国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
国有平台公司债务化解难(3篇)
第1篇一、引言近年来，随着我国经济的快速发展，地方政府投融资平台（以下简称“国有平台公司”）在基础设施建设、公共服务等领域发挥了重要作用。
然而，在快速扩张的过程中，部分国有平台公司出现了债务风险，债务化解成为当前亟待解决的问题。
本文将从债务化解的困境、原因及出路三个方面进行探讨。
一、债务化解的困境1. 债务规模庞大近年来，我国国有平台公司债务规模持续扩大，部分地区债务风险甚至超过了GDP 总量。
庞大的债务规模使得债务化解工作面临巨大压力。
2. 债务结构复杂国有平台公司债务结构复杂，包括银行贷款、债券、融资租赁等多种形式。
不同类型的债务对应着不同的偿还期限和利率，这使得债务化解工作更加困难。
3. 债务风险集中部分国有平台公司过度依赖政府信用，债务风险集中度较高。
一旦政府信用受损，将引发债务违约，对地方经济造成严重影响。
4. 市场化手段不足目前，我国债务化解手段仍以行政手段为主，市场化手段不足。
这使得债务化解过程中，部分国有平台公司难以通过市场化手段实现债务重组。
二、债务化解的原因1. 投资冲动与监管缺位在地方政府推动经济发展的过程中，部分地方政府和平台公司出现了投资冲动，盲目扩张，导致债务风险累积。
同时，监管缺位也加剧了债务风险。
2. 地方政府债务置换为缓解地方政府债务压力，部分地方政府通过债务置换方式，将短期债务转化为长期债务，导致债务风险长期化。
3. 金融体系不完善我国金融体系不完善，金融机构对国有平台公司的融资支持力度较大，但风险管理能力较弱。
这使得国有平台公司债务风险在金融体系内部传递。
4. 产业结构调整滞后部分国有平台公司所属行业竞争激烈，产业结构调整滞后，导致盈利能力下降，难以偿还债务。
三、债务化解的出路1. 加强债务监管政府应加强对国有平台公司的债务监管，严格控制债务规模，遏制债务风险。
同时，建立健全债务风险预警机制，对高风险平台公司进行重点监控。
2. 推进市场化改革鼓励国有平台公司通过市场化手段实现债务重组，如债务置换、债务重组、资产证券化等。
国有企业财务数字化 转型的逻辑、框架与路径
国有企业财务数字化转型的逻辑、框架与路径《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出，要“加快数字化发展，建设数字中国”“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。
中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书（2021）》显示，2020年我国数字经济规模达到39.2万亿元，增长9.7%，占GDP比重为38.6%，数字经济已经成为我国经济高质量发展的重要驱动力。
目前，企业数字化转型逐步成为发展数字经济的主战场（张永珅等，2021）。
2020年8月，国务院国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确了国有企业数字化转型的方向，积极引导国有企业顺应数字经济发展趋势，加快培育发展新动能。
财务部门作为企业的数据处理中心，往往成为企业数字化转型的先行者，也是贯通企业全面数字化转型的中枢系统，财务数字化转型的实施成效决定了企业整体的数字化转型进程。
一、国有企业财务数字化转型的逻辑伴随着经济全球化和新技术对市场、行业的重塑变革，一方面复杂多变的国内外环境对财务及时性、精确性、有效性的要求与日俱增，财务必须不断优化管理能力以应对外部环境的不确定性风险；另一方面在我国高质量发展阶段，传统的财务管理模式容易造成集团财务管控薄弱、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，国有企业在对标世界一流管理能力、建设世界一流财务水平的过程中仍有较大提升空间。
国有企业特别是大型央企多数集中在关系国家经济命脉和国计民生的关键领域，其核心地位和重要性决定了在应对企业内外部风险上不容有失。
数字化转型正是有效防范风险、为不确定性注入确定性的捷径。
以财务数字化转型带动国企全面数字化转型，适应新技术变革对企业战略、经营的创新要求，明晰社会责任，发挥国企在行业、社会数字化转型中的引领作用，需要明确财务数字化转型的新逻辑。
（一）从技术赋能到数据治理目前国有企业财务信息化建设多表现为数字技术与某一具体业务的结合，如电子发票自动审核、数字签名、在线审计等，对改善局部业务流程、优化财务管理方式起到一定的支撑作用。
转型发展四条路径
转型发展四条路径转型发展是指企业或个人在面对市场、技术、环境等方面的变化时，通过改变经营模式、调整产品结构、创新技术等方式来适应变化并实现发展的过程。
在当前快速变化的社会环境下，转型发展已成为企业和个人必备的能力。
本文将从四个方面探讨转型发展的路径。
一、市场拓展市场拓展是企业转型发展的重要路径之一。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断寻找新的市场机会，扩大市场份额。
