自考本科-项目管理《项目时间管理》笔记整理
项目时间管理项目管理(精品)
广东省高等教育自学考试项目时间管理课程 （课程代码：05063）考试大纲
目录 一、课程性质与设置目标 二、考试内容与考核目标 第一章 项目计划与控制概述 第一节 项目计划概述 第二节 项目计划的形式与内容 第三节 项目计划过程 第四节 项目控制原理 第五节 项目控制类型 第六节 项目控制过程 第二章 项目的进度计划与控制 第一节 项目进度计划概述 第二节 项目进度计划的编制过程 第三节 项目进度计划的工具 第四节 关键线路法 第五节 计划评审技术 第六节 网络计划的优化 第七节 进度控制 第三章 项目的资源计划与均衡 第一节 资源计划概述 第二节 甘特图、资源需求图、资源需求量表 第三节 资源均衡 第四节 资源分配 第四章 项目的费用计划与控制 第一节 项目的费用计划与控制概述 第二节 项目费用估算 第三节 项目预算 第四节 项目费用控制 第五节 项目进度与费用的协调控制 第六节 应用案例 第五章 项目的质量计划与控制 第一节 项目质量概述 第二节 项目质量管理体系 第三节 项目质量计划 第四节 项目质量保证 第五节 项目质量控制 第六章 项目的变更控制 第一节 项目变更概述 第二节 项目整体变更控制 第三节 项目范围变更控制 第四节 应用案例 三、关于大纲的说明与考核实施要求 【附录】题型举例 一、 课程性质与设置目的
（一）课程性质和特点 本课程是高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
（二）课程设置的目的和要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握项目时间管理的基本概念、基本原理和控制方法，能够运用所学理论知识对项目做出合理的进度计划，并在此基础上进行费用和质量控制决策。 通过本课程的学习，要求考生掌握项目时间管理的基本原理和方法，掌握项目时间管理学科的学习方法及理论联系实际方法，提高分析问题和解决问题的能力。
项目管理时间管理要点
项目管理时间管理要点项目管理是一项复杂的任务，涉及到各种各样的活动和任务。
其中，时间管理在项目管理中起着至关重要的作用。
项目的成功与否往往取决于时间管理的能力。
本文将介绍一些项目管理中的时间管理要点，以帮助您有效地管理项目时间。
1. 制定明确的项目计划在项目启动阶段，制定一个明确的项目计划是必不可少的。
项目计划将列出项目的关键里程碑、任务和交付时间。
通过制定明确的项目计划，您可以更好地规划项目的时间和资源，确保项目按时交付。
2. 使用时间管理工具时间管理工具可以帮助您更好地跟踪和管理项目进展。
这些工具可以帮助您列出任务清单、设置截止日期、分配任务和跟踪任务的完成情况。
一些常用的时间管理工具包括Microsoft Project、Trello和Asana等。
3. 制定优先级在处理项目任务时，要根据任务的重要性和紧急性制定优先级。
将任务分为紧急且重要、重要但不紧急、紧急但不重要以及既不紧急又不重要四个优先级。
这样可以帮助您更好地分配时间和资源，确保关键任务得到优先处理。
4. 进行时间估计在项目计划中，进行准确的时间估计是至关重要的。
您需要评估每个任务所需的时间，并合理分配给团队成员。
过于乐观的时间估计可能导致延误，而过于保守的时间估计可能浪费资源。
5. 设置里程碑和截止日期在项目计划中，设置里程碑和截止日期可以帮助您跟踪项目进展。
里程碑是项目中的重要阶段，您可以在每个里程碑上设置截止日期，以确保项目按计划进行。
6. 跟踪和调整项目进度在项目执行过程中，要定期跟踪项目的进度，并根据实际情况进行调整。
通过跟踪项目进度，您可以及时发现延误或问题，并采取相应的措施解决。
7. 避免时间浪费在项目管理中，时间浪费是一个常见的问题。
要避免时间浪费，可以采取一些措施，如减少会议时间、避免不必要的重复工作、优化工作流程等。
保持高效的工作习惯可以节省时间和资源。
8. 委派任务和授权将任务委派给合适的团队成员可以帮助提高工作效率。
项目管理时间管理知识集锦
项⽬管理时间管理知识集锦 什么是项⽬时间管理？ 包括为项⽬按时完成所需要的各个过程。
项⽬时间管理所包含的主要过程有哪些？ 活动定义：确定为完成各种项⽬可交付成果所必须进⾏的诸项具体活动。
活动排序：确定各活动间的依赖关系，并形成⽂档； 活动历时估算：估算完成单项活动所需要的⼯作时段数； 制订进度计划：分析活动顺序、活动历时和资源需求以编制项⽬进度计划； 进度计划控制：控制项⽬进度计划的变化。
