做精、做细成本管理是提高医院经营绩效的根本
加强精细化管理对医院医疗质量提升的重要意义
加强精细化管理对医院医疗质量提升的重要意义作者：尚海清来源：《中国保健营养·下旬刊》2014年第03期[摘要] 医院各项工作开展的目的是为了服务好病人。
随着病人对疾病治疗期望值的提高，医院的服务和管理必须实行精细化管理，要坚持以病人为中心，只有这样才能产生良好的社会效益，进而提高经济效益和技术效益。
精细化管理是科学管理的较高境界，对加强公立医院管理、促进医疗质量提高和改善服务流程具有重要意义。
本文阐述了加强精细化管理对医院医疗质量提升的重要意义，提出了落实医院精细化管理的建议。
[关键词] 精细化管理；医疗质量；意义doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2014.03.635 文章编号：1004-7484（2014）-03-1699-01医院精细化管理的核心是以病人为中心，通过创新医疗服务举措，严格医院医疗质量内部严管制度等，提高医院医疗质量，解决群众看病难问题，改善医患关系，提高患者满意度，降低医疗成本，为医院带来良好的社会效益和经济效益。
本文将加强精细化管理对医院医疗质量提升的重要意义报告如下。
1 医院精细化管理的含义精细化管理是建立在规范管理基础上，并将规范管理引向深入的管理方法，是一种以最大限度降低管理成本、提高资源利用效率为目标的管理模式[1]。
精细化管理具体到医疗行业，就是通过消除对患者无增值性的时间、动作和步骤，利用有限的人力物力，以最少的投入为患者提供安全、及时、有效的医疗服务。
2 加强精细化管理对医院医疗质量提升的重要意义2.1 主诊医师负责制保障医疗质量安全实施“主诊医师负责制”。
主诊医师率领医疗小组全权负责患者的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动，既调动了医务人员的积极性又保障了医疗质量和安全，体现了“以病人为中心”的理念，提高了患者满意度。
2.2 病人选医生，调动了医务人员的积极性实施患者选医生，医生对患者实施门诊、病房、手术一条龙全程负责的管理模式，建立与“患者选医生”相配套的内部激励与制约管理机制。
浅谈现代医院精细化管理
浅谈现代医院精细化管理摘要：现代医院实行精细化管理，既是实现科学发展观的一个重要方面，也是促进医院跨越式发展，完成品牌打造的一个必要条件。
同时又是超越自我、应对竞争、实现可持续发展的需要。
在伴随着深入开展科学发展观实践活动中，充分发挥精细化科学管理的重要作用，必然是现代医院长足发展的关键一环，也是医院实现医学科学现代化的重要前提。
实践证明，现代医院实行精细化管理，是医院科学管理的总趋势。
本文结合实际，围绕现代医院实行精细化管理这一课题，在此与大家进行交流探讨。
Abstract：The implementation of fine management in modern hospitals is not only an important aspect of realizing the scientific development，but also a necessary condition for promoting the leap-forward development of hospitals and completing brand building. At the same time，it is the need of surpassing ourselves，coping with competition and achieving sustainable development. With the deepening of the scientific concept of development practice，giving full play to the important role of fine scientific management is bound to be a key aspect of the rapid development of modern hospitals. It isalso an important prerequisite for hospitals to modernize their medical sciences. Practice has proved that the implementation of modern hospital fine management is the general trend of hospital scientific management. This paper discusses the implementation of modern hospital fine management.关键词：医院；精细化管理；探讨Key words：hospital；fine management；discussion中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）04-0066-020 引言现代医院要节约运营成本，就必须提高工作效率，而要提高工作效率，又必须在提高管理水平与服务质量上下功夫，这就需要在思想理念上确立“精细”二字，引入“精细”理念，让管理从点滴入手，逐步趋于规范、标准和全面。
