人才盘点的五大原则

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司

在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资

源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1. 影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

2. 人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。

可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。

集团人才盘点方案

集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向;其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象:集团全体员工三、盘点时间:2010年8月——2010年10月(为期2个月) 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试(WBI)，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3,5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4、人才评价与任用建议根据评估结果(包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果) 人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。 (1)核心员工:是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 (2)潜力员工:这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 (3)普通员工:能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 (4)待改善员工:即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。 *潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准: 1、基本素质能力(员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素(对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)资料

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

干部管理制度确定版

干部管理制度一、目的为提升公司综合管理水平和管理效率，规范公司各项管理，打造职业化管理团队，为企业发展培养干部队伍，特制定本制度。二、适用范围：适用于阿波罗公司及旗下所辖所有分子公司。三、管理职责 1、董事会：负责本制度审批和重大事项的决策和监督执行； 2、副总经理：负责本制度的审核及监督执行； 3、综合管理部：负责本制度的拟定和相关事项的组织实施； 4、各级管理干部：负责按本制度要求执行各项工作。四、定义干部是指在工作中履行组织、计划、沟通、协调、控制和激励等职能，对其它员工进行管理，并对部门的业绩进行直接负责的管理岗位人员。在公司职级中，具体指主任级及以上岗位人员。五、具体内容 1、选拔及任命 1.1干部队伍的选拔严格按相关岗位的任职资格标准进行，并按对应流程进行综合评估后才可定为候选人； 1.2干部候选人在筛选时，须严格对其价值观和职业素养进行评估，价值观和职业素养不匹配的，严格拒绝录用； 1.3 干部候选人正式任命前需进行公开演讲和答辩，由综合管理部负责组织评审团对其进行评估；

1.3干部的任命须经综合管理部综合评估后，提报副总经理审核，经董事会批准后正式任命。 2、培训 2.1培训作为组织的发动机，是保证员工胜任工作岗位的有效手段之一，管理干部既是受训者也是培训讲师，承担着应负的责任和义务； 2.2管理干部须主动担任公司培训内训讲师，积极主动分享管理经验和知识、技能，并积极收集培训素材、开发培训课件； 2.3 管理干部须根据岗位要求，积极参加公司组织的各级培训，应达到岗位要求的培训积分值； 2.4 综合管理部负责培训体系构建和培训组织实施，并建立培训干部的培训档案（培训积分卡）。 3、目标制定与结果提报 3.1目标制定。干部人员每月28日前，须对本月工作进行总结，并制定下月工作目标和计划，详见附表《月度工作总结与计划》； 3.2干部人员的工作总结和计划须与直属上级进行沟通，结合公司阶段性工作目标和企业实际情况，确定部门的工作目标，原则上，工作计划须包含部门重点例行工作和专项改进工作； 3.3干部人员的《月度工作总结与计划》须提报直属上级、综合管理部总监、副总经理和董事会成员，其中副总经理《月度工作总结与计划》可直接提交董事会成员； 3.4 逾期未及时提交《月度工作总结与计划》的，由稽核部进行稽查，对当事人进行行政处罚并通告；

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则全面分析

.\ 人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点数量结构，有怎样人力资源盘点主要回答三个问题，一是，即人员的数量；二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，三是确保公司的岗位；在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。．

念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工，二是员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源． .\ 难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality）从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

营销系统人才盘点方案办法实操干货

关于开展营销系统第一期管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研项目的通知一、背景：根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统201*年半年度管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养，促进营销干部管理能力提升与职业发展；三、对象：营销系统经理级及以上人员四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析，并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析201*年1-5月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出《通用管理能力评估表（7+1模型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个

人能力评估报告》、《干部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任用提供依据。五、实施计划六、其他营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位10%比例）可作为后期重点关注、培养经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》特此通知

