第四章 个体行为与组织的匹配

第四章个体行为与组织的匹配

1.1 重点概念

1.自我效能感（Self-efficacy）：一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信

心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。

2.胜任力（competency）：指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深

层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。3.工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产

生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。

4.工作幸福感（Working happiness）：指员工在工作领域中，在多大程度上觉得开心、健

康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。

5.组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其

目标的认同、情绪依赖及参与程度。

6.组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，

并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。

7.心理契约（psychological contract）：广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一

系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。狭义的心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。8.印象管理(Expression Management)：是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无

意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。

1.2关键知识点

1、自我效能感的来源

（1）先前的经验及实际成就

（2）行为榜样（他人的成绩）

（3）其他人的劝说

（4）个体自身的生理和心理状态。

2、回应工作不满的四种方式

离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式：

（1）离职即离开组织，包括转换职业和调动部门；

（2）进谏指员工试图改变不满意现状所做的努力，包括积极、建设性地寻求改善环境，与主管探讨、承担工会活动等；

（3）漠视包括对组织有负面结果的消极活动；

（4）忠诚指消极但乐观地等待环境改善，通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍受的成分。

3、工作幸福感的影响因素

影响员工幸福感的因素可分为三类——包括人格特质因素、外部激励因素和工作特性因素；

（1）人格特质包括员工的性格、品德、动机等方面；

（2）外部激励因素包括收入、人际关系、组织支持等因素；

（3）工作特性因素包括工作的类型、内容、时间和工作—家庭冲突等因素

4、组织承诺的基本成分

组织承诺包含三种基本成分：

（1）情感承诺（affective commitment），指的是对组织目标和价值观的信仰、为组织付出更多努力的意愿和希望保持组织成员身份的愿望。

（2）持续承诺（continuance commitment），即员工因考虑到跳槽的成本而不愿离职的态度与行为，这可能是因为离开组织的代价太高或暂无更佳的工作机会。

（3）规范承诺（normative commitment），指员工觉得应该留在组织中的责任和义务，体验到规范承诺的员工感到应该留在组织中。

5、组织公民行为对个体行为的影响及应用

组织公民行为的作用表现在以下六个方面：

（1）是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突；

（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中；

（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高；

（4）能有效协调团队成员与工作群体之间的活动；

（5）能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力；

（6）可以潜在地影响组织绩效。

在管理实践中的应用：

（1）营造公平的工作环境促进组织公民行为的形成

（2）提高工作满意度激发更多的组织公民行为

（3）基于行为科学原理的行为塑造，包括给予组织公民行为足够的关注和不断的强化（得到强化的行为倾向于重复发生）、提供给员工学习组织公民行为的机会（行为的改变可以从一种情境迁移到其他情境）、运用角色榜样促进学习。

6、印象管理的策略

在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：

A．降级防御策略。当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括：解释、道歉、置身事外。

B.促进提升策略。当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起

来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有争取名分、宣扬、揭示困难、联合。

2.2案例简介：

星巴克的组织文化建设和人力资源管理方面有很多值得借鉴的地方，包括：员工的薪酬福利设计、员工的主人公精神培养，股权激励等。由此产生了属于星巴克独特的企业文化和组织公民行为，而与此相辅相成的是员工的高忠诚度和高的顾客满意度。在自我效能，印象管理等方面，星巴克都有很多优势。

1．案例分析要点：

可以借鉴教材中组织承诺、工作满意度、工作幸福感等相关知识来回答此问题

（1）本案例中，星巴克员工的高组织承诺主要来源在于：

股权的激励计划、员工之间平等的关系、公司高层对于基层员工的关怀和重视、老顾客的赞许、薪资和福利计划、公司对员工个人的发展的重视包括注重为员工提供培训、学习的机会等；

（2）从星巴克的案例中，我们可以看到，星巴克是真正关注顾客的感受并不断给顾客创造价值体验的的一家公司，在星巴克，无论是店员还是顾客，都是喜欢咖啡的人，店员将自己制作咖啡当成一种享受，而顾客也是这样，形成了一种良性的循环，店员和顾客的忠诚度都不断提升。而目前中国很多企业仅仅停留在产品导向的阶段，更多的关注产品的质量，而忽视了一线员工的权责划分以及顾客的需求，这些都是可以在星巴克那里学到的。

2．启示：

公司应该正确定位员工，将员工作为自身资源而不是对立面。让员工参与决策、提高工作安全感与工作内容的趣味性，运用合理的激励措施提高员工自主权与责任感，让员工感受到组织的公平、和谐与创新等以提高员工的组织承诺。合理管理心理契约，使其对公司的管理实践产生积极的影响，也是公司管理层需要面对和解决的问题。

进一步思考：

在人力资源管理实践中工作满意度、组织承诺及员工绩效三者之间的相互关系。

3.1 延伸材料阅读

如何管理“带刺员工”

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。

孙悟空在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路与两位师弟合力保护师父唐僧西行，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种神通广大、能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，不服约束，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足，指三教四。他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。”毫无疑问，孙悟空是一个好员工。毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是很少的。不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造