医院三支柱六维度绩效-管理实施方案
医院三支柱六维度绩效管理实施方案第一章总则第一条适用范围本绩效管理实施方案适用于本院所有科室/部门和全体员工。
第二条目的1. 统一全院各科室和全体员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各个岗位的员工按绩效衡量标准开展工作和履行职责。
2. 对医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现。
3. 通过考核对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为薪酬分配、晋升晋级、提供成长平台提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。
4. 通过绩效考核促进上下级沟通和科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。
5. 通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。
6. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升医院的整体绩效。
第三条原则1. 公开透明原则：绩效考核要求从制度体系上保证绩效考核的制度、方法、标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用都应当在实施考核前就向员工公开，让员工清楚地知道自己的工作要求，以及医院将采用何种方法对自己的工作进行考核，这样员工在工作中才能做到方向明确。
2. 客观考核原则：不论是考核科室的绩效还是员工的绩效，都要坚持用事实说话，避免主观推测或带有个人偏见，整个考核不因考核者的变化而导致考核结果的不同。
3. 简便易操作原则：考核只是为了评估工作绩效，在不影响考核的公平性和准确性的前提下，应尽可能实现考核过程的简单易操作，尽量避免增加太大的工作量。
4. 相关性原则：在考核内容上，只考核与工作相关的内容，不考核与工作不相关的内容。
在考核者的选择上，只选择与该员工工作联系最紧密的人员来实施考核。
5.适用性原则：所制定的考核方案和考核标准要能真正贯彻落实，能够充分适用于医院当前的实际。
6.差别化原则：对不同岗位和不同级别的人员在考核内容和方法上都应有所差别。
以“四精”理念推动精细化管理 促进公司管理创新
以“四精”理念推动精细化管理促进公司管理创新以提升企业竞争力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系中，以信息化为支撑，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
标签：企业竞争力精细管理管理创新“粗”和“细”是相对的。
就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。
这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。
对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。
企业管理，理念先行，执行为上。
为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司（以下简称“张煤机”）从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。
一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。
张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。
为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。
为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。
为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。
公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。
1.世界经济全球化和中国加入WTO,国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争在煤机制造行业中,国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势,具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。
