探究三星的人才战略
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
三星集团人力资源管理模式及启示之欧阳学文创编之欧阳索引创编
浅谈三星集团人力资源管理模式欧阳家百（2021.03.07）及对中国企业的启示浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示一、三星集团简介（一）概要三星集团，是韩国知名财团之一。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
（二）价值与经营理念1、经营理念三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。
为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。
以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。
三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。
通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。
创新产品、优化服务是公司的内在目标。
三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。
贡献社会、服务人类是公司远景。
三星始终为实现人类的共同利益而努力。
各属下公司共同努力，完成使命。
2、商业准则三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。
三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。
三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。
为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。
三星国际化：得才者胜(下)
三星国际化三星国际化：：得才者胜得才者胜（（下）2013年07月15日然而，三星董事长李健熙不顾反对，二十多年来无论光景好坏都一直坚持大规模实施这一项目，并且目前仍在继续。
1997年，亚洲金融危机爆发，韩国GDP 在一年内缩水了6.7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。
到1997年底，三星集团总负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366%。
三星被迫进行了大规模裁员，从6万名员工裁到4.9万人。
但就是在这种极端不利的环境下，李健熙大刀阔斧地出售了若干个事业部，换回15亿美元，根本没有打暂时停止人才培养项目以“节流”的主意。
现在看来，如果不是李健熙将高管招募的成效与绩效考核挂钩，那么外募高管计划很可能在三四年内因为集团分公司管理层的冷淡无疾而终。
如果不是李健熙在亚洲金融危机到来、三星录得创纪录亏损的时候还坚持投资，那么GSG（在三星内部被称为“董事长的项目”）就不可能熬过1997年。
三星高层领导还直接参与国际化人才培养计划。
三星高层管理人员的培养是由董事长办公室负责集中进行的，CEO 亲自过问人才培养体制。
为了吸引人才，李健熙亲自到日本、美国和欧洲等人才聚集之地延揽各领域的优秀人才，还到世界500强企业中去“挖墙脚”。
尹钟龙就直接参与外募高管项目，定期与他们见面，进行鼓励、指导。
在直接的影响力之外，三星的最高层对国际化人才培养的坚持在组织内部传递了一种关于公司发展方向的意念，树立了一面支持的旗帜，具有极大的象征意义。
例如，李建熙说过：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的工夫。
要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
”“我们不期望从中迅速获得利益， 但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。
”“一名优秀人才能使10万名普通人受益。
” “将十名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。
”“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。
浅析三星人力资源管理
浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。
因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。
韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。
这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。
三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。
目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。
三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。
1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。
公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。
在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。
在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。
1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。
1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。
三星公司人力资源分析汇编
（七）人才第一主义
