流程标杆管理案例

IBM流程标杆管理案例分析
工商0902班 0509101205 于晓琴一、案例
在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。

为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示：
1、新产品上市的时间；
2、产品合格率水平；
3、监控时间长短；
4、维护成本占设备总成本的百分比；
5、单位专利的研发成本。

每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。

接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。

那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。

尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。

20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。

除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，
为实现这一计划，公司总部特意下发了一个指令性文件，要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，结果，在IBM公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动，如果这一计划未能付诸实施，则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性，从而保证在这一流程内部产品的可交换性。

通过在内部界定最优的产品流程，并将这一流程确定为全公司范围内的统一的标准，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。

二、关于标杆管理
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。

企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。

它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。

其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。

企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。

标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期
努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。

企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。

此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。

从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。

它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。

只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。

建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。

标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。

三、我的看法
（一）IBM公司选择流程标杆管理的意义：
1、流程标杆管理将会为IBM提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，并且能不断发现新目标以及寻求到如何实现这一目标合理性和可操作性的手段。

2、IBM的流程标杆管理，通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）。

3、IBM的流程标杆管理站在整个工作流程和操作上寻找基准，突破企业各个部门的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程。

4、流程标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得IBM各部门的员工对冲刺最佳绩效充满信心。

5、通过流程标杆管理，员工克服不足增进学习，使IBM成为一个学习型企业。

6、流程标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，使员工满意和内部成就感明显提高。

7、流程标杆管理能为IBM建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。

8、流程标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现IBM可持续发展。

（二）IBM公司60年代早期实行流程标杆管理效果不显著，而后期却为企业赢得了竞争优势，说明了在实施流程标杆管理中：
1、要建立一个强有力的领导联盟。

实施流程标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中高层的积极支持,就不可能获得成功。

2、要有紧迫感。

一些企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。

而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。

因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。

3、要有各种资源的支持。

资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。

而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。

4、要有明确的项目重点。

标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。

例如,考察分布于不同地理区域的相同的职能部门的绩效差距就过于宽泛,这个需要考察到多个方面，工程量大，并且不是所有部门都有精力做好这项工作。

把流程标杆管理锁定在生产流程，就把重点亮出来了。

5、对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。

任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。

6、要以结果为导向。

在IBM实施流程标杆管理的前期管理者所关注的是活动,而非结果。

他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。

而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。

那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么
会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。

因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。

（三）总结：
1、标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。

这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。

2、企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。

3、处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。

任何变革,哪怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。

因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。

对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃，并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。

4、流程标杆管理实施过程中必须建立愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司才能够实现这一愿景。

5、要成立一个标杆管理领导团队。

该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层，最大限度的调动企业全体员工参与的热情。

6、建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通平台。

随时了解员工对标杆管理的态度及意见。