医院精细化管理经验材料
医院精细化管理经验材料医院精细化行政管理经验材料近年来，进去民营医院伴随着磨难与伤痛逐渐成长起来，成为医疗界必不可少的医疗系统一支根本保证，在越来越成熟的医疗市场，不少医院都推崇“深化细节管理,打造精品医院”这个宗旨,倡导“以人为本,人文关怀”的用人机制,充分调动和凝聚员工的积极性、能动性和创造性，给患者会带来微笑服务和“人性化”服务。
下文就简述细节管理的几个要诀，通过对要点的笼统解释，来分析医院的细节如何划分，如何将医院从散乱的管理中规范起来，从而不断提高自身竞争力。
医院故事情节管理中的六“精”和五“细”企业精神、技术精湛、质量精品、管理精通、营销精准、预算精细，这六项内容白苞称为六“精”，我们一一来分析：企业精神指的是一个医疗集团专科医院或者医院必须有自己的企业文化，评议会员工要有学生会共同的内心态度、思想境界和理想追求。
它表达着企业的精神风貌和企业的风气，法律意识是现代意识与跨国企业个性相结合的一种群体意识。
它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，对医院而言，通常通过院歌、院训、院规、院徽等形式形象的盾章表达出来。
技术精湛指的是医院具有有著专业的医疗队伍，医师医疗水平高超，治疗方案独特，不具现代化的医疗仪器与医疗手段，能减轻患者的痛苦，这样的医院才会被称为技术精湛的医院。
质量精品指的是医院名品需要把握好医疗方案所产生的效果、处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立维护无被害者医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力和创建品牌奠定。
管理精通指的是医院的高层能够了解分析市场、检视医师和患者关系、医院与员工关系等的能力，医院需要有打造本土市场畅通市场的渠道，疏通医患纠纷的管道。
市场营销精准指的是市场定位明确，目标患者准确，对写实不同的科室有不同的市场推广手法，宣传手段多样，对广告的投入精而不滥；对营销自然环境大环境有准确的认识，可以把握销售渠道，良性竞争。
预算精细指的是细化企业管理的实施、控制、检查、激励等程序、环节，看清楚资金分配到位，责任到人，全面落实，既要从宏观上统筹,又要在微观上所研究与落实。
马晓伟副部长在2011年全国医疗管理工作会议上的讲话
马晓伟副部长在2011年全国医疗管理工作会议上的讲话以公立医院改革试点为中心全面推进医疗管理工作（2011年2月14日）2011年是深化医改的攻坚之年，也是医疗管理工作面临重大机遇与艰巨挑战的一年。
加快公立医院改革步伐，加强医疗管理工作，对于贯彻落实党中央、国务院关于医药卫生体制改革的重大决策部署，坚定信心，攻坚克难，把医改向纵深推进，具有重大意义。
根据部领导的建议，也听取了部分基层同志们的意见，2011年全国医政工作会议和医疗服务监管工作会议合并召开。
我们还邀请了卫生部、教育部共建大学附属医院、省部共建医院、部分省级医院和省级医学院校附属医院的院长参会，目的就是更好地落实2011年工作任务。
这次会议的主要任务是：贯彻科学发展观，认真落实2011年全国卫生工作会议精神，总结、回顾“十一五”期间和2010年全国医政、医疗服务监管工作，交流各地医疗管理的成熟做法和成功经验，以推进公立医院改革试点为重点，部署2011年全国医疗管理工作。
下面，我讲三个问题，供大家讨论。
一、“十一五”工作成就和2010年工作回顾（一）“十一五”卫生事业发展迅速。
“十一五”时期是我国医疗管理工作发展进程中极不平凡的五年，是开创了医疗管理工作崭新局面的五年。
医疗服务体系不断完善，服务能力稳步提升。
各级政府进一步加大对卫生的投入，医疗服务体系中长期存在的薄弱环节得到明显加强，覆盖城乡居民的医疗服务体系不断完善。
从2005年底到2010年底，医疗卫生机构数增长6.4%；床位数增长41.5%;专业技术人员增长28.0%。
2010年全国门急诊人次和出院人数比2005年分别增加42.4%和106.2%。
护士队伍数量迅速壮大，2010年底全国注册护士总数达到205万，比2005年增加70万人，占“十一五”期间卫生人员增量的40%，增幅51.9%。
卫生资源分布的地区差距明显缩小。
全国县级医院服务能力明显提高，民营医院发展迅速。
医疗改革不断深入，体制机制逐步理顺。
医院绩效管理工作总结
医院绩效管理工作总结绩效管理是医院管理的重要组成部分，通过确立绩效目标、制定绩效评价指标、进行绩效评价和绩效奖励，可以提高医院的整体运营效率和服务质量，进而满足患者的需求。
在过去的一段时间里，我们医院的绩效管理工作取得了一定的成绩。
首先，我们通过与各科室协商，明确了医院的绩效目标，包括提高患者满意度、减少患者等待时间、提高医疗质量等。
这些目标与医院的整体发展战略相符，能够从根本上提高医院的运营效率。
其次，我们制定了对应的绩效评价指标，并定期进行绩效评价。
这些指标包括患者满意度调查结果、患者等待时间统计、医疗事故统计等。
通过采集和分析这些数据，我们可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