三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养 有潜力的人才。三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后， 是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8 万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。进入21世纪，三星提出：要建 立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。 为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些 人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的 优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质 的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症 ”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人 性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要 性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的 员工都成为有道德的人。”
三、三星集团崛起对中国企业的借鉴意义
•
1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的
ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及
合作伙伴之间，关于价格、库存以及调单执行方面的协调、
交流力度。
三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改
善员工的心智模式；三星向THE LIMITED学营销，统一了品 牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础 上制定了一种自上而下的市场营销策略。
20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生
产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机
。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有
三星集团的用人特色_张元国
ＲＥＮＣＡＩＺＩＹＵＡＮＫＡＩＦＡ２００７．０２据美国《商业周刊》报道，在由世界权威品牌咨询公司每年评选的世界品牌价值排名１００强名单中，三星品牌从２０００年的４３位（５２亿美元）逐年递增，到２００５年三星跃升到全球品牌价值第２０位，获利超过东芝、松下、索尼等日本十大电子企业的总和。
究竟是什么改变了三星，使其成为全球享有极高知名度的品牌？原因虽然多种多样，但有一点是毋庸置疑的，这就是“人才至上”。
一、录用人才：公开考试韩国大多数企业在创业初期都是家族企业，非常注重血缘、学缘、地缘关系，三星集团也不例外。
为了向家庭制开刀，确立以能力为主的录用制度，三星集团于１９５７年在韩国首先采用公开考试方式录用员工，而且一直沿用至今。
三星集团的公开招聘，采用笔试和面试相结合，而且更看重面试，通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试和面试成绩的比例为３∶７。
据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到１９７８年的２０多年时间里，李秉吉先生每年都要亲自与百名应聘者面谈。
后来面试的权力逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员，新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
在干部提拔和任用上，三星集团始终把公开招聘制度作为主要制度，在三星集团的职业经理人中，公开招聘的管理干部居多。
尽管在李健熙董事长宣布实行“新经营”战略之后，传统人事组织结构发生重大变化，但三星集团的干部公开招聘制度却没有大的改变。
三星集团常务助理以上的管理者有１０６０人，其中，公开招聘者与非公开招聘者的比例是６８∶３２。
三星集团人事政策的改变，为的是不断录用集团外的各种人才，改变三星集团的人才结构。
２０世纪９０年代以来，三星从集团外招聘的人才不断增多，其中从海外学习归来的“海归派”就达到了１５％。
二、培养人才：不惜成本三星集团非常重视对人才的培训教育，每年拿出１亿元以上的资金进行培训活动。
三星集团对员工的培训内容，主要有如下几个方面：一是进行入社教育，培育忠诚精神。
李秉哲：三星的人才观
李秉哲：三星的人才观最近的冷笑话是，“苹果最新产品发布后，三星终于可以睡个好觉了”。
在与世界顶尖企业在技术、产品的较量上，三星似乎从来都不愿意落后，也正在一步步超越很多竞争对手，令业内人士欲探究其强大组织能力的“密码”。
而2014年在华盛顿举行的ASTD2014大会上，三星公司一场名为《The secret of Samsung's Recent Achievement》的人才培养报告会似乎给人们提供了答案。
在上述报告中，三星的人力资源开发者把三星集团对人才培养总结为三个不同的层次：教-学-觉。
仔细分析，一个“觉”字正是其组织能力建设的关键词。
三星选择了“激励与启迪”的“Inspiring”作为“觉”的英文释义，这说明三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义“人才的激发者、启迪者”的角色。
而一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，需要从人才入口关、人才成长过程，以及产出符合战略要求的人才三个方面去打造自己的体系。
人才的“觉”与组织的“觉”“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了。
当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。
世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。
”三星创始人李秉哲的这番话奠定了三星的人才观，“在任何时间，无论经营环境、理念如何变迁，人才始终是三星的第一资产。
”在三星的人才培养理念中，教、学、觉是三重境界，“觉”是最终目标。
“觉”在汉语文化中包含了两大类含义：一是对刺激的感受和辨别;二是醒悟。
而三星选择了“Inspiring”作为“觉”的英文释义。
这表明，三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义“人才的激发者、启迪者”的角色。
一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，首先要在社会人力资源体系中寻觅有创造力和领悟力潜力的人才，通过强化人才品牌感知度和科学的人才招募甄选流程，使“天下英雄尽入彀中”。
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