什么是活动定义？ 活动定义就是对⼯作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产⽣所必须进⾏的具体活动进⾏定义，并形成⽂档。
什么是活动定义的输⼊? 1.⼯作分解结构（WBS） 2.范围说明 3.历史信息 4.约束条件 5.假定 什么是活动定义的⼯具和技术? 分解。
分解是指将项⽬组成部分细分为更⼩、更易于管理的单元以便更好地进⾏管理和控制。
模板。
前⼀项⽬的活动清单或部分清单经常作为⼀个新项⽬的活动清单模板。
模板⾥的活动也可包含资源技术及其所虚的⼯作量、风险、预期可交付成果以及其他描述信息的清单。
什么是活动定义的输出? 1.活动清单 2.详细依据 3.⼯作分解结构更新 什么是活动排序? 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成⽂档。
为了进⼀步编制切实可⾏的进度计划，⾸先必须对活动进⾏准确的顺序安排。
活动排序可以利⽤计算机进⾏（例如，使⽤项⽬管理软件），也可以⽤⼿⼯来做在较⼩的项⽬中，或在⼤型项⽬的早期阶段（当具体细节不清晰时），⼿⼯技术更为有效。
⼿⼯和⾃动技术也可以结合起来使⽤。
什么是活动排序的输⼊? 1.活动清单 2.产品描述 3.强制性依赖关系 4.可⾃由决定的依赖关系 5.外部依赖关系 6.⾥程碑 什么是活动排序的⼯具和技术？ １.前导图法（PDM）单代号络图法（AON），是⼤多数项⽬管理软件包所采⽤的⽅法。
PDM可以⼿⼯或⽤计算机完成。
PDM包括四种依赖关系或先后关系： 完成—开始——后续⼯作的开始依赖于前置⼯作的结束。
项目时间管理
图 ES 工期 EF
例
说
活动编号与名称
明 LS 总时差 LF
10 2 12 3 编词汇表
11 1 13
16 1 17 7 图加入文档
13 -3 14
17 3 20 8 需求规格测试
14 -3 17
0
3
3
❑
增减工作任务：由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要
增加或取消某些工作，而重新调整进度计划。
❑
重新编制计划：当采用其它方法仍不能奏效时，将剩余工作重
新安排，编制进度计划，使其满足工期要求的方法。
◼ 8.3.2 活动排序
❑ 活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互间 关联与依赖关系，并在此基础上对项目各项活动的先后 顺序进行合理安排的管理工作。
❑ 活动之间的四种搭接关系
❑ 绘制网络图的步骤
◼ ①项目分解：明确项目工作的名称、范围和内容。
◼ ②工作关系分析：分析确定工作之间的逻辑顺序关系，形 成活动一览表，如表8-1。
❑ 2. 关键路径法
◼ 关键路径法（Critical Path Method, CPM）是一种运用有顺序 的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定每项活动的最早与 最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。
◼ 项目网络图中最长的活动路径称为“关键路径”。
◼ 活动时间的计算公式如下：
❑ 活动最早开始时间（ES）= 所有前序活动的EF中最晚时间 ❑ 活动最早结束时间（EF）= ES + 本活动工时估算 ❑ 活动最迟开始时间（LS）= LF – 本活动工时估算 ❑ 活动最迟结束时间（LF）= 所有后续活动的LS中最早时间
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
项目时间管理
项目时间管理项目时间管理是项目管理中至关重要的一项工作，它涉及到对项目中各项任务和活动的时间安排、进度控制和资源分配等方面。
合理的项目时间管理可以匡助项目团队有效地规划和控制项目发展，确保项目按时完成并达到预期目标。
一、项目时间管理的重要性项目时间管理对于项目的成功至关重要。
以下是项目时间管理的几个重要方面：1. 项目计划：项目时间管理的第一步是制定项目计划。
项目计划是一个详细的时间表，包含了项目中各项任务和活动的起止时间、工期、里程碑等信息。
通过制定项目计划，项目团队可以清晰地了解项目的时间要求，为项目的顺利进行提供指导。
2. 时间估算：在项目时间管理中，时间估算是一个关键的环节。