例如，如果发现患者等待时间较长，我们可以增加科室的就诊人员，或者优化就诊流程，以提高医院的服务效率。
另外，我们还采取了奖励机制，激励医院员工积极参与绩效管理工作。
我们制定了优秀绩效员工评选的标准，定期公示，鼓励员工争取获得绩效奖励。
这不仅激励了员工的工作积极性，还增强了员工的归属感和责任感，进一步提高了整体绩效水平。
总的来说，医院绩效管理工作在一定程度上取得了一些成绩，但还存在一些问题和不足之处。
首先，我们的绩效评价指标需要进一步细化和优化，以更准确地反映医院的运营情况和服务质量。
其次，我们缺乏先进的绩效管理技术和工具，需要引进一些先进的管理方法，以提高绩效管理的效果。
未来，我们将进一步完善和优化医院的绩效管理工作。
首先，我们将加强与各科室的沟通与协调，确保医院的绩效目标和科室的发展目标相一致。
其次，我们将积极引进先进的绩效管理技术和工具，以提高绩效评价的准确性和实用性。
最后，我们将继续加强员工的培训和激励，提高员工的绩效意识和参与度，共同推动医院绩效管理工作的不断改进和发展。
绩效管理是一个长期而复杂的过程，需要医院的全体员工共同努力。
只有通过不断优化和改进绩效管理工作，我们才能更好地提高医院的整体运营效率和服务质量，为患者提供更好的医疗服务。
DIP医保付费模式下公立医院成本管理常见问题探究
成本管理COST MANAGEMENTDIP医保付费模式下公立医院成本管理常见问题探究李娜中国中医科学院广安门医院保定医院（保定市第一中医院）摘要：成本管理工作是医院经营管理活动中重要的环节之一。
通过成本管理能够提高医院运营效率，实现资源的优化配置。
然而，医保支付方式的改革，不仅改变了医保经办单位对医院的支付方式，同时也对医院成本管理工作提出了更高的要求。
基于此，本文在 DIP 医保付费的大背景下，对当前公立医院成本管理工作中需要解决的常见问题进行探讨、研究。
关键词：DIP医保付费；成本管理；公立医院引言成本管理工作是医院管理的重要组成部分，随着2021年《公立医院成本核算规范》的印发，成本管理的重要性显得更为突出，使得公立医院也更加重视医院的成本管理工作。
尤其是随着医保支付方式改革的推进，成本管理工作在医院管理中的地位显得越来越重要，同时医院成本管理工作也面临着越来越多的挑战。
为了保障医院高质量发展，加强医院成本运营管理，提高医院的经济效益和社会形象，需要加强对医院成本管理的研究和探讨。
一、DIP医保支付方式对公立医院成本管理的影响我国公立医院成本管理是以2010年颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》中首次明确提出了科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日成本、诊次成本的概念为标志。
但是除了明确提出了科室成本的归集和分摊方法，而并没有明确提出关于医疗服务项目成本和病种成本的核算方法和实施细则。
大多数医院都是自行摸索医疗服务项目和病种成本的核算方法和路径。
而此时，医保的支付方式是按项目付费，医院通过收入的规模增长便可以取得不错的收益，所以大部分公立医院的管理比较粗犷，大部分管理精力集中在怎样增加医疗收入和医保回款上，很少会放在医疗成本管理上。
2015年《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》出台，首次提出“要结合医保支付方式改革和临床路径的建立开展按项目、按病种核算成本”。
但此时全国大部分地区的医保支付方式仍然是按项目付费，公立医院靠医疗费用的规模增长仍然能够取得不错的收益，所以，大部分公立医院仍然对成本管理不太重视，医院成本管理工作基本没有突破。
DRG在医院绩效考核与分配中的实践
DRG在医院绩效考核与分配中的实践摘要：在随着医患改革的发展中，DRG作为支付改革方式有着较快的发展，在医院的绩效考核以及分配中有着较好的利用，也对医院进行精细化的管理方式提出较高的要求。
DRG是对病理组合进行管理的工具，首先要注重风险意识以及风险的调整意识，依据病种的难度不同来进行组合，最后依据病种难度再对其进行对待，将同一地区中有效资源做以对比和评价，包括医院以及科室和医师等等，为医院的绩效考核以及分配发展提供相应的科学评价方式。
将DRG合理的应用，在医院的绩效管理中，不仅可以很好地完善管理体系，还可以保证考核的真实性，提高医院的服务能力。
关键词：DRG；医院绩效考核；分配；实践在随着大数据的发展医院的深化改革进入了快速时期，在新医改的要求下，公立医院不仅要具有公益性，还要进行分级诊疗的推进。
医疗费用的控制较为严格，取消药品以及耗材的加成内容，推行通过病种付费作为综合付费的方式改革，为医院的发展带来较大条件。
因医院的总量逐渐增多，医院得到的利益较少，人力成本以及药品、耗材等经营成本逐渐升高。
医院发展中要想满足新医改的要求，就必须进行发展战略的调整，将医院从规模化的扩张转变为质量效益型的发展，为保证医院可以持续稳定的发展，在其绩效考核以及分配中应用DRG的绩效管理模式，不断地对其进行完善，从而使医院获得良好的发展效果。
