上汽集团奇瑞汽车有限公司供应商业绩考核管理办法(1)
供应公司考核办法
供应公司考核办法1. 背景随着企业的发展，供应管理的重要性日益凸显。
作为企业的重要一环，供应公司需要符合一定的考核标准，以确保其能够为企业提供稳定、高质量的供应服务。
本文旨在制定供应公司的考核办法，从而为企业的供应管理提供可靠的保障。
2. 考核目标（1）提高供应公司的服务质量：通过考核，鼓励供应公司提高服务质量，提高企业的满意度。
（2）优化供应链管理：通过考核，优化供应链的管理，确保物料的供应及时、准确、高效。
（3）奖惩体系：建立完善的奖惩体系，激励优秀供应公司，惩戒不合格供应公司，提高整个供应链的表现。
3. 考核指标（1）货期及时率：供应公司的交货期是否按照协议执行，是符合实际情况的，货期及时率应达到99%以上。
（2）产品质量：供应公司所提供的产品是否符合协议要求，产品质量应达到99%以上。
（3）产品价格：供应公司提供的产品价格应合理，与市场价相比具有一定的竞争优势。
（4）协议变更响应时效：供应公司在协议变更时能否及时响应并提供详细的业务流程、价格、货期等信息，响应时效应达到24小时内。
（5）配合度：供应公司在协议履行过程中，能否积极配合企业的各项要求和流程，配合度应达到98%以上。
4. 考核方法归纳以上考核指标，将其分为两类：定性指标和定量指标。
其中，采取定量指标比较容易，如货期及时率、产品质量、产品价格等；而对于定性指标，需要建立评价标准，评价评判时按照业务质量进行考评。
5. 考核流程（1）考核周期：每月为一个考核周期。
（2）考核人员：由企业提供的供应管理人员、内部审查人员以及法务人员等共同组成考核小组，对供应公司进行评估。
（3）考核结果：根据前期制订的考核指标，最终评定供应公司的综合得分，并公布评估结果。
6. 奖惩措施（1）优秀供应公司：对于表现出色的供应公司，可以给予适当的奖励，如货款及时结算、质量奖励、业务上的协助等。
（2）不合格供应公司：对于表现不佳的供应公司，可以采取罚款、恶意通报等措施，情节严重者可以被剔除出供应链体系。
38 供应商业绩管理办法
供应商业绩管理办法1 目的为加强对供应商的管理，明确对供应商的评价，提升供应商绩效，特编制本办法。
2 范围适用于整车SOP后公司所有合格供应商。
3 职责3.1 采购部3.1.1 供应商业绩评价的归口部门，负责供应商业绩评价组织及汇总。
3.1.2 负责供应商价格业绩评价，供应商会议的组织。
3.2供应商品质部/过程质量管理部负责供应商质量业绩的评价。
3.3生管物流部负责供应商物流业绩方面的评价。
4 工作内容采购部、供应商品质部、过程质量管理部及生管物流部分别根据评价细则对供应商进行评价。
4.1 评价频次：SOP正常供货后每季度进行一次。
4.2 评价时间：每季度首个月10日前，评价结果于当月20日前汇总发布。
4.3 评价内容供应商的价格控制能力、供货产品质量保证及质量整改能力、生产保障及现场服务能力等方面的评价。
4.4 评价打分4.4.1 供应商品质部及过程质量管理部合计权重为30%。
各供应商按总分为100分依照《供应商供货业绩评价细则（质量）》条款细则逐条对照扣分后为该供应商质量评价得分，再乘30%计入汇总得分。
4.4.2 生管物流部（含第三方物流公司）权重为30%。
供应商分为属地（由生管物流部负责评价）和非属地（由第三方物流公司评价）。
各供应商总分为100分，依照《供应商供货业绩评价细则（物流）》条款细则逐条对照扣分后为该供应商物流评价得分，再乘30%计入汇总得分。
4.4.3 采购部权重为40%。
评价人依照《供应商供货业绩评价细则（采购）》各条款进行得分评价，并以最后加权得分总和乘40%计为该供应商的供货业绩评价汇总得分。
4.4.4 评价结果公布方式：每季度对供应商的评价结果以传真或电子邮件形式通知供应商。
4.5 评价结果的处理4.5.1 对评价得分在90分（含）以上的供应商在供应商微信群中连续一周滚动发布通报表扬。
4.5.2 对评价得分低于70分（含）的供应商，将评价问题通过电子邮件发给供应商，并限期进行整改，提交“8D”报告，并在次月交付过程中跟踪验证至问题关闭。
奇瑞kpi绩效管理
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
26
? 鱼骨图与头脑风暴
27
鱼骨图与头脑风暴法
? 头脑风暴法
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。
? 鱼骨图
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是 一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
4
指标体系设计的三个难点
? 考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；
? 怎样让大家接受 ——认识的问题；
文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
时间轴
7时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
? 目标 = 指标族 + 时间 + 程度
8
什么是指标？
? 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具
——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；
9
存在两种类型的目标
完成什么？ ? 把成果分成几个部分，这几个部分完成
了，就说明目标达到了
32
短板
什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步
走向成功。
33
策略
? 怎么实现自己的目标？ ? 实现目标的策略是什么，方针是什么？ ? 按什么方法和思路去工作？ ? 首先要干什么，满足什么要求，然后还