通过合理的时间估算，可以匡助项目团队预测项目的进度和资源需求，为项目的顺利进行提供依据。
时间估算可以基于过去类似项目的经验数据、专家意见或者其他可靠的信息来源进行。
3. 进度控制：项目时间管理还包括对项目进度的控制和监督。
通过及时地跟踪项目的发展情况，项目团队可以发现问题并采取相应的措施进行调整。
进度控制可以通过制定里程碑、制定进度报告、进行进度审查等方式进行。
4. 资源分配：项目时间管理还需要合理地分配项目所需的资源，包括人力资源、物资资源等。
通过合理的资源分配，可以最大限度地提高项目的执行效率，确保项目按时完成。
二、项目时间管理的步骤项目时间管理可以按照以下步骤进行：1. 制定项目计划：项目计划是项目时间管理的基础。
在制定项目计划时，需要明确项目的目标和范围，确定项目的任务和活动，并制定相应的时间表。
2. 时间估算：时间估算是项目时间管理的关键环节。
时间估算可以通过参考类似项目的经验数据、专家意见或者其他可靠的信息来源进行。
在时间估算过程中，需要考虑到项目的不确定性因素，并进行适当的缓冲。
3. 制定进度计划：根据时间估算的结果，制定项目的进度计划。
进度计划包括了项目中各项任务和活动的起止时间、工期、里程碑等信息。
项目管理知识点整理
项目管理知识点整理项目管理，这可是个大学问，就像指挥一场宏大的交响乐，每个音符、每个乐章都得安排得妥妥当当。
咱先来说说啥是项目管理。
简单来讲，就是把一个大目标，拆解成一个个小任务，然后有计划、有组织地去完成它们。
这可不是随随便便就能做好的，得有策略，有方法。
比如说，你要盖一栋大楼，这就是个项目。
从设计图纸、采购材料、招募工人，到施工建设、质量检测，每一步都得精心安排。
要是安排不好，那可就乱套了。
就像炒菜忘了放盐，能好吃吗？项目管理里有个重要的东西，叫项目范围。
这就好比你要去旅行，得先确定好目的地和路线。
要是范围不明确，一会儿想去这，一会儿想去那，最后可能哪儿也去不了。
比如说办一场婚礼，你得先确定好请多少客人，办什么样的仪式，是中式还是西式，场地选在哪。
如果这些都不清楚，那婚礼能办得顺利吗？还有项目时间管理，这可太关键啦！时间就是金钱啊，朋友们。
你得给每个任务安排好时间，不能拖延。
就像赶火车，错过了时间，车可不会等你。
比如说做一个软件项目，规定好什么时候完成需求分析，什么时候开始编程，什么时候进行测试，都得有个清晰的时间表。
项目成本管理也不能忽视。
每一分钱都得花在刀刃上，不然预算超支，那可就麻烦了。
这就像你过日子，得精打细算，不能乱花钱。
比如说装修房子，买材料、请工人，都得算好账，不能到最后发现钱不够了。
再说说项目质量管理。
这就像做一件衣服，得保证针脚细密，款式好看，穿着舒服。
要是质量不过关，谁会喜欢呢？比如生产一款手机，外观要漂亮，性能要强大，使用起来要方便，这样才能卖得好。
项目人力资源管理也很重要。
团队成员得齐心协力，各展其能。
就像打篮球，有前锋、中锋、后卫，大家分工合作，才能赢得比赛。
要是团队里有人偷懒，有人捣乱，那项目还能成功吗？项目风险管理更是不能掉以轻心。
就像出海捕鱼，得提前想到可能遇到的风浪，做好应对的准备。
比如说投资一个项目，得考虑到市场变化、政策调整等各种风险，提前想好对策。
总之，项目管理是一门艺术，也是一门科学。
项目管理知识之项目时间管理
项目管理知识之项目时间管理“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
怎样把时间“分解”？1、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。
例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。
项目时间管理
2013-7-14
22
项目的网络图AON示例
2013-7-14
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PDM的单代号网络计划(示例)
A C E
开 始
B D F
结 束
2013-7-14
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PDM有4种依赖关系
1）完成—开始 A (Finish to Start) 2）完成—完成 A (Finish to Finish) 3）开始—开始 (Start to Start) A 4）开始—完成 (Start to Finish) A