1.DRG管理模式DRG（Diagnosis Related Group）译作按疾病诊断相关分组，就是依据疾病的诊断以及采用的治疗方式和患者年龄出现的合并症以及并发症等情况的严重程度等因素，将患者进行不同诊断组的分组从而进行管理的体系，可以将相同的病例在进行比较后，对不同病例进行风险调整后做以比较，可以从根本环节中解决各个医院对于相同病例进行治疗数据的比较分析[1]。
对于DRG来讲，是将预付费用的原理来作为基础进行开展，在此开展中将病种当作主要的依据，其主要的目的就是实现医院中各个资源的整合，进而推动医院有较好的发展，使医院在市场的竞争过程中核心竞争力有所提升，从而实现医院可以高质量地发展。
如何理解财务管理的内容财务管理的主要内容
如何理解财务管理的内容财务管理的主要内容(一)财务管理是一项综合性管理工作企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理，有的侧重于劳动要素的管理，有的侧重于信息的管理。
社会经济的发展，要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。
通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。
因此，财务管理既是企业管理的一个独立方面，又是一项综合性的管理工作。
(三)财务管理能迅速反映企业生产经营状况在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速地在企业财务指标中得到反映。
例如，如果企业生产的产品适销对路，质量优良可靠，则可带动生产发展，实现产销两旺，资金周转加快，盈利能力增强，这一切都可以通过各种财务指标迅速地反映出来。
这也说明，财务管理工作既有其独立性，又受整个企业管理工作的制约。
财务部门应通过自己的工作，向企业领导及时通报有关财务指标的变化情况，以便把各部门的与财务管理目标相关的-财务管理各种目标的基本观点以及优缺点评价1.利润最大化基本观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标缺点：第一是没有考虑利润取得的时间价值因素，如今年的100万和明年的100万显然不在一个时间点上难以做出正确的判断，第二是没有考虑所获得利润和投入资本的关系，用5000万元投入资本赚取的100万元利润与用6000万元投入资本赚取的100万元利润相比，如果单单看利润的话这两个对企业的贡献是一样的，但是如果考虑了投入就显然不太一样了，第三是没有考虑所获取的利润和所承担风险的关系，比如，同样投入100万元，本年获利10万元，一个企业是全部转化为现金，另一个企业则全部是应收账款，并可能发生坏账损失收不回的情况，这两个的风险显然不相同2.每股盈余最大化缺点：本目标仍然没有考虑每股盈余取得的时间价值因素，另外，仍然没有考虑风险优点：解决了“利润最大化目标”中所获取利润和资本投入的缺陷3.企业财富(价值)最大化基本观点：增加股东财富是财务管理的目标优点：本目标解决了“利润最大化”目标中的所有三个缺陷缺点：难以计量[编辑本段]财务管理的内容1、筹资管理2、投资管理3、营运资金管理4、利润分配管理工作都纳入到提高经济效益的轨道，努力实现财务管理的目标。
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２ｏｌ２（１３）总第１１０４期
往薜技术协作信息 财务管理
做精＼做细成本管理是提高医院经营绩效的根本
牟冬梅／黑龙江农垦神经精神病防治院
摘要：随着市场经济体制的确立和发展，现行医疗机构管
理模式和运营机制的改革势在必行 本文就如何做精、做细医院
成本管理进行了研究，为医院加强内涵建设，走优质、高效、低耗
的质量效益发展道路提供借鉴
关键词：医院；成本；经营
随着医药］ 生体制改革的不断深入，陕疗服务行业的竞争
日趋激烈，成本核算已成为因皖管理的一种主耍手段和组成部
分。医院要生存发展，就必须加强内涵建设，增强成本观念，树立
服务意识，合理配 和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社 会效益和经济效益，增强其存市场十的竞争力，使医院走优质、 高效、低耗的可持续发展之路。 医院成本管理的现状 ｌ医院的经营意识和成本意识淡薄 现代医院所面临的不是 威本是否可以降低的问题，而是女【１何通过有效的方式来降低威 本，如何从战略的角度认识成本的问题。以往，受计划经济的惯 性影响，医院在抓医疗质晕、．ｊ十展新项目时，很小在降低医疗成 本上下功夫，往往足搞投入不计成本，重收入忽略支出；另外职 工的成本意识及降低成本的手动性尚未建立，也给医院威本管 理工作造威一定的困难。 ２全面成本核 体系不健全。以尽可能少的投入和淌耗取得 尽可能多的社会效益 经济放 ，是市场经济条件下医院参与市 场竞争的必要条件。这就要求 院必须加强资金管理编制资金 预算注重全面成本核算。然而现存的医院却很少实行全呵预算 管理威本核算体系也不健全。