大学组织结构的去行政化研究以南方科技大学为例

第25卷第1期2012年3月

高教与经济

HIGHER EDUCATION＆ECONOMY

Vol．25No．1

March2012

大学组织结构的去行政化研究

———以南方科技大学为例

匡铭杰

（浙江工业大学政治与公共管理学院，浙江杭州310023）

摘要：当前大学“行政化”已经制约我国高水平大学建设。以组织结构改革为切入点进行大学“去行政化”是有益的尝试，组织结构设置的成功能够为解放大学的“学术生产力”创造条件。

南方科技大学作为中国第一所以“去行政化”为重要使命的大学，从组织结构上，进行系统的、全面的再设计，一系列举措均有效实现了学术流的活跃，成为中国大学组织结构的创新者。

关键词：南方科技大学；组织结构；去行政化

大学，是一个知识、学术组织。大学谋求发展之道需要从其自身作为一个组织的特性上去考虑，当一个组织的结构无法适应内外部环境的变化，不能再满足组织的需要时，往往会出现结构无效的症状，我们可以称之为“组织结构无效”。当前制约我国高水平大学建设的一些突出问题便源于组织变革迟滞于大学发展的现实要求。大学“行政化”所导致的一系列问题需要大学进行组织结构变革。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》第十三章第三十八条明确规定要“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。关于何谓中国大学“行政化”问题，目前学界把它概括为两个方面，一是大学外部主要是政府对高校管理的行政化倾向。二是大学内部自身管理的行政化倾向。持这种观点的学者认为，大学“行政化”存在于大学外部和内部两个层面，可以相对区分为“国家高等教育管理的行政化”和“高等学校内部管理的行政化”。本文立足于大学内部管理去行政化的探讨，关于南方科技大学以“去行政化”为办学使命，即“结构跟着战略变”，自发性地进行组织结构变革，南方科技大学究竟能在多大程度上实现其“去行政化”的使命是本文要探讨的内容。

一、国内外大学组织结构现状

（一）国外大学组织结构

西方大学基本上都是三级机构，即学校、中间层次和基层，因为译法的不同名称各有不同，但基本上就是校、学部、讲座或者校、学院、学系等。

西方的学院由教授会控制，院长是由该会议选举出的名誉性职位。学院的下级机构，在欧洲是以教授的讲座为中心建立的研究所，同样的结构在英国称为学系。研究所的所长由教授担任，这样大学的基层学术组织完全在教授的管理和控制之下［1］。虽然近年来西方高等学校的改革日益强调学校的整体控制，不仅是中层学术权力受到挑战，基层学术权力也日益受到行政的束缚，但是这些行政机构只不过是巨大的学术冰山露出水面的部分，这座冰山的漂浮方向绝不是由大学之上的行政机构和外部的政治力量所决定的。教学与研究在系里进行，与基础工作有关的决策在学院作出大学系统的基层结构基础

收稿日期：2012-03-02

作者简介：匡铭杰（1988-），男，江苏无锡人，硕士研究生，从事教育经济与管理研究。

深厚、牢固，顽强地抵制外部强加的变革。政治团体一般来说无法渗透到这些级别的机构中去，它们的渗透意图不断受到挫折［2］。

以加州大学组织结构为例（见图1）。加州大学属于事业部型组织，由三层组织结构即校、学院、系所构成，校级负责总的发展战略，各分校的校长任命和各分校的财务拨款审批也由评议会来批准，各校的具体管理由各分校校长负责，学院有人事、财务、日常管理的权力，但其管理重心仍在基层，系所由教授会控制，是学术产出的基本单位，行政权力无法干预基层学术事务。

图1加州大学组织结构

（二）国内大学组织结构

传统的大学组织结构是自20世纪50年代以来一直实行的校、系、室的结构。自80年代学院制恢复以来，现代国内大学一直沿用校、院、系、教研室的四级结构。

国内大学学校层次的组织结构主要有校行政机构（校长、副校长、各职能处室）、民主管理结构（教职工代表大会、学术委员会、教师职称评审委员会、学会评定委员会等），其中，校行政机构发挥主导作用，民主管理机构只是处于附属地位。因为国内大学实行党委领导下的校长负责制，又实行校级集权管理，因此从校级组织结构来看，行政权力大于学术权力。国内大学学院是按不同学科、专业性质分别设置的学术和行政组织机构。各学院的横向联系不多，主要表现为相互开设选修课和少量的科研合作。学院组织结构对应学校层次，主要有院行政机构与院民主管理机构。学院的领导实行院长负责制。学系下面是教研室，教研室是大学基层学术组织。但是教研室又不只负责学术事务，还是行政管理的基层机构，承担大量的人事、后勤等管理任务，因此又削弱了自身的学术属性。

