精益生产-车间生产班组管理看板
(精益生产)生产现场精益管理看板
编制：李玉霞审核：批准：生效日期：2011 年 05 月 06 日
泉州浩迪服饰有限公司过程检验管理控制
了解缝制车间生产情况， 准备相关检验资料 首件检验（产前样）
返工 巡回检验
确认 大货生产
一、目的 为车间过程检验人员提供检验规范，及时发现缝制问题，避免批量质量问题，而导致不必要的成本损失。 二、车间过程检验具体检验规范和要求 １.缝制前须清洁机台。 2.缝制前须检查缝线和针距。 3.车花边或织带等撞色须符合制单要求。 4.如发现面料有次布、油污或色差等现象，应及时换片，问题严重者，应向上级反映情况。 5.成品尺寸、件数及制作要求，均以公司生产通知单为准。 6.根据面料厚薄选择车针；如果成品衣有针孔，不能收货；线粗细河颜色参照样衣，如有变动，应在制单上说 明。 7.罩杯内要求修剪止口。内止口修剪之后，要求大小一致，如有影响成品衣的美观，则自行返工。 8.如有省位（例如胸省、要省）须左右对称，长短、大小一致。 9.罩杯做好后，不能有凹凸变形现象，左右一定要对称，如有变形不予收货。 10.如有压面线的，必须大小一致，否则不予收货。 11.裙装等肩带必须长短一致，订肩带不能毛口、堆线，否则不予收货。 12.有拉边的，不能有爆口、接头，一个款式的捆条颜色须一致，否则不予收货。 13.成衣须符合样衣和制单规定尺寸，三围和衣长偏差需控制在规定范围内。 14.商标、码标、洗水唛等标签参照样衣规范缝制。
文 产品的监视和测量控制程序》《生产和服务提供控制
检查花边和大身的缝合是否准确、美观、牢固。
件 程序》
（6） 检查各种辅料的种类、材料、尺寸和颜色，并试验其功能。
（7） 检查绣花的花型、颜色和位置。
（8） 检查缝线的成分、支数和颜色。
（9） 检查商标和洗涤标志等，包括缝制方式。
精益生产看板管理模式
在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量，
实
施管理与控制。
三．“准时化”生产系统的标准姿态 1、定义 以生产为目标、规定物和信息的流动方法 的规则和工具。其目的是：通过提高生产 系统的水平，增强生产现场的“体质”。 构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、 货店和规模。
2．生产系统的用法 掌握生产现场的实力与TPS（丰田
货店。
四、看板的种类及其内容
KANBAN 生产KANBAN
领取KANBAN
工序内 KANBAN
信号 KANBAN
工序间领取 KANBAN
外协件购货 KANBAN
⑴工序内看板
工序内看板
（公司标志或名 称）
生产线 货架号
机加工008 A——2
收容数 容器 发行编号 品号 33564-1020
10
B
5/10 品名
0.25
0.25— 0.5
0.06— 0.12
看板循环 1—4—2 1—6—1 1—6—2 1—8—1 1—8—2 2—1—1 2—1—2
安全系数
0.12 0.04—
0.08 0.08 0.03— 0.06 0.06
0.5—1.0
1.0
看板循环 3—1—1 3—1—2 4—1—1 4—1—2 5—1—1 5—1—2
况下，批量规模就是一箱或一车（一枚看
板）的量，最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数） 收容数/箱
二．工序间领取看板（搬运指示看板）发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中，基准量（订货周期和订货过 程时间的合计时间内的需求量）的计算公式
基准量=每日的需求量×(订货周期+订货过程时间)+安全库存 经济批量规模
精益生产看板管理
8
做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
• •
前工程只生产被后工程领取量； 欠品要马上让后工程知道；
•
• • •
看板由使用部门制定、制作及管理,依需要量；
每月调整一次(如看板回转张数表)； 定期检查看板的数量； 看板运行需依资金运转(使用的资金愈少,回转愈 快,愈好)。
生管課
箱容数 備 註
1:1:1
M0150
使用者
箱种、收容数
交货或生产周期
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
1、生产指示看板
生产指示看板
件号
前过程 收容数 成型线 30 SW603034….0 后工程 看板发行张数 生管
看板编号 车型
安全库存 储位
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
八、看板导入步骤
作成部品构成表：看板总表。 工程区分。
决定看板之种类。
决定最终工程(装配工程)之生产循环，
生产单位。
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
决定收容箱、收容数。
2）限定看板 • 目的：
1.使用于未来难以预测的生产。
2.只有此种看板是由前工程以前推式生产。 3.看板被取下后，发行人立即收回。 • 事例： 1.新产品试作，初期生产限定生产数量时。 2.单发品、售服件等限于一次生产时。
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
精益生产之看板管理
看板管理起源与发展
1
看板管理起源于20世纪50年代的日本丰田汽车 公司，是丰田生产方式（TPS）的核心之一。
2
最初用于生产现场的物料控制和生产进度管理 ，逐渐发展成为一种高效的生产管理方式。
3
看板管理的应用范围不断扩大，已广泛应用于 制造业、服务业等领域。
03
