“日事日毕、日清日高”——海尔的OEC管理模式
中国式执行——海尔高绩效的OEC管理
中国式执行——海尔高绩效的OEC管理一、为什么学习本课程：在企业经营过程中，我们经常会产生这样一些疑惑：为什么计划的很好就是做不到位？为什么工作做着做着就走了样？为什么问题会重复发生？为什么员工积极性时高时低？……以上问题的原因很简单——企业的执行力差。
不是执行的人差，而是企业缺乏有效的执行管理的工具。
天下万物生于有，有生于无。
海尔的成功首先是管理的成功——海尔全面实施的OEC 管理模式，铸造了企业强大的执行力。
在今天，机会主义让位于管理革命。
OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。
OEC管理是海尔的成功的秘密武器。
它融合日本企业管理思想（团队意识+吃苦精神）、美国企业管理思想（个性舒展+创新竞争）、以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。
OEC管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化”的管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。
所以，学习本课程，对提升企业的管理水平，提升企业的执行力，具有很大的帮助。
二、通过本课程您将学习到：1、OEC管理诞生的背景、过程、含义、特点；2、OEC管理的目标、日清、激励三大体系的分析和设计；3、OEC管理的推行要点、流程及问题纠偏。
三、谁应该学习本课程：企业中高层管理人员四、培训方式专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习五、讲师简介杨克明博士OEC管理模式推广专家，海尔问题权威研学专家，曾担任知名企业企业文化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解。
在全国各地做过《高绩效的OEC管理》、《企业文化落地的八大方略》、《海尔成功之路》、《市场链与业务流程再造》等专题报告上百场，培训企业上千家。
个人著作有《海尔兵法》、《中国式执行》等多部。
OEC管理模式
O EC管理模式1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你的责任；4．只有落后的主管，没有落后的下属最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。
1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略（创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。
领导最重要的职责是对企业文化的诠释。
他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。
OEC管理内涵1.以市场为中心卖信誉，不是卖产品。
2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。
3.每天做计划，将：目标量化分配个人。
责任到人。
人人都管事，事事有人管。
哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。
想法与行动在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。
讲求实效的理念：如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。
我们讲的是：（凡事预则立）的效果论。
就拿设备来说，如果平时就不认真研究做好管理，它必然会出问题。
等出了问题再去花三天三夜的抢修，不但不能表扬，还要追查责任。
OEC管理法的实际运用
OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
OEC管理法则
管理的九个要素---5W 3H 1S 八、 OEC管理的九个要素 管理的九个要素
WHAT----标准 WHERE----地点 WHEN----时间 WHO----责任人 WHY----目的 HOW----方法 HOW MUCH----数量 HOW MUCH COST----成本 SAFETY----安全 适合公司的车展与巡展
十三、 十三、OEC管理模式的具体形式 管理模式的具体形式
1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由 总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点 实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审 核办法的统一格式，将全企业的营销、维修、经济效益、客 户满意度管理、市场宣传和发展作为工作重点进行详细分析、 分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分公司、各部门年度方针目标展开实施 对策表，由分公司经理或部门负责人签发执行，按工作分工 和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部 门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、 标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材 料、考核结果、实得总额及考核人。
1、OEC管理的中国特色 运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不 可照搬他人 OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业 照样良性运转 OEC管理的外在表现形式 OEC 严----严格要求 细----分工细 实----责任落实 恒----持之以恒
2 、OEC管理和日常管理的关系
A、 “里”和“表”的关系。 “ OEC管理是“里” 日常管理是“表” B、 问题管理 管理问题 问题管理和管理问题 管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
OEC管理模式
OEC 的运行程序
“日日清”的运行分三段九步。 第一段包含三个步骤： 1召开班前例会，明确当天的目标及要求。 2按目标和标准工作。工作场所按区域日清要求进 行，职能系统日清，按 “5W3H1S” 的要求从事瞬 间控制。 3填写日清情况：由各部主管巡查员记录巡视发现 的问题及处理意见。
OEC管理模式
合抱之木,生于毫末;九层之台起 于累土;千里之行,始于足下.
----老子
不简单----不容易
不简单: 能够把简单的事情天天做好就是不简单 不容易: 大家公认非常容易的事非常认真的做好 它,就是不容易
------海尔总裁 张瑞敏
OEC管理法的概念
OEC管理法: OEC管理法也称日清日高管理法 O (代表全部) E(代表每件物,每天,每一日,意为每一个人,每一件事, 每一天) C(代表控制和清楚的,意为控制和清理) 含义: 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制 和清理.(日事日毕,日清日高)
OEC 的运行程序
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （ 1 ）、自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清要求逐 项清理。 （ 2 ）、考核。由班组长根据对每人各方面情况的掌握进行 考核确认，然后报部门主管。 （ 3 ）、审核。由部门主管根据当天对各班组情况的掌握， 复核各班组工作记录。 （ 4）、经理审核各部门的“日清工作记录”，并将当天各 职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采 取的办法报总办。 （5）、总办复审后签署意见和建议，反馈各管理者，定期 汇总报董事会。
任人身上，目标的建立有这样几个 重要特征。
OEC模式基本框架
２指标具体，可以度量。如在质量管理上 把各服务程序和各项职责明确并汇总成文 字资料。 ３目标分解时坚持责任到人的原则。各项 工作都按标准进行分解，明确规定主管人、 责任者、配合者、审核者、工作程序、工 作频次，从而做到企业内的每件事都有专 人负责，使目标考核有据可循。
海尔管理新模式
OEC的效果
• 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层 次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配 上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工 并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公 开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员 工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对 单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔 奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、 三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工 作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个 要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有 的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根 据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高 工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、 员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个 表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图 中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速 推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的 创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调 控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事 业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的 均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
oec管理法
1.OEC管理法"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效2.管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
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“日事日毕、日清日高”——海尔的OEC管理模式
斜坡球体定律
企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：
一是基础管理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。
生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。
为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。
这就是日清日高管理法的雏形。
张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。
通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上的深层含义有三：
（1）管理是企业成功的必要条件。
没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。
管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。
管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。
管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办
法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。
企业向前发展，管理思想也要跟着提高。
管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
具体操作——日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括两个方面：一是“日事日毕”。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠偏。
在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
海尔总结为“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有P、D、C、A
play（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）；比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展;不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素又可以拿5W3H1S来概括。
5W是why（目的）、what（标准）、where(地点)、who （责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1S是说safety（安全）。
管理是企业文化的重要内容，也是企业成功的必要条件。
没有管理，就没有止动力来防止小球的下滑，企业也就不可能成功。
但是管理又是一件非常艰苦而又细致的工作，管理水平的高低直接关系到处于斜面的企业是否会下滑，好的管理方法可以作为好的支撑点，使企业稳居斜面之上甚至还会对企业的上升形成推动力。
因此管理方法在需要加固的同时还应当随着企业的发展而更好地提高。
在管理上，海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。