资的ABC分类可以按以下步骤进行：1、确定一个统计期。
该统计期应能比较客观地反映当前和今后一段时间的库存状况，一般取比较靠近当前的、消耗比较正常的一段时期作统计期；如果库存结构变化，要及时调整统计期。
2、统计出统计期中每种物资的消耗数量、单价和资金额。
3、将每种物资按金额从大到小的顺序排队，按照排队顺序把各种物资的有关数据填入ABC分析表，并进行计算统计，填完表上各项目。
4、根据ABC分析表可以归纳出ABC分类表。
零部件仓库是如此，整车仓库亦是如此。
周转率快的，往往是累积年数量大的，也是资金占用多的车型。
但由于周转快，虽然资金占用量大，它的品种数却只占很少比例，当前库存量也不大。
ABC分类法的管理准则在对库存物资进行ABC分类之后，便应根据企业的经营策略对不同级别的库存物资进行不同的管理，以便有选择地对库存进行控制，减轻库存管理的压力。
（一）A类管理准则A类物资在品种数量上仅占库存物资的10%，但资金额却占到了70%左右，因此，应设法降低其库存额，提高其周转率，这对减少资金占用，提高企业经济效益具有重要的现实意义。
（二）B、C类管理准则由于C类物资品种数很多，但所占用的库存金额却很少。
对这类物资，像A类物资那样，投入大量人力是不合算的。
所以尽可能提高批量，多存储对库存资金的占用影响不大。
另外，要把积压物资与C 类物资区别开来。
所谓积压物资是指多年不发生消耗的物资，它不属于C类，应清仓处理，避免积压。
对第三方物流来说，往往不存在处理积压物资的问题。
B类物资的库存金额占用和品种比重都介于A、C 两类之间，用常规管理方法管理。
CVA分类法有些公司发现,ABC分类并不令人满意,因为C类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如C类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,Critical Value Analysis 简写CVACVA的基本思想是把存货按照其关键性分为3~5类1.最高优先级这是经营的关键性物资不允许缺货2.较高优先级这是指经营活动小的基础物资,但允许偶尔缺货3.中等优先级这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货4.较低优先级经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货CVA管理法(关键因素分析法)主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视,往往因此而导致生产停工,因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充,它是将货物分为最高优先级,较高优先级,中等优先级,较低优行级四个等级,对不同等级的物资,允许缺货的程度是不同的.CVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。
但人们通常倾向于制定高的优先级，从而都无法得到重视，通常将CVA管理法比起ABC分类法结合使用，这样就能库存进行有效的管理和控制，首先能对存货进行处理，其次还可以达到分清主次、抓住关键。
第二节现代库存管理模型一、VMI概述为了解决牛鞭效应这个问题，就需要供应商管理库存，也即供应商管理库存VMI。
VMI即在客户采购商和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。
在一个相互同意的目标框架下，由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。
它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。
所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
（一）VMI的基本思想VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。
供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
精心设计与开发的系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得用户的高信任度.VMI的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
（二）遵循的原则1、合作精神（合作性原则）。
在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
2、使双方成本最小（互惠原则）。
VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。
通过该策略使双方的成本都获得减少。
2、框架协议（目标一致性原则）。
双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。
如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
3、连续改进原则。
使供需双方能共享利益和消除浪费。
4、连续改进原则。
使供需双方能共享利益和消除浪费。
（三）VMI优点：生产商：1、随着计划和订单职能向供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；2、客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；3、降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；4、制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；5、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；6、整体物流成本的降低和现金流的改善。
供应商：1、需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；2、更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；3、降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；4、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；5、整体物流成本的降低和现金流的改善。