设计 生产 生产A产品 生产B产品
• 原则：
逻辑关系
2013-7-14
组织关系
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工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作 逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的 内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制， 因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可 完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总 体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项 目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项 目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常 会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需 要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能 充分把握项目的发展。
2013-7-14 6
如何进行项目的时间管理？
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
确定WBS中活动的依赖关系
活动排序
项 目 时 间 管 理
活动历时估计 制定进度计划
《项目时间管理》范本
《项目时间管理》范本在项目管理中，时间管理是至关重要的一项任务。
合理的时间安排和有效的时间管理能够帮助项目团队提高生产效率，保证项目按时完成。
本文将介绍一个关于项目时间管理的范本，旨在帮助项目管理人员更好地掌握时间管理技巧。
一、项目时间管理的重要性时间是项目管理中最宝贵的资源之一。
合理的时间管理可以帮助项目团队在有限的时间内完成任务和目标，提高工作效率，降低项目风险。
项目时间管理涉及到制定项目计划、确定任务优先级、安排资源和监控进度等方面。
二、项目时间管理的步骤1. 制定项目计划项目计划是时间管理的基础。
在制定项目计划时，需要明确项目目标、工作范围、任务分解和时间要求等。
通过合理规划项目的时间框架和里程碑，可以为后续的任务执行提供依据。
2. 确定任务优先级在项目中，有些任务可能是关键的，而有些任务则相对次要。
通过确定任务的优先级，项目团队可以更好地安排工作的顺序和时间。
这样一来，关键任务能够在有限时间内得到优先处理，确保项目的关键节点得到控制。
3. 分配资源时间管理也包括对项目资源的合理调度。
根据任务的难度和所需资源，项目管理人员可以根据团队成员的能力和实际情况来分配工作。
这样可以避免资源浪费和任务交叉，保证项目进度的高效推进。
4. 监控和控制时间管理还需要对项目进度进行监控和控制。
通过定期检查项目的进展情况，及时发现并解决可能的延误或问题，并调整时间安排和资源分配。
这样可以确保项目按照计划进行，并及时应对可能的风险。
三、项目时间管理的工具和技巧在项目时间管理过程中，有一些工具和技巧可以帮助项目管理人员更好地管理和控制时间。
1. 甘特图甘特图是一种常用的项目时间管理工具。
通过甘特图，可以直观地展示项目的时间安排、任务之间的关系和依赖关系。
这样可以方便项目团队对任务和时间进行调整和协调。
2. 时间估算技巧时间估算是项目时间管理的关键。
项目管理人员可以利用自身经验、专家意见和历史数据等来进行时间估算。
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项目时间管理 表格 项目活动定义 输入 工具和方法 输出 项目工作分解结构 项目范围说明 历史资料 制约因素 假设条件
分解技术 模板法 更新的工作分解结构 活动清单 辅助性资料说明 可交付物说明
项目活动排序 输入 工具和方法 输出 活动清单 约束条件 假设条件 可交付物说明 活动间的逻辑关系 里程碑 节点活动发 箭线活动法 网络模板法 项目网络图 更新后的项目活动清单