目前国内大学无论是教学型的科层制结构、教学研究型的扁平式结构还是研究型大学的矩阵式结构，大学内部组织结构都逃不出这样的窠臼。从系统角度讲，大学是社会、经济系统的亚系统，它必然要受到社会、经济主系统的影响和制约。这种影响和制约最直接的是来之于政治、经济体制。不同的政治、经济体制，必然要求形成与之对应的大学组织结构。我国的政治、经济体制的大环境，决定了集权制的大学组织结构。这样的大学组织结构，使行政权力往往凌驾于学术权力之上，行政流畅通，学术流薄弱，大学“内部行政化”成为必然。

二、南方科技大学组织结构的去行政化变革

2007年，深圳得益于改革开放的成功，经济成就举国瞩目，然而由于对于一所好大学的渴求，决定筹建南方科技大学。深圳市委市政府为南科大确定的目标定位是：“参照香港科大建校的模式，一步到位地建成一所高水平的研究型大学。”为了这个宏伟的目标，深圳人继承了三十前敢为天下先的勇气，借此契机勇敢地向大学“行政化”说不，进行了“去行政化”的一系列改革。

大学“去行政化”改革是一个系统工程，需要从规章制度、人员选拔、办学模式、组织结构、校园文化等一系列方面进行全方位调整。南方科技大学除了借鉴世界一流大学的办学模式，创新办学体制机制；

建立健全学术自由的保障机制，加强教师在学校管理中的作用；转变学校行政职能，增强行政服务意识和能力；重塑追求卓越，学术自由和学者自律的大学精神；努力建立现代大学人事制度，实行全员合同聘任制外，还进行校长公开遴选、自主招生、自授学位、制定大学章程等一系列改革。南方科技大学为了去行政化改革目标，还从组织结构上设计了一整套方案（见图2）。

（一）组建理事会

南方科技大学组建理事会，理事会是学校最高的决策机构。理事会由四方面组成，主要成员包括市委、市政府领导，其中深圳市长、主管教育的副书记、教工委书记都是理事会成员大概占四分之一；四分之一是南科大的领导层，比如校长、副校长、教师代表；还有四分之一是深圳的企业家代表；另外四分之一是国内外的教育家。校长是由理事会选出，而非上级委派。此外，学校还设有党委，及学术委员会、校务委员会和顾问委员会。在学术委员会和校务委员会中，一线教授代表不少于三分之一。

南方科技大学理事会治理类似于美国模式的董事会设置。董事会是美国高校的最高权力机构，对外代表学校，其主要职责是决定学校的大政方针，选举校长，根据校长举荐任命教授和行政官员，处理学校的财产、财政、人际和校际关系的有关重大事宜。其他成员除校长外均以校外各界人士为主，具有相对独立性，且这种任职不是由州行政长官委派。校长是董事会下的首席执行官，由董事会任命，向董事会负责。南科大这种理事会设置就是有中国特色的、符合现代大学制度的董事会参与高校管理的新模式，它使高校置身内外部利益相关者的监督之下，在高校自主办学与社会责任之间找到恰当平衡点。

图2南方科技大学的组织结构

南方科技大学的这种理事会设置有利于“去行政化”。首先从理事会的组成来看，南科大没有行政级别的老师以及国内外的教育家占理事会成员的二分之一，代表学术权力；而深圳市领导占理事会成员的四分之一，代表行政权力；企业家占理事会成员的四分之一，代表市场权力。可以看到学术权力在理事会所占的份额超过了行政权力或者是市场权力，甚至当行政权力与市场权力联合的时候也能够与它们相抗衡；其次从理事会的权限来看，理事会是内部管理的最上层，因为是最高决策机构，几乎能将行政流扼杀在萌芽状态，整个学校内部管理体制也有可能真正做到“去行政化”。理事会治理的模式也是高校“去行政化”改革中至关重要的一环。理事会负责学校的重大战略决策，既理清了政府与学校的关系，同时，又保证学校的办学方向。而且从大学的内部治理结构来看，大学产生行政化倾向的根源在于以教授为代表的学术权力的弱化，在于学者教授的边缘化，理事会中教授的组成比例越大，学术流就有

