回归管理的本质

回归管理的本质作者：倪明来源：《人力资源》2022年第01期吉姆·柯林斯在《基业长青》中总结出那些最持久、最成功的公司的基本特质是他们都拥有清晰的使命、愿景和核心价值观，而对于愿景的描述，则用了10—30年胆大包天的目标。

卓越的企业之所以能屹立不倒，是因为其从一开始就对追求卓越这件事抱有坚定的信念，并始终坚持正确的航线。

共同的愿景能够激发员工不满足现状，不断挑战自我、树立更高目标的内驱力。

在不确定的环境中，企业必须坚定信念，拥有突破瓶颈、变革创新的能力，重视团队效能的整体提升，而获得这些效能的关键在于，拥有核心的人才，并能驱动他们持续投入。

鲁国虽然是西周时期的大国，但是，到了春秋，特别是战国时期，鲁国逐渐衰落，成为相对弱小的诸侯国。

在战国时期，鲁国因为相对弱小，所以留不住人才。

而失去人才，自然加剧了鲁国的衰落困境。

其中最令人惋惜的就是吴起和秦开，他们是鲁国在战国时期流失的两位核心人才。

公元前412年，齐宣公发兵攻打鲁国。

鲁穆公想任用吴起，但吴起妻子是齐国人，鲁穆公自然有所怀疑。

吴起渴望功成名就，于是杀掉妻子表示不偏向齐国。

鲁穆公任命吴起为将，率军大败齐军。

后来鲁穆公还是对吴起产生了怀疑，免去了吴起的官职。

而吴起的主公季孙氏也因懈怠宾客被杀，经人劝说，吴起离开鲁国投奔魏国。

鲁穆公的猜疑，让他失去了吴起这位媲美白起的名将。

在离开鲁国后，吴起来到了地处中原的魏国。

在战国初期，魏国率先进行了李悝变法，得以成为战国七雄中的强国。

秦开，出身鲁国秦氏，在战国时期，秦开因为在鲁国没有施展才华的机会，所以离开鲁国，前往燕国。

公元前300年，秦开率领燕国大军大破东胡，燕军自西向东，一路斩关夺隘，马踏平川，接连收复失地，让燕国极大扩张了自己的疆域。

在此基础上，秦开效法赵国，动员将士和百姓大修障塞，以此巩固了燕国对于这些地区的占据。

在群雄逐鹿的年代，凡是想有所作為的诸侯，都在不拘一格降人才。

与之形成鲜明对比的则是躺平的周天子。

战国时期周天子的辖区，位于最小的诸侯——韩国的境内，大小仅相当于其他大国的一座城邑。

当时的人才投奔一个政权，无非是为了追逐功名利禄。

而周王室却还在沿袭宗法制、分封制，讲究严格的等级分明、贵贱尊卑。

可以想见，在弱肉强食的时代，没有实力支撑的虚名不仅带不来好处，反而是一种负担。

周王室的覆灭，只是时间早晚的事情。

春秋战国时期的史实告诉我们：要想在人才竞争这场没有硝烟的战争中处于不败之地，管理者对待人才的态度起着关键性的作用。

重视人才是一个组织的兴盛之本。

当代企业与企业之间的竞争，本质上就是人才之间的竞争。

当企业发展到一定阶段，业务多元化、组织复杂化、人员多样化都会使组织内卷化，唯有通过人才变革，才能重获新生。

人才是组织效率提升的关键驱动因素，大多数企业针对如何更好地激励员工、调动员工积极性花费了许多心思，抑或是投入了大量的资源在员工培训上，但却忽视了人才选择本身的重要性。

人选对了，激励和培养才会事半功倍。

有“雷布斯”之称的雷军就非常重视人才的选择。

他会用80%的时间去挖掘人才。

举个例子，雷军用了3年多的时间，说服Hugo Barra到小米工作。

Hugo Barra在小米期间，小米给了这位海外高管极大的自主权。

Hugo Barra也并没有让小米失望，在他的领导下，小米大举进军印度、巴西等金砖国家和新加坡等华人聚集的国家和地区。

进军印度两年之后，该国家成为小米在海外最大的市场，每年贡献10亿美元收入，Hugo Barra称此般成绩远超印度历史上的任何公司。

在小米创办的头两年，小米团队从十四人扩张到约四百人时，整个团队平均年龄为33岁，绝大部分的员工来自前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司，拥有5—7年以上的工作经验。

有人总结雷军找人的经验，他主要看两点：一要最专业。

小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。

我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。

二要最合适。

主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。

雷军认为，无论什么样的企业，找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。

找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。

但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。

雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100 名员工入职都是亲自见面并沟通的。

这样招进来的人，都是真正干活儿的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有真刀实枪的行动和执行。

在不确定的商业环境下，企业要努力激发员工的内驱力，不断提高员工对工作的投入度，降低风险。

企业在对人才实施激励时，首先考虑的是薪酬，这是没有错的，但只考虑薪酬是远远不够的。

丹尼尔·平克在《驱动力3.0》一书中揭示了对于从事复杂工作的脑力劳动者，需要采用更高层次的激励模式，以实现真正的内在驱动，那就是给员工更多的自主空间，创造环境帮助员工达到专注的状态，并通过树立清晰、明确、有挑战性的目标帮助员工获得成长。