供应商考核管理办法
3.1采购部负责采购文件的编制、采购产品的采购、组织对供应商的评价和编制《合格供应商一览表》。
3.2采购部、质检部和技术部负责对供应商的调查、评审、开发和外协加工。
3.3质量管理部负责对采购产品及外发加工产品的进厂检验、验证和定期复检。
4．内容
4.1供应商考核评估的详细办法：
采购部原则上每月初对上月份供应商进行一次评价，采购员对供应商考核按品质配分：占60分；交期配分：占20分；配合配分：占20分。
1．目的
为采购供应链系统提供标准和规范的业务流程，最终形成一个优秀的供应商群体。即在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目的。
2．范围：
本管理办法适用于为本公司提供生产物料（外协加工件、生产辅料等）的所有供应商。
4.5.2.供应商的品质保证能力的调查。
4.5.3.供应商的样品品质鉴定。
4.5.4.供应商评估内容及步骤的确定。
4.5.5.供应商评估结论的审核与批准。
4.5.6.合格供应商的批准。
4.5.7.合格供应商档案的建立。
4.5.8.合格供应商的供货情况定期监督与考核。
4.5.9.根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
4.2品质60分：
4.2.1严重缺陷扣分：每批次扣30分,扣完为止;一个月内出现两次
严重缺陷：对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷.(例举:a会带来危险;b产品根本不能使用等)
4.2.2主重缺陷扣分：每批次扣15分,扣完为止.
主重缺陷：造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷. (例举:a主要功能不能发挥;b降低了产品的使用价值;c严重外观问题;d影响产品的销售等)
供应商绩效考核管理办法
● 供应商年度评审
■每年12月，采购部门汇总供应商业绩评价结果，填写《年度供应商供货业绩综合评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送分管采购副总审核，总经理批准后执行。
编制： 审核： 批准：
地址：芜湖经济技术开发区凤鸣湖北路与东梁路
交叉口处
电话：153********
供应商业绩评价结果反馈单
收件人：
发件人:芜湖毅昌科技有限公司
传 真：
抄 送：
电 话：
页 数：1
主 题：
日 期：
□紧急
■请批注
■请审阅
■请答复
□请传阅
供应商名称：
考核指标
总分
第 季度各项表现得分
月
月
月
平均分
2
共同改进
是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议，主动解决或预防问题。
2
参与开发
是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程。
2
其他支持
是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。
4.服务（20分）=
反应表现
对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选是否及时处理。
2分
合作态度
是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求。
供应商业绩评定管理办法
供应商业绩评定’管理办法袁机密性：非机密蒀1 •总则1. 1目的为规范对合格供应商日常业绩评定，使供应商所提供的的产品和服务能满足本公司的要求，特制定本办法。
1.2范围蕿适用于公司原材料、辅助材料、成品、半成品供应商的业绩评定薈1.3职责(1) 采购部负责供应商的供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月统计汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档。
负责供应商处置的执行螅（2）质量部负责向采购部提供供应商产品质量方面的情况统计螃（3）生产制造部负责向采购部提供供应商产品在过程作业中的质量及服务信息聿（4）技术部负责向采购部提供新产品项目开发过程中供应商的售后服务活动信息荿（5）市场部负责向采购部提供供应商对售后现场的配合情况及统计评分工作薃（6）采购部负责本规章制定、修改、废止工作，公司分管领导负责本规章制定、修改、废止核准羁2 .供应商业绩评定程序2.1业绩评定项目供应商交货实际业绩评定项目及分数比例如下（满分100分）:(1) 品质业绩评定：40分。
(2) 交期业绩评定：30分。
(3) 服务业绩评定：15分。
(4) 其他业绩评定：15分。
2. 2评分办法2. 2. 1品质业绩评定(40 分)221.1质量部门每月度末将《质量统计表》（到货合格率，批次合格率）报采购部蒈221.2采购部根据质量部对采购产品放行及入厂验收的批次合格率评分，每月进行一次。
(1)计算：批次合格率=(检验合格批数/总交验批数)X100%(2)评分：得分=40 X批次合格率2 . 2 . 2交期业绩评定(30分)聿采购部依合同或订单规定的交货日期对“订单跟踪表”的信息汇总进行评分，方式如下：(1)交货单次延期天数或累计天数均为0的，得30分；(2)单次延期1天或累计延期5天的，得25分；蚄(3)单次延期2天或累计延期10天的，得20分；芄(4)单次延期3天或累计延期15天的，得15分；賺(5)单次延期4天或累计延期20天的，得10分；薅(6)单次延期5天或累计延期25天的，得0-9分。
奇瑞汽车KPI绩效管理实务
价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树”
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关 键业绩指标”
. ....