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

高潜人才管理办法

高潜人才管理办法 1目的人才是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。为加强公司人才梯队建设，开发和挖掘优秀人才的潜质，帮助优秀人才快速成长，为公司快速、持续发展提供源源不断、有潜质的人力资源支持，特制订本管理办法。 2定义高潜人才指能够在管理或专业通道上快速发展，能够成为未来公司管理岗位或技术专家岗位上的接班人，并且能在未来高级别岗位上表现出高绩效的人才。 3 甄选标准与程序 3.1 甄选标准 3.1.1基本标准 a）通过校园招聘加入公司或者毕业1年内社会招聘的员工。 b）司龄在1年以上，工龄在5年之内。 c）学历以本科及以上为主。 d）职级为G9及以下。 e）员工综合考评评估结果连续两次在“达标”及以上（其中能力、态度评估为“良”及以上）。 3.1.2潜力标准 a）个人特质：诚实正直，自律性强，具有出色的执行力与协作性，有强烈的事业心和责任心。 b）勇于迎接挑战：有冲劲，敢于挑战，有强烈的成功愿望，热情、成就导向，不畏困难，为实现目标，竭尽全力。

c）学习与创新：求知欲望强，接受新知识的速度快。勇于创新，积极探索，能够提出客观有效的工作改进方法和思路，工作不断创新、不断改善。 3.2甄选程序高潜人才的甄选工作结合在集团公司人才盘点与调整工作中进行，于每年5月、11月份开展。具体甄选程序如下： a）资格审查：各单位人力资源部根据高潜人才的甄选标准，进行资格初审并经业务单位领导确认。 b）复审：各业务单位内部进行资格复审。 c）作为人力资源管理中心人才管理部组织的人才盘点讨论会的一部分，最终确定各业务单位高潜人才名单。 d）甄选结果反馈：确定进入高潜人才名单员工的直线领导需与员工本人进行一对一面谈，告知甄选结果并对其职业发展提出建议。 e）评估导向及原则：集团统一标准，各单位分层梳理，向产业单位、营销单位一线部门人员倾斜。 4 管理原则与职责分工 4.1动态管理公司对高潜人才实行动态管理，每年对通过甄选评估进入高潜人才库（约为公司全部员工总数的5%）的员工实行全面专项培养（包括培训、辅导、轮岗、专项工作安排、晋升与激励等）。如员工在下一甄选评估周期后未进入高潜人才库中，其培养和管理则不再参照本办法执行。公司鼓励各单位在集团高潜人才管理的基础上，制定本部门内部高潜人才梯队管理办法。 4.2管理职责分工 a）人力资源管理中心人才管理部负责组织集团公司高潜人才的甄选评估程序，协助各业务单位领导及各单位人力资源部共同推动对高潜人才的全面培养，同时在集团公司层面上有 2

人才盘点的五大原则

人才盘点的五大原则讲师：于忠东一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工

作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题人才盘点的主题主要有五个：用什么标准盘点人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。五、人才盘点的范围。人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

人才盘点12项工具

人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。第一：什么是人才盘点？

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” 人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点的五大原则教学文稿

人才盘点的五大原则

问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。 3.人才盘点的五个主题人才盘点的主题主要有五个：用什么标准盘点人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要求，两者是不同的。用什么方法盘点盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR（人事信息库）系统进行盘点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说，目前

HRBP工作工具箱1.0

HRBP?作?具 HRGO-19-03 HRGO ??资源部

HRBP工作工具箱目录：一、HRBP的岗位说明书二、HRBP职级职责标准三、HRBP的角色与职责 1、战略伙伴 2、变革的推动者 3、行政事务专家 4、员工中的倡导者四、HRBP的KPI