当然，平克给出的是一种相对理想的状态，不是所有企业都能做到像谷歌、3M公司给员工15%—20%的时间做自己喜欢的事情，但至少能够在以下方面做些尝试。

●帮助员工明确并达成目标。

这并不是意味着简单地告诉员工他需要做什么，而是要先了解员工对于自己成长的要求，想要做什么样的事情，达到什么样的状态，这是一种内心真正的渴求，而非只是外在的利益，“自己想要做”比“别人让我做”驱动力更强。

2020年，华中科技大学2014 级直博研究生左鹏飞加入了华为天才少年团队，华为给他开出最高档年薪，182万—201 万人民币/年。

高薪招聘全球天才少年是华为的一项人才激励项目，2019 年6 月，华为创始人任正非宣布了华为全球高薪招募天才少年的项目，用顶级的挑战和顶级的薪酬吸引顶尖人才，激活华为的队伍。

左鹏飞表示，他选择加入华为，并不是只考虑薪资。

除了华为的offer，他同时还拿到了多家知名企业的offer，薪资也都很可观，有的企业开出的薪资甚至比华为多40%，约为280 万。

但经过综合考虑，左鹏飞认为华为的工作契合自己的研究方向，也能满足他保持与学术界接触等需求，另外华为拥有一批经验丰富的技术专家，可以为他提供很多学习的机会，实现进一步提升自己的目标。

最终，左鹏飞选择加入华为。

●让创新成为一种机制。

创新的重要性已无须赘言。

管理大师彼得·德鲁克就曾说过“不创新，就灭亡”的至理名言。

与其坐等别人淘汰自己的产品，不如自己先淘汰自己的产品。

这就是达维多定律的核心要义——要超越竞争对手，就必须始终保持创新，才能最终抢占先机。

然而，谈创新，并不是一句简单的口号。

从产品创新来看，从战略思维到管理机制，都需要全面的认知和落实。

要想取得突破性的进展，就必须要有试错和容错的文化氛圍和相应的决策机制。

任正非曾说过，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见”。

要维持可持续的发展和运营，绝不是躺在功劳簿上就能一劳永逸的，要想先发制人，变革和创新才是运营管理的关键。

普华永道思略特咨询公司大中华区总裁徐沪初曾说过：“一个发展成熟的企业，特别是世界五百强企业，它们的创新实际上是投入一种机制来实现的。

不管你今天换来这个领导，还是明天换来另外一个领导，这个企业都能够一直发展下去。

”因此，建立相应的组织模式、业务流程、管理制度、企业文化等，就十分必要。

知名整合传播机构Hill&Knowlton曾对全球175家公司进行调研，其结果显示，推进持续的创新对所有公司都是最困难的目标，很多公司还没有建立起一种结构化或系统化的方法，不能推进连续的创新。

因此，为了让创新源源不绝，相应机制包括组织、流程和文化等，都需要做好全面的建设。

●给予员工信任和尊重。

波士顿咨询在《迈向2035：攻克数字经济下的人才战》的报告中认为，相比被动管理和严密控制，新生代人才更需要自我驱动、自我激发，而组织所要做的是理解认同他们、感召触发他们，并最终调动他们探索未知、承担职责。

针对新生代人才，传统的以组织为中心的管理理念需要革新。

在新生代人才管理上，需要颠覆传统思维，以员工为中心，促进新生代人才的自驱动、自成长、自实现。

在组织内部，建立尊重和信任的文化能够不断促进员工自驱动、自成长。

研究发现，可信任的团队共同从事有目的的工作，会让人更乐于工作。

与在低信任组织工作的人相比，高信任组织的员工生产力较高，工作更有活力，与同事合作更为融洽，而且在组织任职的时间较久。

此外，新生代员工更加注重尊重，希望管理者可以尊重自己的付出和努力，而最具吸引力的文化则是公司能够帮助他们实现自己的梦想，因此，管理者需要采取基于愿景的领导方式，鼓励员工质疑现状、不断沟通，当双方具备了共同的愿景后，员工就会最大化参与到工作当中。

鼓励员工从多重角度思考问题，克服偏见，引入不同视角的人才，鼓励员工各抒己见。

管理是一项通过他人的工作实现目标的过程，很多企业的管理者之所以成为管理者并不是因为其管理能力强，而是因为其出色的业务能力，但如果一味地关注业务而缺乏对人的关注，则会导致要么员工累死，要么管理者累死。

提高应对不确定性的能力，管理者必须肩负起提高整个团队效能的责任，从关注业务转向关注人，将个人的能力复制为团队的能力。

赋能的本质是无为。

无为是道家的治国理念与思想。

老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。

传统管理是有为的管理，是自上而下的。

赋能是无为的管理，是自下而上的。

无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动是最好的组织管理方式。

德鲁克也曾说过，“管理的最高境界就是不用管理。

”当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大能量就会充分释放出来。

无为的本质并不是无所作为，而是不过多地干预，充分发挥众人的创造力，做到自我实现。

赋能并非不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。

《赋能》一书作者斯坦利曾经说过，他在打造赋能型组织之后，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋变为致力于松土施肥。

他两眼紧盯，但是双手放开。

这就是所谓的无为无不为的行为体现吧。

作者单位中国十七冶集团有限公司。