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
经营副 经营副
总裁
总裁
修炼——绩效管理
1
价值链模型
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
利 润
内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 服务
润 利
2
人力资源管理的价值理论
价值链
价值创造
激励：动力机制
价值链
价值评价
价值链
价值分配
压力：压力传递机制 压力强化点
激励强化点
3
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法；
1•6可行性原则；
绩效指标体系设计的原则
• 充分沟通原则；
•
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、
各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜
在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这
些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
• 激励原则与公正原则；
•
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织
等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。
大型汽车企业合格供应商考核与管理办法
大型汽车企业合格供应商考核与管理办法第一篇：大型汽车企业合格供应商考核与管理办法合格供应商考核与管理办法1.目的与适用范围1.1 为规范供应商管理，保证供应商考核评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量等考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量、交付、技术、成本以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳步提高，特制定本管理办法。
1.2 本办法适用于评价期间已纳入《合格供应商名单》的供应商。
2.引用文件《合格供应商停供、复供管理制度》《供应商供货比例调整管理办法》《工作计划管理办法》3.术语以下“三率”计算均为月份批次产品完成情况：3.1 一次交验合格率：交验合格批次/交验总批次*100%；3.2 到货及时率：按时到货批次/计划到货总批次*100%；3.3 计划完成率：按计划数量完成批次/计划到货总批次*100%。
3.4 批量质量问题：生产过程中或市场销售反馈同一产品且同一质量故障，当月累计出现 5台以上视为批量质量问题。
3.5 重大质量问题：3.5.1 生产过程中：停产 8 小时以上或直接经济损失金额在 5 万元以上的质量问题；3.5.2 市场销售： A、因突发性质量问题导致直接经济损失在 5 万元及以上的；B、因突发性质量问题危及人身安全或导致人员伤残的。
4.职责4.1 供应管理科：4.1.1 供应管理科对供应商的整个评估过程负责，监控实施部门基于评估结果所采取措施的实施效果；4.1.2 供应管理科对各月度各部门提供的供应商评价数据进行汇总，汇总各类供应商综合评价得分，并进行前 20 后 30 的综合排名，定期上报给主管领导及系统副总，对评价结果进行应用；4.2 采购部4.2.1 采购部负责组织品质部、技术中心、成本审计处在每年度12 月中旬进行年度供应商的评优工作，年终评优原则,一是油辅料、随车工具及一般件不参与年终评优工作；二是一年之中少于连续6 个月供货的不参与年终评优；三是非合格（含开发阶段）供应商不参与年终评优。
供应商绩效考核管理办法
L36修订履历表
备
发
质
供应商绩效考核管理办法
的通过对供应商业绩的评价，保证采购渠道满足公司产品战略发展需求，确
保采购能力满足公司持续发展的要求。
围
本办法适用于所有原辅材料、外协加工件的合格供应商绩效考核。
核管理细则●责权
■质量部：验收外购原辅材料、外协件并做好记录，参加对供应商的评价，
参与最终确定合格供应商资格。
■物控部：核对订单交货期，并做好记录。
■采购部：负责价格水平和服务水平的评分，综合其他部门考核结果建立、
保存供应商业绩档案，列出各个供应商的评价等级，确定供应商业绩及供货比例、供货资格，依照规定进行奖惩。
●供应商业绩评价流程
■各归口部门根据物料的重要程度定期分别对供应商业绩进行评价，评价方法见供应商评价标准，填写《供应商绩效考核汇总表》于次月5日前报采购部。
■采购部收集、汇总各部门的评价结果，每季度对供应商进行一次综合评
11
成本15
交期30
服务20
总分100
说明：
评级标准—— A级：考评得分＞90分 B级：80分＜考评得分≤90分 C 级：70分＜考评得分≤80分 C级：考评得分≤70分
供应商意见反馈：
□无异议
□有异议理由阐述：（可附附件）
供应商总经理：
12。
奇瑞kpi绩效管理
34
1
工作板块
• 我现在的工作分哪几部分？
• 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？