核心能力分析
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工 作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为 人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量 。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
• 三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
• 战略方向：成为“数码电子公司” 。
研发能力 工业设计
学习改变命运,知 识创造未来
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
三星公司战略分析与战略规划
电子产业战略集团的划分
宽
A集团 全线产品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量
标准(例如:长虹)
线
产品
C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔）
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略
意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终
于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
学习改变命运,知 识创造未来
三星公司战略分析与战略规划
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
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探究三星的人才战略
探究三星的人才战略
作为韩国最大的跨国企业之一，三星集团一直以来都以其强大的技术创新能力和市场影响力而闻名于世。
然而，要想在竞争激烈的全球市场中保持竞争优势，除了产品和技术的创新之外，拥有高素质的人才队伍也是至关重要的。
为此，三星一直以来注重人才培养和战略性的人才引进。
本文将探究三星集团的人才战略。
首先，三星注重内部人才的培养和发展。
三星集团通过建立完善的人才发展体系，为员工提供广泛的培训和职业发展机会。
在职业发展方面，三星采用了“旋转门”制度，即鼓励员工在不同业务领域之间进行轮岗，以提升员工的全面能力和综合素质。
此外，三星还注重培养并激励年轻员工的发展。
通过推行一系列的青年人才发展计划和项目，如青年创新奖、青年领导力计划等，三星为年轻人才提供了更多的发展机会和平台，激励他们发挥创造力和潜力。
其次，三星还重视对外部人才的引进。
针对一些特定领域或岗位难以招聘到合适人才的情况，三星会采取主动的引才策略。
三星与多所国际知名大学合作，在校园内开设讲座、实习和培养项目，吸引优秀的学生加入三星。
此外，三星还推行国际人才引进计划，通过选拔和招聘全球范围内的高级人才，以丰富和完善三星的人才梯队。
例如，三星曾引进了包括美国IBM
等公司的高层管理人才，以提升企业的战略和管理水平。
另外，三星还注重建立良好的员工激励机制。
三星采用多种形式的激励手段，包括薪酬、福利、晋升和荣誉等，以激励员工积极进取、发挥潜力。
在薪酬方面，三星通过绩效考核和奖金制度激励员工的工作表现。
福利方面，三星提供丰厚的福利待遇，包括医疗保险、养老金计划和健身俱乐部等。
此外，三星还注重员工的晋升和荣誉。
三星为员工建立了透明的晋升通道，鼓励员工通过个人努力实现职业发展，并为杰出员工颁发各种荣誉和奖励，以鼓励员工的工作积极性和创新能力。
综上所述，三星的人才战略是多方面的。
通过注重内部人才的培养和发展，三星不仅提升了员工的能力和素质，也增强了企业的创新能力和竞争优势。
同时，通过引进外部人才，三星能够在特定领域补充人才缺口，以满足市场需求。
最后，通过建立良好的员工激励机制，三星激发员工的工作热情和创造力，促使员工为企业的发展做出更大贡献。
可以说，三星的人才战略在一定程度上为企业的持续发展和成功奠定了坚实基础。
三星集团作为全球知名的技术创新巨头，其成功的背后离不开优秀的人才队伍。
为了建立和保持竞争优势，三星一直以来注重人才的引进、培养和发展，制定了一系列战略来吸引和留住最优秀的人才。
首先，三星注重人才的引进和选拔。
三星集团拥有一套科学高效的招聘机制，通过多种渠道和方式寻找人才。
除了定期在大学校园招聘外，三星还与多所知名学府建立了长期的合作关系，设立行业实习项目，吸引优秀的学生在校园期间就与三星产生联系，并为他们提供参与实践的机会。
此外，三星还积极与海外顶尖研究机构、大学及专业组织合作，交流人才资源，引进
全球高水平的技术和管理人才。
其次，三星注重培养和发展内部人才。
三星致力于建设一个学习型组织，通过建立完善的培训体系，提供全方位、多层次的培训和发展机会。
三星学院是三星集团培训机构，致力于培养和发展员工的专业技能、领导力和创新能力。
通过内部多样化的培训计划，员工可以不断提升自己的职业技能，并拓宽自己的知识面。
同时，三星也鼓励员工参与外部培训和学习，通过与其他知名企业、学术机构的合作，员工可以获取更广阔的视野和机会，提高自身的竞争力。
此外，三星还注重员工的发展和晋升机会。
三星实行了一套公平、透明的晋升机制，通过员工的努力和业绩表现，倾向于提拔和重用内部员工。
三星鼓励员工主动申请内部岗位调动，提供轮岗和行业交流的机会，以使员工在多种领域、多个岗位中获得成长和发展。
此外，三星还推行了一套评估和奖惩制度，鼓励员工通过自我学习和创新来提高团队和个人的绩效，为员工搭建了持续成长的平台。
另外，三星注重员工的福利和关怀。
三星致力于为员工提供完善的福利待遇和员工关怀，包括全面的医疗保险、丰富的假期福利、灵活的工作时间安排等。
此外，三星还建立了健康管理体系，为员工提供健康咨询、体检等服务，关注员工身心健康。
同时，三星还实行一套严谨的安全生产制度，确保员工的安全和工作环境的质量，为员工提供良好的工作条件。
最后，三星还注重员工的激励和荣誉。
三星通过一系列的激励
措施来激发员工的工作积极性和创新能力。
一方面，三星定期评估员工的绩效，并根据绩效结果给予薪酬和奖金激励。
另一方面，三星设立了一系列的荣誉和奖励，如员工创新大奖、最佳员工奖等，以表彰和鼓励员工取得的优异成绩和突出表现。
总之，三星集团的人才战略是一个系统完整的战略体系，从人才引进、培养、发展到激励和荣誉，全方位地关注员工的发展和福利。
这些战略不仅帮助三星集团吸引了大量的优秀人才，也为员工提供了良好的发展平台和成长空间，使得三星集团持续保持在全球科技行业的竞争优势。
同时，通过关注员工的福利和关怀，三星集团也建立了一个积极向上、充满活力的工作环境，提高了员工的满意度和忠诚度。