国内外零售店配送中心案例分析
零售案例分析
零售案例分析零售案例分析：亚马逊亚马逊是一家全球知名的电子商务和云计算公司，成立于1994年。
它以其强大的物流网络和丰富的产品种类而闻名，这使其成为世界上最大的在线零售商之一。
以下是对亚马逊成功的零售策略的案例分析。
首先，亚马逊在物流方面取得了巨大的成功。
亚马逊在全球设有多个仓库和物流中心，使其能够快速准确地将产品发送给客户。
它采用了先进的仓储和配送系统，利用自有的物流网络，通过直接从供应商采购商品并直接配送给顾客，降低了成本和交货时间。
这种高效的物流系统使亚马逊能够为客户提供快速、可靠和便宜的交货服务，提高了客户满意度，并使其在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
其次，亚马逊注重用户体验。
它致力于提供便捷、快速、安全的购物体验，通过不断改进网站和应用程序的设计和功能，使用户能够轻松地浏览和购买产品。
它提供了包括用户评价、产品对比和购买建议等功能，帮助用户做出更好的购物决策。
亚马逊还通过优化搜索引擎和个性化推荐系统，向用户展示他们可能感兴趣的产品，从而提高销售转化率。
这种关注用户体验的经营策略使亚马逊成为用户首选的在线零售商。
此外，亚马逊还通过建立合作伙伴关系和整合供应链来扩大产品种类。
亚马逊不仅销售自有品牌的产品，还承诺提供其他品牌的产品。
它与大量的供应商建立密切的合作关系，确保能够提供各种各样的产品，以满足不同客户的需求。
亚马逊还允许第三方卖家在其平台上销售产品，增加了商品的种类和数量。
这种强大的供应链和合作伙伴关系使亚马逊能够为客户提供广泛的选择，提高了销售额。
总之，亚马逊通过强大的物流网络、优质的用户体验和庞大的产品选择，成功地在全球零售市场占据了领先地位。
它的成功证明了以客户为核心、注重创新和持续改进的经营策略的重要性。
亚马逊的案例为其他零售企业提供了有价值的启示，教会他们如何通过不断提升自身的竞争力来获得成功。
沃尔玛供应链案例分析
沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
沃尔玛物流配送体系的案例分析
沃尔玛物流配送体系的案例分析沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。
为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。
这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。
2.沃尔玛物流运作特点是什么？（1）物流系统。
沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。
物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。
（2）物流循环。
沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。
沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
物流配送案例分析
一、麦当劳物流配送案例分析在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。
比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨.各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。
谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。
“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。
”为麦当劳服务的一位物流经理说。
另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。
这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。
所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。
在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。
第3章案例：沃尔玛配送运作与管理案例
沃尔玛配送运作与管理案例评析一、基本情况我们首先从沃尔玛的总部与配送中心、门店类型及其特点、店铺在世界范围的分布以及在物流方面的投入来了解一些沃尔玛的基本情况。
1．沃尔玛总部与配送中心沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本领维尔，本领维尔现在人口大约是20000人。
沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。
沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
2．沃尔玛的门店类型及其各自特点。
（1）在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。
沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人民的日常用品。
（2）除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。
沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。
它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。
这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。
这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。
在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。
（3）在美国沃尔玛还有40个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。
这种会员店是这样一种商场；商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。
比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中的操作和美国本土的操作又不一样，你可以买一个萨其马。
在这种会员店中，顾客购买的数量一般都特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳的店铺中也是这样。
711案例分析详解
3.7-11介入生产厂商的原材料采购流程的原因
❖ 总的来说是为了提高效率，改善店铺服务水平 和减低成本。在改善面向店铺的物流服务方面采 用共同配送中心，也已经把能做的做的差不多了， 所以就把矛头指向了供应链的上游，开始将制造 商和批发商也纳入物流改革，还把管理范围延伸 到生产商的原材料采购流程中，能够确保产品的 质量性，满足顾客的需求。
日本7—11连锁便利店 案例分析
成员：陈慧蓉 钟雨楠
1.7-物流配送路线的不 断调整而形成的一个集约化的配送体系制 造商共有仓库
❖ 能够有效的减少不必要的配送车辆，减少 同一地区的配送次数，提高物流运作效率
❖ 共同配送中心还使得库存据点不断精简减 少，节约配送成本
4.7-11采用的占优战略对提高和和保障其物流的高 效率起到的效果：
优战略即在特定区域集中开店的战略，而7-11在 开店的地域内，店铺的密集度有着压倒性的优势；期 初由邻近地区的共同配送中心为其供货，再这样的状 况下进行集中性开店，当该地的店铺数量达到一定程 度的时候，就会新设一个覆盖该区域的共同配送中心。 通过大量高密度的发展小规模店铺而形成的竞争优势 超乎一般人的想象；占优战略也同样受益于密集的店 铺网络，提高了对于店铺日平均销售额变动的应对能 力。
6.讨论零售业主导的供应链物流的多样性与复 杂性
多样性：供应链的形成、存在、重构，都是基于一 定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中， 用户的需求是供应链中物流、商流、信息流、资金流 运作的驱动力。零售商所经营的产品种类繁多，消费 者的需求是多样化的、多变的。因此零售商主导型供 应链的需求会随着消费者需求的不断变化而变化。
2. 7-11制造商共有仓库的功能
❖ 1）商品从工厂直接送到共同仓库，削减了 在制造商物流据点这一环节所消耗的物流 成本，物流效率也提高很多
沃尔玛物流配送管理体系案例分析
沃尔玛物流配送管理体系案例分析沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是由于沃尔玛把注意力代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加正是沃尔玛公司的焦点业务。
沃尔玛公司的新任放在物流运输和配送系统方面，与其它竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这也在公司中的重要性。
沃尔玛重金投入物流一直到货给物流方面的投资是中沃尔玛的发展就可以看到，进行物流配送在沃尔玛公司业务中是非常重要的。
沃尔玛去年在从现有的销售额中提取过去它以比较低的价格提供人们的日常用品。
除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的一个超级中心。