例如，企业可以通过开拓新的地理市场，将产品和服务推向更广阔的客户群体；也可以通过开发新的细分市场，满足不同需求的消费者；还可以通过拓展线上渠道，利用互联网技术和电子商务平台实现线上线下的融合发展。
二、技术创新技术创新是企业转型发展的核心路径之一。
随着科技的不断进步和应用，企业需要不断进行技术创新，不断提升产品和服务的竞争力。
例如，企业可以通过引进先进的生产设备和工艺，提高生产效率和产品质量；也可以通过研发新产品和新技术，满足市场对创新产品的需求；还可以通过数字化转型，应用大数据、人工智能等新技术，提升企业的管理和运营效率。
三、组织优化组织优化是企业转型发展的关键路径之一。
随着市场需求的变化和竞争格局的调整，企业需要优化内部组织结构和管理方式，提高组织的灵活性和适应能力。
例如，企业可以通过扁平化管理，减少层级和决策路径，提高决策效率和执行效果；也可以通过建立跨部门的协作机制，促进信息共享和团队合作；还可以通过引入灵活的人力资源管理制度，激励员工的创新和发展。
四、品牌建设品牌建设是企业转型发展的重要路径之一。
在市场竞争激烈的环境下，具有强大品牌影响力的企业更容易获得市场认可和消费者信任。
企业可以通过提升产品质量和服务水平，树立良好的品牌形象；也可以通过品牌营销和传播，加强品牌知名度和美誉度；还可以通过品牌创新，不断推出符合市场需求和消费者喜好的新产品和服务。
转型发展的四条路径分别是市场拓展、技术创新、组织优化和品牌建设。
企业和个人在面临变化时，可以选择其中一条或多条路径进行转型，以适应变化并实现持续发展。
地方融资平台公司转型与发展
金融经济FINANCIAL AND ECONOMIC地方融资平台公司：转型与发展解利勇泰安市徂徕山汶河风景名胜区管委会摘要：地方投融资通常基于土地资源和优质资产补偿等不同的措施。
目前，地方政府建设投资公益基础设施时，地方政府财政资金无法支撑基础设施建设的巨额投资。
因此，近年来，通过设立地方平台公司，以银行贷款、资产证券化、城投债券、融资租赁等为主要融资手段，有效推动了城市或开发区基础设施建设，加快了城市化进程和新型城镇化建设，实现了经济快速增长。
2014年以来，国家经济发展进入新常态，处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段，全球经济不稳定、不平衡和不确定性问题突出，党的十九大提出，打赢三大攻坚战，首要防范化解重大金融风险。
地方平台公司与政府投融资、政府债务有密切联系，平台公司市场化运作和转型发展对于规范和理顺政府和企业的关系，化解政府债务风险，防范重大金融风险具有重要意义。
在此背景下，本文对地方政府投融资平台的风险防控和转型发展进行了深入分析。
关键词：地方融资平台；公司转型发展；研究策略引言地方投资的风险是近年来出现的一种新的风险，具有社会性、政府性、隐蔽性。
在我国，这种风险的结果与其他国家相比大不相同。
预防、控制和改革筹措资金时，应当以善政原则为指导，促进国家、区域的协调和合作，加强国家、区域的风险管理能力、数据公布机制和风险预警机制，不断完善平台法人机构和债务管理机制。
一、地方投融资平台公司进行转型发展的现状与必然性为了适应时代的演变，需要实施社会各领域内部管理制度和技术改革。
目前，政府主导下的新城的行政管理机制尚不健全，同时，由于相关法律法规的缺失，在城市建设中存在着大量的侵权行为。
迫切需要加强转型和改革，需要地方政府融资平台保持适当的独立性，不断完善管理，企业化管理、市场化运作，积极开展业务，保障地方基础设施和经济的可持续发展。
中国大力推进城市化发展，随着未来经济的发展，地方政府将以土地结构的综合优化与现代化作为重点。
以平台公司为主体实现城市投融资体制转型发展建议
以平台公司为主体实现城市投融资体制转型发展建议十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，而作为中国城市发展中坚力量的平台公司，在过往十余年间，无论源于主动发展还是被动融资，不可否认的是城投公司的资产规模急剧扩张，加之上一轮国企改革，大部分地方企业已经民营化，城投公司已然成为各地政府的最大国有企业，在新时期，城投公司不但肩负着地方城市发展的重任，更是赋予其资产运营和城市运营的职责。
结合目前国内平台公司现状，我们认为以平台公司为主体推动城市投融资体制转型要在以下几个方面进行转变。
找准职能定位，制定战略目标及发展路径继续通过多种融资方式，为城市建设筹集资金通过资产重组，为城市创造良好的发展基础通过业务板块重组，为城市建立造血机制，自负盈亏通过理顺体制、健全机制，建立现代化企业制度政府的持续支持一、找准职能定位，制定战略目标及发展路径平台类公司最初是被称之为“融资平台”，顾名思义，其主要职能是融资，但随着国家对平台类公司的进一步调控，剥离其政府性融资职能也逐渐落实到实处，为了避免因剥离融资职能而成为空壳公司，城投公司必须从“单纯的融资平台”或“投融资平台”向集“投资、融资、建设、经营四大职能于一体的城市综合运营商”转变。