• 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？
• 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。
35
1
培训
任务罗列型
内部 流程
总裁满意度
重大工作推进及工作报 告及时性
30% √ 20% √
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
员工学 员工满意度 习成长 人均培训时间
10% √ 10%
√ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
价值树后端：树杈、树根
－－
－－ －－－ －－－
－－－ －－－ －－
－－
－－－－
－－－－
－－
－－－－
例
23
1
什么是价值树？
价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、 完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，
亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
15
1
绩效指标体系设计的原则
•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。
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(试行) 受控状态： 受控号： 持有者： 发放日期：2004年1月14日 编制/日期：郭元鲍思语 审核/日期：高立新查精学 批准/日期：李立忠周必仁 1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。 2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。 3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10%。 3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。 3．3暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。 3．4零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，欢迎共阅 恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。
3．5一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。 3．6重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。 4、职责 4．1由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统； 4．2采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准； 4．4质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。 5．考核程序 5．1处罚类别 赔偿和补偿 参加客户意识培训班学习 暂停采购及配送 新产品开发限制 供应商降级 削减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2扣分项目及细则详见附表1。 5．3罚则 5．3．1供应商要对由其造成的奇瑞经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失 返工人工费及连带损失 售后索赔及连带损失 因延迟到货或到货不合格而采购其他替代零部件给奇瑞公司造成的额外支付，如价格差额、运输费用等 欢迎共阅 其他损失补偿
具体赔偿和补偿办法参照奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》执行。 5．3．2单项扣分处罚 出现单项扣分超过10分时，应按以下条款规定对供应商进行处罚： 出现10分项时，将暂停采购和配送；1季度内连续出现3次同样的10分项时将对部分件进行停用和对供应商进行降级 出现20分项时，将停止供应商正在进行的新产品开发项目；1年内同样的20分项出现3次时取消其新产品布点的资格，并降低供应商级别 出现30分项时，将减少供应商部分零部件供货份额；1年内同样的30分项出现2次时，将停用相关零部件，在问题整改落实前不作为新产品布点对象，并降低供应商一个等级 出现40分项时，将停用相关零部件，并对供应商降级；1年内出现2次40分项时将取消其新产品布点资格，并再降级一次，直至最低级；1年内出现3次则取消配套资格 出现50分项时，供应商将不作为新产品拟布点的对象并降级；50分项1年内出现2次时，取消配套资格 当60分项出现时，供应商配套资格将被取消 5．3．3累积扣分处罚 单月累积扣分超过30分时，将对部分零部件进行暂停采购和配送 季度累积扣分达60分或年度累积扣分达150分时，降低部分零部件供货份额 季度累积扣分达到100分或年度累积扣分达200，停用相关零部件；降低供应商级别，每增加40分降一级，直至最低级 年度累积扣分超过200分时，供应商不作为新产品拟布点对象 半年累积扣分超过150分或年度累积扣分超过250分时，取消配套资格 5．3．4对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货。 5．4关于新供应商选择和新产品布点的条件、供应商级别的动态管理等方面的内容见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》。 6．相关文件 奇瑞公司《汽车零部件材料供应商配套采购协议》 包装认可协议 汽车零部件储运合同 欢迎共阅 配套、试制协议
