中国石油的资金管理与司库建设

中国石油的资金管理与司库建设
2010-07-2110:52:20作者：吕连浮来源：中国资金管理网网友评论2条
从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。

1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理。

中石油集团副总会计师吕连浮
中国石油的基本情况：
中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleumCorporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国主要的油气生产商和供应商之一。

集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、尤其储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。

经过多年改革发展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球主要的石油石化生产商和综合服务商之一。

2009年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。

公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。

中国石油天然气股份有限公司（PetroChina CompanyLimited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。

中国石油资金集中管理历程与现状
从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。

1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理，多渠道筹集低成本资金，规范和控制资金的流进流出，提高资金管理效益。

在资金的集中化管理方面，中国石油主要采取了以下措施：
资金结算中心
首先撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。

各二级单位在结算中心重新开户，将分散的银行账户统一集中管理。

由结算中心统一办理各成员单位的内外部结算。

在结算中心内，资金所有权不变，结算中心只是负责监督各成员单位按预算控制资金支出，结算中心内部有偿调剂资金余缺。

成立资金结算中心之后，改变了账户林立、资金分散的状态，提高了资金使用效率。

集团财务公司
集团（总）公司推广资金结算中心，撤并银行账户，企业资金初步集中在地区公司一级，但就集团整体而言，各成员企业间的资金余缺仍不平衡，大量存款和大量贷款仍然同时存在，各地区公司从总公司得到的内部贷款，仍习惯性地当作一种变相拨款，这样使得集团内部缺乏资金成本意识，缺少投资要讲求效益的理念。

于是乎，中国石油成立了集团财务公司。

财务公司主要为集团企业提供结算业务、信贷业务、外汇业务、证券业务。

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结算业务：提供网上银行银行、柜台受理、上门服务、传真等多种受理方式，为成员企业办理同城及异地资金计算、通知存款及定期存款、协议存款、代企业资金管理、网上银行结算与查询等业务。

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信贷业务：提供了流动性贷款、固定资产贷款、循环贷款、应收账款保理、银行承兑汇票贴现、综合授信、受托贷款、信用鉴证、保函等业务。

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外汇业务：包含账户管理、国际结算、外汇贷款、外汇投资、外汇买卖、结售汇和套期保值等业务。

证券业务：凭借金融牌照优势，提供投资咨询及运作服务，受托投资、债券托管、债券承销等，通过这些业务，在保证公司资金流动性的基础上，提高资金运作效率。

财务公司具有金融机构优势，能够很好的解决资金分散问题，有效调剂资金余缺；融通成员资金，建立资金有偿使用机制；发挥融资窗口作用，拓展融资渠道；发挥金融调控作用，降低融资成本。

贷款封闭运行
1998年重组后，中国石油集团上下游一体化形成，但内部拖欠严重，油田资金日趋紧张。

内部结算通过不同银行进行，造成结算环节多，效率低，资金在途现象严重和周转缓慢等症状。

截止1998年8月，欠款高达363.5亿元。

针对这一状况，中国石油推行了封闭结算方案，以中油财务公司为运行平台，所属企业全部在财务公司开立结算账户，办理内部结算，封闭结算以票到即付方式主动收款。

目前，除股份公司及所属单位外，未上市全部成员企业、中国石油所有内部产品均已进入封闭结算系统
通过财务公司的内部封闭结算网络进行支付结算，流程短、速度快、资金动用量少，提高了资金运行效率，也解决了货款拖欠。

同时，为股份公司顺利实施资金集中管理和“收支两条线”奠定了基础。

收支两条线
在股份公司层面实现收支两条线，上收利润、折旧、折耗、摊销，下拨资本性支出，还款资金，实现资金差额集中和资金全额集中。

而在未上市企业先以“总分账户”模式实现资金集中，再和集团公司实现收支两条线。

企业构建“收支两条线”资金管理模式的基本原则主要有：明确划分收入资金和支出资金的流动，严禁现金坐支；确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转；围绕企业利润目标的实现。

根据预算合理安排支出，并保持企业持续经营所必需的最佳现金余额；建立“收支两条线”资金管理内部控制体系。

境外资金集中管理
2004年中国石油集团公司成为国家外汇管理制度改革试点企业，开始推行境外资金集中管理。

境外资金集中管理的目标是：“监管到位，集中适度，安全高效运转”，充分发挥石油集团整体优势，确保境外资金安全、及时、规范和高效。

以财务公司为平台实施外汇资金集中管理。

成员企业可直接在财务公司开立在岸/离岸账户，无须到外汇局报批或报备。

中国石油从2004年底开始设计境外资金账户信息归集，2007年11月开始对境外资金进行物理归集和管理，2008年开始对集团公司境内外汇资金进行统一集中管理，目前已归集管理境内外成员企业在57个国家、210家银行、42个币种的1104个账户信息，并通过北京、香港、新加坡和迪拜的四个外汇资金池归集全球资金。

债务集中管理
鉴于中国石油债务规模庞大，借债主题众多，债务成本高昂。

中国石油对集团公司的债务实行了集中化管理，以求降低债务规模和成本，控制借贷行为，提高债信等级。

具体做法：集团公司统一融资，统一授信，统一银行关系管理。

集团统一确定全球授信额度，筹集低成本资金。

发挥集团公司的信誉优势，进行债务重组和上移。

未上市企业利用财务公司进行内部资金有偿调剂和借贷。

股份公司把地区公司的长短期债务全部转移至总部集中管理，由总部统一办理还款，并将财务费用分割至各地区公司。

通过资金的集中化管理，中国石油解决了资金分散问题，提高了资金集中度，发挥了资金规模效益；规范了账户管理，提高了资金支出规范性，减少了资金运行风险；拓展了集团公司融资空间，降低了资金成本，提高了资金运行效率和效益；保持了资金强势状况，满足了集团公司经营发展需要。

资金集中管理使中国石油保持了充裕的发展资金，不仅可以有效抵御金融危机的不利影响，还可以保证企业集团能迅速抓住市场机会，实现低成本扩张和发展
中国石油大司库体系建设与规划
当前中国石油大司库体系的项目正在进行当中，中国石油力求创新资金管理机制，依托财务公司实现结算集中，建立中国石油资金池，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规范”的资金管理体系。

当初规划该体系的时候，中国石油是本着专业化、集约化、一体化和信息化的设计原则。

专业化：业务垂直管理，提高资金服务质量，提升管理专业化水平；集约化：通过结算集中，强化资金全面集约化管理，发挥规模优势；一体化：建立横向与纵向相结合的一体化监督管理机制，充分发挥财务监督职能，有效控制资金风险；信息化：充分利用信息系统和网银技术，提高资金管理效率，确保资金安全。

在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。

资金管理职能实行垂直管理，对组织架构具有灵活适应性。

大司库系统的管理模式是，财务公司作中国石油的统一结算平台，担当所有企业对外收支的通道，通过将企业原有收支两条线银行账户与财务公司账户直联，将企业收支全部纳入集团统一资金池管理，实现了从日终归集到实时归集，银行逐级归集到财务公司内部逐级归集的转变。

另外在结算方面也实现了集中，从原来的企业直接从银行对外支付向财务公司对外统一支付转变。

另外，中国石油大司库体系建设中的信息系统也是一个必不可缺的要素。

它将中国石油司库信息系统集成为一个大的资金管理平台，采用司库信息系统与内外部系统数据对接的方式，实现司库信息系统与FMIS、ERP、预算系统、投资计划系统、合同管理系统以及网上报销等系统的集成对接，实现信息共享。