可能在源头上保持畅通。

（二）弱化行政组织

虽然南方科技大学也有像综合办公室、发展与公共事务部、招生办公室、人力资源部等类似的行政组织，但它与传统的行政组织相比已明显处于弱势，因为南方科技大学的行政人员没有行政级别，里面的职员既不是科长，不是副处长，不是处长，也不是副局级，所以都不是官员，只是像秘书一样的办事员，以保证他们为教授服务。但是他们的待遇或者他们的薪酬、退休的福利，都是随着工龄在增加，所以他们个人物质上没有什么损失。不仅南方科技大学里面的职员没有任何行政级别，就连南方科技大学本身也没有任何行政级别。这样一所大学将凭自己教学科研中的成就赢得社会的尊重，而不是靠行政级别赢得社会的尊重。行政人员在南方科技大学将还原他们应有的定位，大学内行政组织、行政人员的设立是为学校、为学术、为学生服务的。南方科技大学行政流的弱化将有利于学术流的活跃。因为没有行政级别，行政人员只是为教授服务的职能而设，他们不再是大学这个象牙塔中的主导力量，失去了颐指气使的资本使行政权力只能安于本分，而以教授为代表的学术流能够重新取得话语权，成为大学这个学术组织的核心力量。

（三）夯实基层组织

南方科技大学不设院系，代之以理学部、工学部，以及建设几十个研究室（所）和若干跨学科研究中心。每个研究所的成员不仅要研究，还要开若干专业课，供大三大四的学生选修，每个学生到了大三也都要选择一个研究所注册，在这个研究所写论文。这样一来，学科架构将被重新设计，一方面适应现代科学交叉发展的趋势，另一方面精简了行政机构和人员。校长要想听到一线教授的声音，也不必通过院长、系主任等层层汇报。

如今的高校院系都是按照100年前学科发展的前沿来设立的，比如设置了物理系、生物系、化学系。最近50年来，自然学科的发展都沿着交叉集成的方向发展，如果按老思路设置院系，各个院系组织封闭，资源无法做到优化配置，而且院系掌握钱和项目，就会干预科研，行政干扰学术不可避免。所以，南科大将不设院系。院系就被研究所取代，因为研究所就是做研究的，行政没有权利干预，可以尽量减少院系对交叉学科的干扰，也就是减少行政权力对学术的干扰。而且，这样的基层架构有效实现了管理重心的下移。管理重心是检验大学组织结构是集权还是分权的标尺，一般来说，集权的管理重心在高层，而分权的管理重心在中层或下层，南方科技大学组织结构的管理重心则明显是处于组织下层———研究所，南方科技大学的基层学术组织，无论是研究所还是实验室、跨学科中心，都是学术流活跃的象征，组织分权化程度高了之后教授学术自由便有了保证。

（四）创新组织框架

从组织结构模式上看，南方科技大学属于混合型组织结构。混合型组织结构是与科层制、事业部制不同的组织结构模式，出现于20世纪70年代的日本筑波大学。从南方科技大学的组织结构分析，这种混合型的结构主要有三种组织结构构成：一是参谋部结构———具体表现在学术委员会、校务委员会、顾问委员会的设置上。这种参谋部结构不同于以往的民主管理结构如教职工代表大会、教师职称评审委员会等，在校级决策中不再处于从属地位，更不是象征性的设置，将在校级决策事务中发挥重要作用。二是职业科层结构———纵向为主的学部、研究所的设置。学部类似于一个小型综合大学，各研究所、实验室、跨学科研究中心是分化的产物。三是矩阵结构———各职能行政组织如教育研究中心、书院管理中心等的设置。此类职能行政组织中的职员将由学部教授兼任，学部与行政结构的这种联系消弭了行政权力与学术权力的界限和冲突，使两者有机统一。