项目活动持续时间估算 输入 工具和方法 输出
活动清单 资源需求 历史资料 专家判断法 类比估算法 德尔菲法 模拟法 仿真法 估算出的项目活动持续时间 估算的依据文档 更新的活动清单
编制项目进度计划 输入 工具和方法 输出 项目网络图 项目资源需求 活动持续时间估算 活动逻辑关系 作业约束因素 活动提前和滞后 日历表 甘特图 关键路径法 计划评审技术 图表评审技术 项目进度计划 项目进度计划补充说明 项目进度管理计划
项目进度控制 输入 工具和方法 输出
进度基准计划 项目进度报告 变更申请 进度管理计划 进度跟踪系统 偏差分析技术 绩效分析方法 进度变更系统 进度控制系统 项目管理软件
更新的进度计划 纠偏措施 经验教训 第一章 项目管理基本概念 1. 项目：是在一定的时间、一定的资源和一定的成本预算内所要达到的预期目标的一个一次性工作，它有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定的资源。一般来说项目是有明确定义的，即具有开始和结束的一系列事件，。项目的目的是要达到一个明确的目标，通常要多人协作共同完成。 2. 项目具有的一些基本特征：①项目的一次性（短暂性）；②项目的独特性；③项目的目标性；④项目的可限制性（时间、资源、人员都是有限的）；⑤项目的可预测性；⑥项目的动态性；⑦项目组织的临时性和开发性。 3. 项目管理：是指以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。 4. 项目管理包括以下基本内容：①项目评价管理；②项目时间管理；③项目成本管理；④项目风险管理；⑤项目融资管理；⑥项目质量管理；⑦项目采购管理；⑧项目沟通管理。
过程 项目管理内容 启动 计划 执行 控制 收尾
项目评价管理 启动
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动持续时间估算 编制进度计划 进度控制
项目成本管理 资源计划 成本估算 成本预算 成本控制 项目风险管理 风险识别 风险评估 风险应对 风险控制 项目融资管理 分析与评价 风险识别 信用保证 风险控制 项目质量管理 质量计划 质量保证 质量控制
项目采购管理 采购计划 采购计划 合同管理 合同收尾 项目沟通管理 客户沟通 计划沟通 组织沟通 组织沟通 客户沟通 5. 项目管理三要素：时间、质量和成本。项目管理四要素：时间、质量、成本和范围。项目成本五要素：时间、质量、成本、范围和组织。项目管理六要素：时间、质量、成本、范围、组织和客户满意度（核心）。 6. 项目计划通常会有三个：①对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；②对时间坐标（最好用网络图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；③对成本坐标（费用预算）的计划。 7. 项目计划内 容：①确定成功完成项目所需的每一个活动事项；②包括对这些活动持续时间安排的时间进度以及相关里程碑；③定义活动所需要的资源，反映出这些资源的需求，确保这些资源在需要的时候都可用以及对他们的管理；④对每项活动都应有成本预算；⑤包括合理的资源应急储备；⑥项目计划的参与人员和管理层都是有经验和负责的。 8. 编制项目计划的一个重要经验就是让项目组织成员自己直接参与项目计划的编制过程，他们应该比任何人都了解所要做的项目工作。 9. 项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。 10. 好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施的过程中避免很多问题和风险。 11. 减少不确定性的方法：①使用核对清单；②与专家一起对编制项目计划进行彻底讨论；③使整个项目组织成员都参与进来。 12. 项目计划要素：①完整的工作陈述SOW；②验收标准；③性能标准；④工作分解结构；⑤资源计划；⑥预算计划。 13. 典型问题：①编制计划的时间；②忽视计划；③计划的一致性；④初步计划；⑤盲目乐观。 14. 项目干系人：指那些积极参与项目，或者利益受到该项目积极或消极影响的个人或组织。项目经理、客户、政府机构、项目承包商或执行人、项目组织内的参与者、供应商、其他金融机构、其他受项目结果影响的组织或个人 15. 