之间的协同和信息共享，以更好地满足客户需求。
看板与供应商选择与管理
看板管理对于供应商选择和管理具有重要意义 。
通过看板，企业可以了解供应商的交货表现、 产品质量和合作态度等信息，从而更好地评估 供应商的绩效。
看板还可以帮助企业与供应商建立更加紧密的 合作关系，共同制定库存计划和补货策略，以 降低成本和提高效率。
03
沟通机制
建立有效的沟通机制，定期召开员工 会议，让员工反馈实施过程中遇到的 问题，及时进行调整和改进。
系统集成与优化
系统集成
将看板管理系统与其他生产管理 系统进行集成，实现数据的共享 和交互，提高生产管理的效率和 精度。
数据分析和优化
通过数据分析，发现生产过程中 的瓶颈和问题，并进行优化和改 进，提高生产效率和产品质量。
持续改进
看板管理是一个持续改进的过程 ，需要根据生产实际情况不断进 行调整和优化，以实现最佳的生 产管理效果。
THANKS
谢谢您的观看
看板管理优势与局限
• 看板管理的优势 • 可视化程度高，便于信息传递和物料控制 • 能够有效协调生产进度和生产计划 • 能够帮助企业降低库存成本和浪费 • 提高生产现场的效率和灵活性 • 看板管理的局限 • 适用范围有限，不适用于所有企业 • 需要投入一定成本和时间进行实施和维护 • 对员工的素质和技能有一定要求，需要培训和管理
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。
看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式.丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产,需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。
这一管理方式,以“准时生产”而闻名.在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
三、精益生产中的看板管理之看板分类看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”.领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
生产指示看板:生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施1、实施前提1）需求方:稳定的或者可以预测的需求提供看板量程序标准化准时维护数据2）供货方供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控合适的包装方案3）高层管理者重视这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
为了实行这个规则,工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策.如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。
说明：看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件!2、计算看板数量最大看板量=（采购周期*需求)+(订单频次*需求)+安全库存临界点数量= (采购周期*需求) + 安全库存3、实施步骤及方法1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。
现代化生产车间看板生产管理(精益生产管理)
现代化生产车间看板生产管理（精益生产管理）9.1 后补充生产的意涵1956年时，日本丰田汽车的丰田喜一郎社长至美国通用汽车（GM ）与福特汽车参观时，对当时的美国的超级市场感到非常有兴趣。
在超级市场中，顾客可以在必要时候买到他所必要物品，二场上也事前准备好所有商品，任凭顾客喜好去挑选须要的商品，买多少都可以。
这样的方式，让丰田社长发想到，如果汽车业也可以运用超级市场的商品架方式来与供应商建构顾客关系，当顾客（指丰田汽车）今天要多少就出多少，当日结算之后，隔日供应商在把被买走的商品数量再补充至商品架子上，此想法即衍生出日后丰田汽车所应用的后补充生产方式。
而后补充生产方式系统即是后工程在必要时，将必要物品自前工程或前工程店面（商品架）领取必要的数量，而前工程则依照被领取的顺序只生产被后工程领走的数量，补充于中间店面上，后补充生产方式正好能与“刚好及时”的生产架构相适应（如图9.1所示）看板是极为方便的工具人员管理…标准作业 物品管理…看板 设备管理…表示灯然而此一做法可能造成当制品被后工程（或只顾客）大批量领取时，是会造成前工程被迫同时需进行大批量生产，倘若在日程计划中无细部安排，则生产顺序会造成很大的混乱及困难，例如当A制品大量制造时，会让B制品造成欠品现象发生。
因此，要实现“刚好及时（JIT）”生产的目标，生产线是必须缩短批量的生产时间，生产流动过程中需以平准化生产进行、材料或制品也需跟着流动，不能有在制品在工程内停滞。
因此为了使后补充生产方式的架构得以顺利运转，在导入运作过程中，无必要使整个生产架构变成为小批量生产方式，而不是大批量生产模式。
所以为达成以小批量生产的目标，则必须要活用看板（KANBAN）方式来作为辅助生产的指示与管理工具，更具体地说，要落实实施“后补充生产方式”是必须运用“看板方式”来作为实现的重要工具。
9.1.1 看板所谓看板：看板只能以同步生产为基础之下，才能够发挥它的效益与功能。
精益生产之看板管理模式
精益生产之看板管理模式1. 简介精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，它通过优化流程和提高效率来实现生产的快速响应和高质量交付。