HRBP岗位说明书岗位名称 HRBP 岗位编号所在部门人力资源部部门定员 3 直接上级 HRD 直接下级人资专员本职：从HR视角出发参与业务部门管理工作，建立所在公司的人力资源管理体系。职能分项职责细分岗位目标制度建设管理1.组织制定各项人力资源管理制度 2.监督各项制度的执行情况,发现问题及时纠正 1.人力资源管理制度完善 2.确保人力资源管理制度较好的执行人力资源规划1.根据公司经营需要,制定短期、中期、长期人力资源规划 2.对公司招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力资源事项进行规划 1.人力资源规划工作按时完成率达到100% 人员招聘管理1.建立规范化的招聘系统,完善人员招聘体系 2.审核公司招聘计划,并做好各类人才的选拔、测评、储备工作 1.确保招聘计划满足需要培训与开发管理1.根据公司发展战略,制定培训计划,完善培训管理体系 2.设计与开发培训课程,建立教材库,管理内外培训资源,组织进行培训 1.培训体系完善 2.培训计划达成率达到100% 绩效考核管理1.建立及完善绩效考核体系 2.组织实施绩效考核工作,确保考核数据准确 1.绩效考核体系完善 2.绩效考核差错率为0 薪酬福利管理1.建立及完善薪酬福利体系,根据实际情况调整薪资结构 2.根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计划 1.提高员工薪酬满意度 2.控制人力成本员工关系管理1.关注员工变化,畅通公司晋升渠道,留住企业关键员工 2.协调员工关系,妥善处理各类人事纠纷 1.关键员工流失率控制在20%以内 2.提高员工对公司满意度成本费用控制1.根据公司人力资源现状及需求情况,编制人力资源管理各项预算 2.实施人力资源预算,并对招聘、培训等人力成本进行控制 1.确保人力资源预算与公司预算相符 2.人力成本总额控制率达到100% 部门内部管理1.对本部门员工进行培训、考核工作 2.对本部门员工进行监督、指导及职业规划引导工作,确保本部门工作的顺利开展及稳定性 1.人力资源工作完成率达到100% 部门负责人签字：

《人才盘点与人才体系建设》2天

人才盘点与人才体系建设课程背景：人才盘点与人才体系建设的目的是为企业绩效改善与效益服务，人力资源部应该从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担，同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。为提升HR管理竞争优势，课程以人力资源思维和分析方法为核心，通过实际案例，从实战角度讲解如何通过人才盘点用数据说话，并有效制定“人力资源配置的方案”。培训收益： 1. 盘点人才的哪些方面 2. 如何科学地配置人力资源 3. 如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集? 4. 什么是企业管理中的有效人才数据分析? 5. 如何通过人才盘点的数据分析衡量人力资源体系的有效性? 6. 数据分析在人力资源管理决策中的应用 7. 学会用数据说话（系统与数据的整合） 8. 人才梯队建设的方法培训时间：2天，6小时/天培训对象：专业人力资源从业者、企业管理者课程大纲导言 1. 精美资料赏析 2. 关于人才盘点与人才梯队建设第一讲：理论篇：人才盘点与结构配置

一、人员数量盘点指标 1. 六大关键数量指标 2. 小心平均数的误区 3. 人力资源数据挖掘二、盘点人力资源流动指标 1. 六大流动指标的科学计算 2. 如何降低员工流失率 3. 员工流动管理与晋升三、盘点人力资源结构指标 1. 六大结构指标的说明书 2. 慧眼看格局的HR 工具：贝尔宾博士理论第二讲：操作篇：人力资源配置与人才梯队一、现有人力资源配置的SWOT分析 1. 分组演练SWOT 2. 人力资源配置的战略需求 3. 人力资源配置的思路二、人力资源配置的重点工作：外部引进 1. 三大渠道解析与招聘体系建立（含校园招聘） 2. 人才引进的四项策略 3. 基于胜任素质模型的结构化面试（现场建立一个岗位胜任素质模型）三、人力资源配置的重点工作：内部优化 1. 通过外力专业机构带队伍 2. 定编定员 3. 内部人才市场第三讲：探索篇：人力资源潜力测评与人才体系一、测试员工的职业优势 1. 为员工盘点 2. 职业周期

人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” （一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途： 1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。 3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。下面是某公司员工个人盘点报告的示例通过人才盘点为组织提供人才策略的示例个人发展计划示例（二）人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思