技术协议 阳光协议 采购合同 1D/0 7．记录 供应商业绩考核及处罚记录BG.05.604/02-01 附表1： 项号 扣分细则 扣分值 考核部门 1 单项扣10分项目 1.1 擅自更改产品非主要特性 -10 质保部、汽研院
2 单项扣20分项目 2.1 新产品送样连续3次以上不合格（对同一产品而言） －20 汽研院
2.2 发现供应商开发手段、软件接口等不能满足现进行的新产品开发要求，也不能在约定时间内整改到位 －20 汽研院
3 单项扣30分项目 3.1 供应商不具备必要的质量控制手段,或手段无效,也未在约定时间内整改到位 -30 质保部
3.2 半成品、成品和物流管理混乱且未能在约定时间内整改到位 -30 质保部
采购部 3.3 关键工序失控、Cpk值未达到要求（一般件：1.33，关键、重要件1.67）且未能在3个月内整改到位 -30 质保部
3.4 发生重大质量问题,且产生的原因已在24小时内得到控制 -30 质保部 欢迎共阅 4 单项扣40分项目
4.1 发生重大质量问题,且产生的原因未在24小时内得以控制 -40 质保部
5 单项扣50分项目 项号 扣分细则 扣分值 考核部门 5.1 新产品开发试验重要项目漏项或弄虚作假 -50 汽研院、质保部 5.2 非法转让奇瑞图纸技术资料 -50 汽研院 5.3 已供货供应商质量体系或过程能力未能在规定期限内提高到指定的水平 -50 质保部
6 单项扣60分项目 6.1 擅自变更生产场地/关键工装设备/主要原材料/主要二级供应商/主要产品特性或尺寸 -60 采购部、质保部
汽研院 6.2 组织机构发生重大调整/企业名称、性质发生重大变更而未通知奇瑞供应商管理部门 -60 采购部、质保部
汽研院 6.3 未经正常程序,借壳进入奇瑞公司 -60 采购部、质保部
6.4 向奇瑞公司有关人员行贿,间接导致重大质量事故 -60 采购部、质保部
汽研院 6.5 未经同意擅自将奇瑞公司零部件提供给第三方销售和赢利 -60 采购部
7. 其他非否决性扣分项 7.1 必要的计划、图纸、技术标准、报告等未按要求提供，每延迟一天 －0.5 汽研院、质保部 7.2 产品开发中的技术支持和技术交流不主动、不充分，每次 －2 汽研院 欢迎共阅 7.3 新产品开发送样，每延迟1天 －0.5 汽研院
7．4 产品开发送样不合格,每次 －1 汽研院 项号 扣分细则 扣分值 考核部门 7．5 产品开发成本控制差，每次 －1～－5 汽研院
7．6 产品开发试制使用的原材料、模具开发商、委托试验的受委托方均应经奇瑞公司确认，否则每次 －3 汽研院 7．7 产品开发其他项目未达到协议要求，影响总体开发计划完成的,每延迟一天 －1 汽研院 7．8 产品优化配合不主动或敷衍 －5 汽研院 7．9 产品优化方案提交，每延迟一周 －1 汽研院 7．10 产品优化方案实施，每延迟一周 －1 汽研院 7．11 质量问题未按纪要要求整改到位，每延迟一天 －0.5 质保部 7．12 出现质量问题时,供应商不积极配合分析,并及时反馈结果的,每次 -5 质保部
7．13 进货检验不合格，每拒收一批 -5 质保部 7．14 进货检验不合格，每让步一批 -2 质保部 7．15 提供的自检报告作假，每次 -2 质保部 7．16 外协件发生批量的一般性质量问题 -5 质保部
7．17 自检报告、供货清单填写不规范(未按奇瑞公司要求)，每次 -0.5 质保部、采购部 7．18 因外协件质量问题导致的退件PPM在TOP10以内，每种件 -3 质保部 欢迎共阅 关键件\重要件功能性问题 其他问题 -1
项号 扣分细则 扣分值 考核部门 7．19 退件PPM远超过目标值(不在TOP10以内,关键件、重要件功能性问题超过1000PPM,其他问题超过5000PPM)，每种件 关键件/重要件功能性问题 其他问题 -1 -0.5 质保部
7．20 供应商问题导致生产线停线,每分钟 -0.5 质保部、采购部 7．21 AUDIT出现B级以上质量缺陷时，每次每项缺陷 -1 质保部 7．22 批量供货中性能或型式试验报告未按时提供,每种件每次 -2 质保部 7．23 批量供货中性能或型式试验报告作假,每种件每次 -5 质保部
7．24 由于自身管理缺陷，导致与主机厂沟通渠道不畅 －5 采购部、质保部、汽研院
7．25 对售后服务配合不积极（如宣传、索赔鉴定），每次 －3 采购部 质保部 7．26 没有按计划/定单时间、数量到货，但未造成停线的，每次 －1 采购部
7．27 未按照标准高度码放、包装或器具不能满足配送要求的，每次 -0.5 采购部
7．28 未按协议或产品特性要求进行有效防护的,如防潮、防震、防尘防腐蚀等,每次 -2 采购部 7．29 没有按照秩序等待卸货的,每次 -0.5 采购部