必须要改变只输血不造血的现状，通过建设基础设施项目实现社会效益，通过投资经营性业务板块、经营城市资产实现经济效益，从而实现双重效益最大化的目标。
二、继续通过多种融资方式，为城市建设筹集资金新形势下，当地政府应进一步改革投融资体制，真正建立起“政府引导、社会参与、市场运作”的社会投资增长机制，运用多种融资手段，实现投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新型投融资体制。
第一，通过自身融资，协助政府周转债务，平稳度过偿债高峰期，并且填补市政债发行规模不足时的部分城建资金缺口。
第二，依托城市优质资产与区政府的优惠政策，在中央政府政策支持的融资范围内，继续协助区政府推进公益性基础设施项目建设。
城投公司转型方案及建议（四篇）
城投公司转型方案及建议摘要：本文旨在为____年度的城投公司提供全面转型策略及建议，旨在适应当前经济发展的新趋势与市场环境的深刻变革。
本文将从市场环境、公司定位、战略目标设定、管理创新策略、技术创新路径以及人力资源优化等多个维度进行深入剖析，并提出相应建议。
具体建议包括实施市场深入调研、开展竞争态势分析、推动战略层级升级、加强团队能力构建、积极引入先进技术及优化人力资源配置等措施，以全面促进城投公司的转型升级进程，进而提升其市场竞争实力与行业地位。
一、市场环境分析当前，城投公司正面临一系列复杂多变的挑战与前所未有的发展机遇。
在城市化步伐加快、经济发展不确定性增强的宏观背景下，城投公司需精准把握以下市场环境特征：1. 市场竞争加剧：城投行业内外部竞争态势趋于激烈，产品与服务同质化现象显著，加剧了市场竞争的激烈程度。
2. 财政收入承压：国家政策对城投公司的支持力度逐步减弱，导致财政收入面临下滑压力，进而对公司盈利能力构成挑战。
3. 绿色转型需求：随着社会对绿色发展、可持续发展理念的深入认同，城投公司需积极响应环保要求，推动业务模式与服务内容的绿色化转型。
二、公司定位与战略目标设定基于对市场环境的深入剖析，城投公司应重新审视并明确自身定位与战略目标。
具体建议如下：1. 定位调整：实现从传统城市基础设施建设者的角色向服务型城投企业的转型，注重服务功能的拓展与服务品质的持续提升。
2. 战略目标：确立以提升企业核心竞争力、巩固并增强市场地位为核心目标，致力于实现财务稳健增长与可持续发展。
三、管理创新路径管理创新是推动城投公司转型升级的关键驱动力。
建议从以下几个方面入手：1. 构建市场调研机制：强化市场监测与调研工作，准确把握市场需求与客户偏好的变化趋势，为业务调整与创新提供有力支撑。
2. 深化竞争分析：深入研究竞争对手的战略布局与市场动态，提前预判并制定相应的应对策略与战略调整方案。
3. 拓展服务领域：在巩固基础设施建设业务的基础上，积极拓展智慧城市、健康养老等新兴服务领域，提升服务附加值。
地方政府融资平台市场化转型：进展挑战与建议
地方政府融资平台市场化转型：进展挑战与建议1. 引言1.1 研究背景融资问题一直是地方政府面临的重要挑战之一。
传统上，地方政府融资平台主要通过银行贷款等渠道融资。
随着金融市场的不断发展和改革开放进程的深入，市场化融资逐渐成为地方政府融资的重要方式。
市场化融资可以更好地引导资金配置、提高融资效率，同时也有利于提升地方政府融资平台的透明度和风险管理能力。
近年来，地方政府融资平台市场化转型取得了一定进展，但仍面临众多挑战。
市场化程度不够深、监管不够规范、信用体系不完善等问题亟待解决。
为此，本文旨在探讨地方政府融资平台市场化转型的现状、挑战与建议，为进一步推进地方政府融资平台的市场化转型提供参考。
【研究背景】中将对地方政府融资平台市场化转型的背景和现状进行分析，为后续内容的展开提供必要的信息基础。
1.2 研究意义本文旨在探讨地方政府融资平台市场化转型的进展、挑战和建议，并提出推进市场化转型的路径和加强监管的必要性。
地方政府融资平台作为地方政府的重要融资手段，对促进地方经济发展和社会进步发挥着重要作用。
因其存在的隐性债务、风险隐患等问题，亟待市场化转型以规范其运作和管理。
研究地方政府融资平台市场化转型的意义在于帮助地方政府更好地解决融资难题，提升财政收入和支出的透明度，增强地方政府的风险管控能力，推动地方经济可持续健康发展。
深入研究地方政府融资平台市场化转型的进展、挑战和建议，对于提升地方政府融资平台的市场化水平，促进地方经济的可持续发展具有积极的意义和价值。
2. 正文2.1 地方政府融资平台市场化转型的现状地方政府融资平台是我国地方政府实现融资渠道多元化的重要载体，也是地方政府资金运作和投融资功能的重要平台。
近年来，由于地方政府融资平台偿债风险逐渐暴露，市场化转型已成为当务之急。
目前，地方政府融资平台市场化转型的现状主要表现在以下几个方面：地方政府融资平台的业务范围逐渐扩大，已不再局限于传统的债务融资，而是涵盖了股权融资、项目融资、保险等多种融资方式，实现了融资渠道的多元化。
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. ;.. 国有平台公司转型发展的方向、路径和风险 一、转型发展的动因 (一) 政策变动倒逼平台转型 随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。 2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。 (二) 城市发展需要平台转型 国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方. ;.. 政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。 目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。 （三） 公司生存发展需要平台转型 过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。 二、转型发展方向 定位：城市综合运营解决方案提供商 职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产. ;.. 做大导向”向“价值提升导向”的转变。 转型的四个方向： 市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。 实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。 规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。 多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。 三、转型发展的路径 （一）业务转型路径选择 业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司. ;.. 总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下： （1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。 （2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。 （3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。 （4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。 （5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台. ;.. 公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。 （6） 顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。 （二）管理转型路径选择 配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下: （1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。 （2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。 （3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，. ;.. 完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。 （4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。 （5）设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。 （6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。 （三）投融资转型路径选择 . ;.. 李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下： （1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。 （2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。 （3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。 （4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。 （5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