同时也卖一些食品。
在美国，沃尔玛还有店。
这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。
8家商场。
沃尔玛在美国有名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约了，飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司。
拥有自己的卡车运输车队等等，但是在国际上的其它地方，沃尔玛就没有这样的专门力量来做沃尔玛的无缝点对点物流系统这是沃尔玛的哲学，就是以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务。
而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
供的产品的种类与质量是非常重要的，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。
因此，对沃尔玛来说，能够提供顾客所需要的服务。
大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
但是，沃尔玛真正的挑战是能够提个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种点对点的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种无缝的意思指的是，使整沃尔玛的物流循环需要送到配送中心这一个地方就可以了。
场。
这个供货商应当只提供给配送中心，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只供货商那里就可以直接拿到货。
配送实训案例分析
配送实训课程-----配送案例分析配送案例之一有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所以车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。
所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。
思考题：（1）如果你是公司决策人，你会买车来解决送货率低的问题吗？为什么？不会。
因为。
该企业造成不能满足的主要原因是车辆空载率过高。
而不是车辆过少造成的。
（2）请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。
配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。
配送要求我们实现资源的合理配置。
该案例可以提高车辆周转率，比如，减少空载，实现合理安排车辆。
配送案例之二九十年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
思考题：请用配送中心设备的相关要点对该案例予以分析。
该公司的问题主要体现在：（1）设备选择时盲目追求先进性；（2）没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：（1）先进性：不买落后设备；（2）经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；（3）合理性：设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：（1）设备的使用方法；（2）设备的形状、尺寸和重量；（3）设备的作业能力；（4）物流量的平衡。
配送案例三韩国三星公司从1989年---1993年实施了物流运输工作合理化改革的第一个五年计划。
这期间，为了减少成本和提高配送效率进行了“节约成本200亿”、“全面提高物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。
的流通加工案例十一(3)：联华生鲜食品加工配送中心文库
案例十一（1）：流通加工\案例十一（2）：食品的流通加工\案例十一(3)：联华生鲜食品加工配送中心案例十一（1）：流通加工阿迪达斯公司在美国有一家超级市场，设立了组合式鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多佯，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有80种，款式有百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组含。
只要10分钟，一双崭新的鞋便唾手可得。
这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练.鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。
所以顾客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多十倍。
在此案例中，体现了流通加工作业的哪些作用？案例十一（2）：食品的流通加工食品的流通加工的类型种类很多。
只要我们留意超市里的货柜就可以看出，那里摆放的各类洗净的蔬菜、水果、肉末、鸡翅、香肠、咸菜等都是流通加工的结果。
这些商品的分类、清洗、贴商标和条形码、包装、装袋等是在摆进货柜之前就已进行了加工作业，这些流通加工都不是在产地，已经脱离了生产领域，进入了流通领域。
食品流通加工的具体项目主要有如下几种：（一）冷冻加工为了保鲜而进行的流通加工，为了解决鲜肉、鲜鱼在流通中保鲜及装卸搬运的问题，采取低温冻结方式的加工。
这种方式也用于某些液体商品、药品等。
（二）分选加工为了提高物流效率而进行的对蔬菜和水果的加工，如去除多余的根叶等。
农副产品规格、质量离散情况较大，为获得一定规格的产品，采取人工或机械分选的方式加工称为分选加工。
这种方式广泛用于果类、瓜类、谷物、棉毛原料等。
（三）精制加工农、牧、副、渔等产品的精制加工是在产地或销售地设置加工点，去除无用部分，甚至可以进行切分、洗净、分装等加工，可以分类销售。
这种加工不但大大方便了购买者，而且还可以对加工过程中的淘汰物进行综合利用。
比如，鱼类的精制加工所剔除的内脏可以制成某些药物或用作饲料，鱼鳞可以制高级粘合剂，头尾可以制鱼粉等；蔬菜的加工剩余物可以制饲料、肥料等。
第四讲_物流配送案例详解
沃尔玛物流配送体系的运作
• 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系。在美国本 土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运 输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在 国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服 务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一 家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方 为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大 家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰 公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目 标就是努力做到最好。 • 挑战“无缝点对点” 物流系统 。为顾客提供快速服 务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到 这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个 挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能 够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的 意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链 接。
沃尔玛成功的关键
• 1.灵活高效的物流配送中心。 • 前任沃尔玛总裁大卫· 格拉斯这样总结：“配送 设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比 别人干得好的话，那就是我们的配送中心。”灵活高 效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本 存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100 多家 零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心， 同时可以满足100 多个销售网点的需求，以此缩短配 送时间，降低送货成本。同时，沃尔玛首创交叉配送 的独特作业方式，进货与出货几乎同步，没有入库、 储存、分检环节，由此加速货物流通。在竞争对手每 5 天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送货一次， 大大减少中间过程，降低管理成本。数据表明，沃尔 玛的配送成本仅占销售额的2%，而一般企业这个比 例高达10%。 这种灵活高效的物流配送方式使沃尔 玛在竞争激烈的零售业中技高一筹、独领风骚。