看板管理模式是精益生产中的一种重要工具，它通过可视化和限制库存量的方式来控制生产过程，以实现节约成本和提高生产效率的目标。
2. 看板管理模式的原理与方法2.1 原理看板管理模式的核心原理是基于两个基本假设： 1. 生产过程中的问题和瓶颈往往可以通过可视化来发现和解决。
2. 限制库存能够促使问题和瓶颈浮现，并迫使团队进行问题解决和持续改进。
2.2 方法看板管理模式主要包括以下几个步骤：2.2.1 确定看板类型根据实际情况，确定适用于生产过程的看板类型。
常见的看板类型包括生产计划看板、库存看板、待处理事项看板等。
2.2.2 设计看板板式根据生产过程的要求，设计看板的板式。
板式应包括必要的信息，如物料名称、数量、位置、状态等，并能够清晰地展示生产过程。
2.2.3 设置看板规则根据实际情况，设定看板的规则。
规则应包括看板的数量限制、补充标准等内容，以确保看板管理模式的实施。
2.2.4 实施看板管理根据看板规则，将看板布置在适当的位置，并监控看板的使用情况。
及时补充看板并解决问题，避免库存的过量积压和瓶颈的产生。
3. 看板管理模式的优点精益生产中的看板管理模式具有以下优点：3.1 提高流程可视化通过看板管理模式，生产过程中的问题和瓶颈能够直观地展示在看板上，使团队成员能够及时发现和解决问题，提高流程的可视化程度。
3.2 限制库存通过限制库存量，看板管理模式迫使团队在问题发生时及时解决，避免过量积压的库存带来的成本浪费。
3.3 促进团队合作看板管理模式需要团队成员之间的密切合作和信息共享，促进了团队的协作效率和共同目标的实现。
3.4 持续改进意识通过看板管理模式，团队成员能够不断地发现和解决问题，形成持续改进的意识，并不断优化流程和提高效率。
4. 看板管理模式的应用案例看板管理模式在各行各业中都有广泛的应用。
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车间生产班组管理看板
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
下面重点介绍看板管理在生产现场运用时,应注意的几点关键性要素。
一、看板管理的标准性
在我国历史上曾有“中庸之道”学术理论之说:中者,天下之正道;庸者,天下之定理。
中庸就是对标准(也称为度)的正确把握和对各种关系的良好协调,就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。
所谓道,既是理念,也是方法。
引用“中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性,称之为看板管理的标准性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果,甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。
如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息,可采用在生产现场运用原样(样品)的方法,让员工在生产活动中及时对照与参考。
对于一些简单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。
同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。
二、看板管理的精细性
随着社会分工的越来越细化,在分工的基础上,精细化管理已逐
步成为人们所追求的时尚之一,部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。
看板管理直接面对生产车间现场,尤其要做好精细化工作,要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。
只有这样,生产车间看板管理才能起到良好的现场指导作用。
三、看板管理的时效性
我们在生活当中经常会遇到像迟到这种事情的发生，这有很多因素但是时间的合理运用占了很大一部分，所以时间观念很重要，而看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。
一要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正,以避免因标准跟不上生产而导致品质变异,要做到标准指导生产而不是生产引导标准；二要及时进行看板内容及标准的替换,以适应事物发展的过程性和递进性,并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导。
四、看板管理的执行性
随着现代管理理论的发展,现在很多企业对车间看板管理这一方面很重视，尤其是执行能力。
看板管理有明确的可执行性、看板管理制定了标准可用性,其实问题的关键是能不能有效执行,或是执行有没有用,重点是执行时有没有偏差和是否有持久性。
要对标准的执行及时地进行查核,发现标准出现偏差时及时地予以纠正。
在众多原因分析中一致认为,太多的管理者不能正确对待执行中的偏差及在事情上没有长抓不懈、虎头蛇尾,众多管理者只是“三分钟”热度“,三分钟”以后就不行了。
要知道人的惰性和管理中的弱点为不持久性。
对待执行中所出现的问题必要时还需制定相应的巩固措施以强化所执
行的效果及适应事物的发展和变化。
五、看板操作的六个使用规则
概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起，不把不良品交给后工序。
只有做到了以上的五点，看板管理的作用才能够达到精益化生产的效果，发挥出超常的水平，对于工厂车间来说也能够更好的完成工作指标，有序的提高工作的效率。