项目干系人之间的协调大致分为：①人际关系协调；②组织GXXT；③供求GXXT；④配合GXXT；⑤约束GXXT。 16. 项目可交付物：为了完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。 17. 项目的交付物可以初步分为产品和服务两大类。产品通常是指有形产品，而服务常被指无形产品。有形产品和无形产品的根本区别就是在于其能否储存，有形产品可以储存，而无形产品不能储存。 18. 工作包（工作单元）指对所要完成项目的目标进行分解后得到的相关工作或任务的集合。工作包或工作单元为项目控制提供充分、合适的管理信息。 19. 建立项目有效工作包或工作单元的原则： ①工作包应是可确定的、特定的、可交付的独立单元；②工作包中的工作责任应落实到具体的项目单位或个人；③工作包的大多数工作内容应适用于项目组的相同工作人员，从而提高成员之间的沟通和协调；④工作包应与特定的工作分解结构单元直接相关，并作为其向下的底层扩展；⑤工作包单元的周期应是最短周期；⑥应明确本工作包与其他工作包之间的相互关系；⑦工作包应能确定实际的成本预算、人力和资源需求。 20. 工作包或工作单元是项目编制进度计划、安排进度和控制项目实施过程的基本单元。 21. 工作包：位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付物。 22. 工作分解结构WBS：是将项目可交付物和活动按照其内在结构的逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结果示意图。 23. 项目分解结构的划分是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制订总体进度计划和确定项目组织结构形式的一个重要步骤。 24. 工作包要素：①活动的过程或内容；②任务的承担者；③活动对象；④完成活动所需时间；⑤完成活动所需资源。 25. WBS分解方式：①按照项目组织结构进行分解；②按照项目的范围构成JXFJ；③按照项目实施的阶段JXFJ。 26. 分解方式：自上而下法、集思广益（头脑风暴法）、两者结合法、采用原先的模板法。 分解方法 优点 缺点 表现形式 自上而下 层次分明 容易遗漏 树状、列表 集思广益 不容易遗漏 不够直观 气泡图 两者结合 既不遗漏活动项，又层次分明 外部：树状、列表；内部：气泡图 采用原先模板 不需从头做起 不适用于特殊项目 27. 在进行工作分解结构事应遵守以下基本原则：①项目中的活动或工作报告都必须是确定的；②一般情况下复杂的活动都应该分解成两个以上的工作或工作单元；③在建立工作分解结构时，所有的活动应具有一定的层级关系；④在建立工作分解结构时，应显示出活动之间的内在逻辑关系；⑤在建立工作分解结构时，所确定的活动或工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的活动或工作包。；⑥在工作分解结构中，最底层的活动或工作包一般表示了项目的过程；⑦活动之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。 28. 责任矩阵RM（线性责任图）：就是秒杀应有谁来负责项目或活动中的什么事情。 29. 责任代号：I总指挥；G主要负责人；S次要负责人；A审批；F监督人；E意外事件处理负责人；P参与人员。
第二章 项目范围管理 30. 一个项目开始的首要工作就是对项目进行范围管理。 31. 项目范围：指为了成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。 32. 产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和，项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。 33. 项目范围管理：是对项目所要求完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。 34. 项目范围管理主要通过以下步骤实现的：①把客户的需求转变为对项目可交付物的定义；②根据项目目标与工作分解结构，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述；③通过工作分解结构，定义项目工作范围；④项目干系人认可并接受项目范围；⑤授权与执行项目工作，并对项目实施过程进行控制。 