从管理重心看，南方科技大学的管理重心在整个组织架构的最底层即各研究所、实验室、跨学科研究中心。南方科技大学有三层管理结构即学校、学部、研究所实验室，秉承教授治校、教授治学的理念，其组织结构设计都在刻意弱化校级组织与中层组织，而意在加强基层组织，因为基层组织是学术组织，无论是研究所、实验室还是跨学科研究中心，都是教学与科研的基本单位，在这里没有行政权，而只有学术事务。

从组织职能上看，校级组织负责学校重大战略方针的制定，而不插手下层组织尤其是基层组织的事务。中层组织的行政系统负责处理日常行政事务，为学术系统服务，具有有限的财政权、人事权等；而学部是各研究所、实验室、跨学科研究中心的联合体，属于虚化的组织。基层学术组织负责教学、科研等学术事务。这样的组织职能分配保证了政治权力、行政权力与学术权力各司其职、各安本分，而不会造成越权与“行政化”现象。

三、大学组织结构的去行政化创新发展

大学组织兼备学术与科层双重特征，但由于现实原因，其组织构架更倾向于科层制的特征，属于典型的层级分明的金字塔型结构。目前“校—院—系”三级或“校—院—系—研究室”四级的管理组织结构应变能力差，整个组织体现为集权的性质，组织下层自主权不够，因此而导致学术权力的丧失已是不争的事实。因此，大学组织结构应更多向学术性倾斜。大学组织是致力于知识生产、传播的学术性组织，围绕其教学与科研核心使命开展工作的是具有学科与事业单位双重忠诚的广大学者。相对于其他社会机构，大学组织带有鲜明的智力密集、底部厚重、权力分散的特点，且受到学术自由、自治等传统价值的庇佑［3］。基于大学资源的有限性，与大学是作为一个围绕学科与行政单位组织的矩阵型组织，大学“有组织的无政府”的这种松散性的特征，都决定了大学需要行政流的存在与畅通来更好的为大学服务。但目前中国大学的现状是行政流的过分活跃已严重造成了学术流的萎靡，所以大学需要从组织结构变革上进行思考，从组织结构设计上解决问题。

南方科技大学在中国大学“去行政化”改革浪潮中建立起来，以“去行政化”为使命，想要摆脱大学“行政化”的宿命，就必然需要从组织结构上进行变革，不能再落入大学组织结构的俗套。从促使现代大学大发展的两次变革来看，由于起源于中世纪的最初的大学组织结构松散，科研活动还完全没有体制化，便有了大学开始现代转向的第一次变革，以柏林大学的创立为标志的19世纪德国大学改革。柏林大学除继承并发展了研讨班的形式，还建立了研究所。研讨班和研究所这种组织形式在大学中出现，使发展知识的职能实体化、制度化了。德国大学的改革使大学都趋向于建立起教学与科研职能交叉融合的矩阵组织结构。第二次变革是以霍普金斯大学的创立为标志的美国研究型大学的建立。霍普金斯大学的创立开始了美国高等教育的“学院时代”向“大学时代”的转变，其以研究生为中心的学术组织制度，尤其是研究生培养的组织制度体系促进了一大批研究型大学的产生。措施主要有，改造专业学院，增设研究生院；设置学系结构；建立研究机构与社会服务机构［4］。所以，大学的改革离不开大学组织结构的变革。大学组织结构创新是学校内部改革关系的关键，组织结构设置的成功能够为解放大学的“学术生产力”创造条件。组织结构是组织目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，是由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。高校本质上作为一个学术性组织，所以首先就要建立健全完善的学术组织系统，包括以教授委员会为最高学术决策机构和学院的基层学术委员会和学术团队，使教授和学者真正成为学术自治的主体；其次是对高校内部行政系统进行精简与扁平化的改革，使之更好地为学术组织、学校战略服务［5］。组织结构的精简与优化，必须充分发挥高校的自治权，围绕着为学术服务的核心流程，以关心教师、学生满意度为目标，对高校现有的业务流程进行再思考和再设计，实现组织结构的精简与扁平化。因此，必须对高校行政系统进行撤销、合并、精简与扁平化改革，目的是要形成一种松散灵活、有利于学术自由和自治的组织结构。

目前大学组织结构“去行政化”的探索不可谓不多。如在武汉大学，校一级设学术委员会，院一级设教授委员会，所有学术事务包括课程设置、专业等，都是经由院里的教授委员会和学校学术委员会通过的。校长和院长都不担任两委会的主任［6］。又比如深圳大学针对行政人员权力过大的状况，建立了两个委员会：人事工作教授委员会和财经工作教授委员会，分别由9位没有行政职务的“布衣教授”组成［7］。这些都是已有的大学组织结构“去行政化”的有益尝试，但这些个别的措施难以撼动整个体制上