财务人 认为医院的财务就是对 医院的经济业务进行账务处理，仪仪是记账 作，这样，全而预算 管理在医院根本无法在ｌＪｊ才务邢门实施，更不用 其他部门配合完 成了 即使何少数的夫 医院行比较完善的拿而预算体系也是重 形式轻实质，实施更足空谈 ３成本核算不科学。市场经济下，医院不伊耍融入 ·股市场 活动中，还必须参与医疗服务这个特殊市场的竞争，以尽可能少 的消耗取得尽可能多的社会效益棚经济效益。因此要求医院引 入成本机制，实现效益最人化。 戚木核算上医院应改变现行的 成本核算，不应只分奖金算物价的办法，府采用全嘶成本管 法，全面成本管理的目的就址控制支川、节能降耗、降低服务戚 本优势和运营成本。 ４成本管理停留在 后成本管理阶段。医院成本筲理应该包 括事前制定成本计划和成木控制标准、事中成本差异揭示和控 制、事后成本控制反馈三个内容的完 体系 但大部分医院的成 本控制仅停留 事后控制的阶段。＿鼻后准确的成本核算可以让 医院领导了解医院的成本耗赞情况，但这些威本耗费是否 理， 以及可否在成本耗 发 或尚未发生时进行有效的控制却没仃 相应的配套措施。 二、做精、做细成本管理是提高医院经营绩效的根本 ｌ制定目标成本。 院的产脐，是为病人提供各种诊疗服务的 结果＿而非某个医疗服务的过程 同的科室可能只是产品生产过 程中的一个环节。就医院成本而言，是反映医院１二作质角的综合 指标，足指对整个诊疗服务过程的补偿程度，是…医疗服务过程中 消耗的卫生材料、人员经赞、科室费用 组成。所以制定目标成 本就要从总成本 标升始，逐级分解成基 的 休目标成本。成 本目标可以按戚本责任单似和成本内容、成本管理单位职能或 医疗服务过程进行分解。 ２通过全成本核算，规范了医院各项基础管理工作，包括建 立健全物资出入库制度、各种原始记录、内部结算价格、正确归 集和分配各种费用等制度，改变了过去粗放型管理模式，准确反 映出医院发展战略管理的要求。如过去临床科室库房会堆积～· 些医用耗材物品，而现＿伍需要时才去领，所有物品领和支的账都 算得清清楚楚。过去科室喜欢争人、争设备，而今使用人、财、物 统统要讲究成本，争的现象明显缓解。现在，院长只需把管理要 求下到２５６个核算单元即可，省去了大量琐碎的篱理事务，把更 多【＿ｊ勺精力放在医院宏观发展上。
３做好全成本管理的预测和效益分析。医院在实施全成本管
理时，要在细化、深化科室成本核算的基础一ｈ，建立成本核算指
标体系、威本分析评价体系和威本信息体系，做好成本的分析、
控制以及效益的分析丁作。要根据成本分析评价的结果和标准，
对人号｛工资、备种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实
现事前控制。要通过对医疗服务质锓、服务态度、病人费用水平
的考核，强化成本质量的考核管理，实现对医疗服务全过程、全
员、仝方位［ 成本控制。同时，还要选择若干医疗服务项目或病
种开展项日、病种成本核算，为公立医院进行价格决策提供依
据，为开展单病种收赞管辉，降低病人医疗费用提供相关数据。
４做好成本核算的基础工作。首先，实行招标采购和定额管
理，降低物资成本。在市场经济条件下，医疗卫生行业也被推向
市场。对物资成本实施全方位的控制千口管理、充分利用各种物资
资源，以有效发挥有限资金的使用效率、降低医院的物资成本。
要加强对物资供应的审计‘、监督，控制、把握物资采购费用，坚持
完善物资定额管理。其次，积极筹集千玎有效运用资金，降低资金
成本。随着医院的不断发展，如何筹集和运用资金，合理降低资
金成本，已成为医院经营筒理工作的重要内容。要严格控制资金
投资方向，把资金投入到风险较低、收益率较高的项目＿卜，切实
增强资金运用的效果，保持合理的医院负债结构（应控制在３５％
以内ｌ。第ｊ，加快人事和分配制度改革，降低人力成本。在医院成
本构成中，人员经费占３０￣，６左右。因此，加快医院人事和分配制
度改革，减少人员经赞支出，足降低医院成本的重要途径之一。
默＿见范成本核算＿力口强成本管理。医疗成本是医院经营过程中
所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，主要包括劳务费、业务
费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费等。医疗成本核
算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的舰定核算医
院在医疗服务过程中所发生的物质消耗、劳务报酬以及有关费
用支｝ｆ｛数额、构成和水平，是对医疗服务过程中的费用发生和医
疗服务、药品销售、制剂生产成本所进行的核算。医疗成本核算
的目的是真实反映医疗活动的财务状况桕经营成本。因此在成
本核算上，医院应采用全面战本管理法来控制，即仝员参加，全方
位棚全过程控制，特别是耍提高培养员Ｔ的节约意 ，目的是控制
支出，节能降耗，降低成本提高效益．、
三、结束语
总之，战本核算是 院筒理的一种主要于段和组成部分。由
ｒ市场经济俘在竞争、优胜劣汰的觇律。因此，现代医院财务管
理应增强风险意识、注重成本管珲。其 终目的是耍控制成本，
节约开支、减少浪费、降低费用，从而珊加结余提高医院的经营
绪效