35. 项目范围管理过程：①项目描述；②项目范围计划；③项目范围定义；④项目范围确认；⑤项目范围变更控制。 2.3 项目描述 36. 项目描述的步骤：①整理现场的所有项目文件；②研究项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、项目选择的标准、项目约束和假设前提、相关历史资料及可能遇到的风险等；③对于项目可能出现的所有结果，项目所有干系人应尽可能一起进行讨论并确认；④编制、完善项目描述的结果，并在项目整个生命周期实施过程中对其进行维护。 37. 描述的关键信息：项目名称、项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、主要里程碑、项目约束及假设前提、项目选择的标准、项目主要工作的描述、历史资料、客户检查。 38. 项目目标的描述应遵循SMART准则。S具体的，M可测量的，A可实现的，R相关的，T可跟踪的 39. 里程碑：是项目在某一点上及时发生的一种突发事件，通常不消耗时间和资源。 40. 项目约束的类型主要包括：技术或逻辑约束、物理约束、资源约束（人财物）等。 41. 项目描述的方法：主要有两种：①项目方案选择法：净现值法、内部收益率法、投资回收期发、效益分析法和要素加权分析法；②专家判断法：专家评分法、德尔菲法。 42. 项目描述的输出：项目章程、项目说明书、项目经济选派、项目约束因素的确定、项目假设条件的确定。 2.4 项目范围计划 43. 项目范围计划：就是以项目的实施目标为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。 44. 项目范围说明书：说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。 45. 项目计划的工具和方法：交付物分析法、项目方案识别技术（如头脑风暴法）、专家判断法 46. 范围计划的输出：①范围计划说明书；②建立项目优先级；③项目范围管理计划 47. 项目范围说明书一般应包括内容：①项目合理性说明；②项目目标的定量标准；③项目的可交付物；④项目目标的实现程度；⑤辅助说明。 48. 受限：原始参数是固定的，如项目必须满足完工日期、规格要求和项目范围或者预算。 49. 加强：给定项目的范围，哪些标准应加以最优化？在时间和成本情形中，这通常意味着利用或减少成本或缩短时间长短的机会，反之，对于范围，加强意味着增加项目的价值。 50. 接受：对于何种标准，不满足原始参数是可以容忍的。 51. 项目范围管理计划应包括的内容：①说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；②说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；③对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。 52. 项目范围定义：把项目的主要可交付物划分为更小的、更加容易管理的组成部分。 2.5 项目范围定义 53. 为了达到项目目标，首先需确定所要完成的具体任务。 54. 项目范围定义目的：①提高估算成本、时间和资源的准确性；②为绩效测量和控制确定一个评价基准线；③使工作变得更易操作，责任分工更加明确；④正确的项目范围定义是项目成成功的关键。 55. 工作分解结构：将项目可交付物和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结果示意图。 56. 范围定义的输出：项目工作分解结构图、项目工作分解结构词典。 2.6 项目范围核定 57. 项目范围核定：通过相关项目干系人（倡议者、委托人、顾客）的行为最终正式认可和接受项目范围的过程。 58. 范围核定的输入：工作成果、项目可交付物说明、项目范围说明书、项目范围管理计划、项目工作分解结构图 59. 项目范围核定工具：项目范围检查表、项目工作分解结构检查表。 60. 其他确认项目可交付物的方法：观察法、测量法】测试法、检验法。 61. 项目范围的输出：即对项目范围定义工作的介绍，正式文件：项目范围验收文件。 2.7 项目范围变更控制 62. 项目范围变更控制：当项目范围发生变更时，对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变更的过程。