（下转第60页）

周琼：略论大学毕业生主观幸福感因素及保障

代停留在社会底层，将强化底层社会成员的不满情绪和内部认同。因此社会要维持稳定和不断地进步，就需要有足够的空间进行社会阶层的流动，为年轻人创造公平竞争的机会，也就是为社会培育中产阶级。十几年后，刚毕业的大学生将会成为这个社会的中坚力量，是中国不断壮大的中产阶级的重要力量［6］。其次，不断弥合社会阶层的断裂。目前的中国是个多元社会，需要调和各方利益，尤其要关注弱势群体，特别是大学毕业生这个高学历弱势群体［7］。一个社会若不能妥善处理好社会弱势群体的问题，可能会引发一系列的社会问题，甚至会对社会稳定产生负面的影响。若滋生社会仇恨，对社会的稳定构成的威胁是不言而喻的。

参考文献：

［1］何玉梅，姚本先．大学生心理幸福感研究概述［J］．中国电力教育，2008，（1）：138-139．

［2］刘喜珍．西方幸福观的理论形态及其嬗变［J］．北方工业大学学报，2000，（2）：69-72．

［3］徐媛．大学生主观幸福感的影响因素及其培养策略［J］．法制与社会，2007，（7）：620-621．

［4］严标宾，郑雪．大学生生活满意度与主观幸福感关系的文化效应检验［J］．心理科学，2007，（6）：1337-1340．

［5］张建人，黄懿．大学生社会支持、应对方式及其与主观幸福感的关系［J］．中国临床心理学杂志，2007，（6）：629-631．

［6］严标宾．解构幸福：从冯友兰的人生境界说看幸福感［J］．内蒙古师范大学学报（哲学社会科学版），2008，（1）：73-76．

［7］苗元江．当代大学生幸福感调查研究［J］．青年探索，2007，（4）：30-33．

（上接第30页）

的问题，因为这些都是对已有问题的小修小补，没有对整个组织架构进行一个整体的把握，而改革是需要讲究系统性的，组织结构的变革需要讲究整体性的策略，从这一点来看，南方科技大学因为其是一所新成立的大学与深圳市政府的支持这一得天独厚的优势，其组织结构无论是从最高管理层还是到基层组织，都是为实现学术流的活跃而设计的。

大学组织结构的“去行政化”设计是一个全新的尝试，需要打破原有体制的束缚，将面临很大的困难，因此需要改革者有极大的勇气和智慧。在国内来说改革不可能有值得借鉴的经验，基于中国特殊的国情，又不能完全照搬西方大学的那一套组织结构模式，可谓真正意义上的创新。改革之后的大学组织结构也必将经历一个从初创到成熟的过程，当组织处于初创期时，面临的困难最大，很多方面还欠缺正规化，但按照明茨伯格的说法，组织愈大，其组织结构愈精细；组织愈大，其单位的平均规模愈大；组织规模愈大，其行为亦愈趋正规化，新事物的成长是一个前进性与曲折性结合的过程，改革者必须有此信心与胆量，大学组织结构的“去行政化”改革必将因为与教育的基本规律一致，与历史发展趋势的一致而成为不可阻挡的潮流。

参考文献：

［1］宣勇．大学组织结构研究［M］．北京：高等教育出版社，2005．36．

［2］约翰·范德格拉夫．学术权力———七国高等教育管理体制比较［M］．杭州：浙江教育出版社，2001．127．

［3］柳亮．领导力理论视野下的大学内部管理变革研究［J］．国家教育行政学院学报，2001，（1）：23-26．

［4］廷奇．大学转型：以制度建设为中心［M］．北京：社会科学文献出版社，2007．55-60．

［5］刘家明．我国高校非行政化改革的实施构架［J］．广州大学学报（社会科学版），2010，（1）：61-64．

［6］顾海良，王占军．如何客观认识高校“去行政化”［J］．大学（学术版），2010，（4）：4-11．

［7］赵曼敏，章必功．我成不了蔡元培［J］．南方窗，2010，（4）：60-63．