国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
平台公司转型发展(一)
在世界经济发展前景依旧不明朗、国际金融市场依旧跌宕起伏以及“十四五”规划编制的特殊背景下，城投公司的发展与城市整体发展的大格局息息相关。
城投公司作为我国市场经济发展、城镇化和城市经营的必然产物，是城市建设体制改革特别是城建投融资体制改革的必然结果。
其作为政府推进城市建设、改进民生的重要手段，在社会发展过程中一直发挥着举足轻重的作用，特别是党的十九大以来，我国城投公司对照以一流状态建设一流城市的要求，结合城投实际，必须在加快城市国际化、实施国家整体发展战略、推进创新驱动发展、城市治理体系和治理能力现代化等方面依然起着关键的作用。
与此同时,随着我国城投公司的不断发展,也出现了一些需要关注的诸多问题，诸如常见的负债较多、难以获得足够的融资、对财政和土地依赖性强、偿债压力逐步增加等,这在一定程度上已经开始危及到国内金融市场的稳定和国家经济安全。
在此大的背景下，城市兴，城投方可兴；城市败，城投则必败。
“十四五”时期是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，也是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期。
城投企业在“十四五”时期面临的内外环境会更加复杂。
那么，如何才能使我国城投公司在转型过程中朝着健康永续发展为此，仁达方略以“十四五”规划编制下我国城投公司转型发展的趋势与路径抉择为题，对此问题进行深入分析和研究：一、当前我国城投公司转型发展面临的困境。
我国城投行业经过多年来的发展，一度凭借政府信用和城市土地等资源，主动承担起国家保增长的任务，对于促进地方经济发展和金融服务地方发展起到桥梁作用。
但是，由于种种原因所致，使得近年来，随着国家经济不断发展，政府各种积极投入各种项目的建设，资金需求量缺口不断加大，导致地方政府债务规模不断上涨。
据财政部数据显示，截止2019年6月末，地方政府债务余额已突破20万亿元，虽在限额范围之内，但还是存在潜在的风险，以至造成一些地方政府为了保住当地的经济增长速度，不断上马各种建设项目，资金需求量巨大，借债搞项目的冲动强烈。
平台公司的转型与出路
平台公司的转型与出路时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。
国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。
从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。
在中国经济面临转型和降速的今天，国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。
一、地方国企在本轮国企改革中任重道远截止到2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。
总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。
在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%，净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%，利润2.5万亿，其中央企1.7万亿，占比70%。
国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模、以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。
在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较重。
今年政府将加大供给侧改革力度，目前广东、重庆、山东、江苏等地区已经相应出台了地方供给侧改革方案，这些传统行业的国企将是改革的主要目标。
企业股权结构调整方面，主要以国资平台建设、混合所有制、整体上市、各种形式的资产重组为主。
企业股权结构调整一方面是政府或集团为了梳理旗下国有资产，通过管资产过渡到管资本的方式实现国有资本的保值增值，如国资平台建设；另一方面是通过混合所有制或资产重组等方式来实现转型或提升市场竞争力。
关于省级国有资本投资运营公司发展与路径选择
经营之道单娴谊发展与路径选择摘要：随着中央和地方不断进行国有资本投资运营公司的试7发展，国有资本投资运营公司成为深化国企改革的重要举措。
文章通过梳理江苏、浙江、山西和天津国有资本投资运营公司的试V改革，总结出四大类地方国有资本投资运营公司的发展路径。
结合当前省级国有平台公司转型资本投资运营公司所面临的问题,提出以功能类国企作为突破口、精简总部、引入专职外部董事、提高资证券化程度等方面的具体建议，找出适合非沿海省份改组省级国有资本投资运营公司的有效路径。
关键词：国有资本投资运营公司；功能类；专职部董事；资产证券化随着国企改革不断深化,国资管理体制转型迫在眉睫。
当前多数省级国有企业规模和政策支持上在本省中处于优势地位，但由于或多或少存在“政企不分”的现象，在一定程度上制约了国有资产的运营效率和经营成果％为优化国资监管模式,尽量减少行政干预,提高国有资产保值增值率,组建或转型若干国有资本投资运营公司成为“重要突破口”。
—、文献综述(2017)提 前国有企业的分改革国有资本投资运营公司的国有资本投；钢(2018)在总结鉴”东、重庆和广东省国有台公司改组和转型为国有资本投资运营公司经上,提要持资式的行政化,分定位、管，完管模式,国有资本投资运营公司％(2018)建国有资本投资运营公司的CV分,提国有企业转型为国有资本投资运营公司于效的上成本价值大小；辛宇(2019)基于国企族系视,国有资本投资运营公司分管的管模式和,促进国有经高量的。
三(2019)国有资本投资运营公司改革行，建议理顺政、国资和国有资本投资运营公司的,台,经营制,提升公司管资本的，国有资本投资运营公司改革政策％(2019)为定位,,不国有资本投资运营公司,在优化组、公司管模式上,提国有资本投资运营公司资本运％上文献国有资本投资运营公司提出了独到的见解，但其具体组建、运营模式缺乏深入，并且更多的是停留在论层面，缺乏务中探索的解读%因此当前国有资本投资运营公司务现状，探讨分非沿海达省份的省级国有资本投资运营公司的改革组建更有理论和践意义％二、国有资本投资运营公司改革现状(一)国家政策层面现状2013年,+中共中央关于全面深化改革若干重问题的决定》提改革现行的国有资本经营体制,将具备条件的企业改组为国有资本投资运营公司％2015年《关于改革和国有资产管体制的若干意见》提国有资本投资公司和运营公司的运营模式：投资公司以服务国家战略、提升产业竞争力为标,在重要行业和键领域开投资、产业培育和资本；运营公司主要为提升国有资本运营效率,股权运作等市场化方式促进国有资本流动，从而现国有资本保值增值％2018年,政府发布《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革的施意见》，国有资本投资、运营公司的功能定位，其、运行模式和监督约束制性意见％其中，国有资本投资公司的主要定位优化国有资本产业布局，提升国有产业竞争实；国有资本运营公司的主要定位以财务性投资为主，股运作等方式有序进退,盘活存量资本,提高国有资本投资回报率％(二)中央企业国有资本投资运营公司截至2019年年底，共21家央企纳入国有资本投资运营公司纳入范围，其中国有资本投资公司有19家,国有资本运营公司有2家％国投、中交、局等19家央企，国务院国资国投资本投资公司决定，优势，以投资建为主，围绕国家战略和国有资产保值增值，投资资；团、中国国为批国有资本运营公司行，成立国有资本风险投资金等数支金，以金为资本载体,提高国有资本投资回报％(三)省级国有资本投资运营公司实践现状近些年来，各地方国资不断尝试国有资本投资运营公司试点，各省 •自身情地方国有资本投资运营公司,其中以省级公司为主％经，按照设立型分为现有公司转和全;公司主营业务型分为功徘和资本％1.转以省国信资产管理集团有限公642021年4期（2月）CHINA__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________COLLECTIVEECONOMY表1地方国有资本投资运营公司典型代表务类型设立类功能类资本类转设江苏省国信资产管理集团有限公司省国有资本运营有限公司新设[西省国有资本运营有限公司天国有资本投资运营有限公司司为代表，作为业态繁多的省级骨干功能类国有独资公司，具备改组为国有资本投资运营公司的先天条件0目前大多数省份地方国资采取此种方式试P国有资本投资运营公司改革，改革难度相对较小02.新设功能类以山西省国有资本运营有限公司为代表，为全国省级层面第一家全局性、战略性、唯一性的国有资本运营公司,整合[西省属国企资源，根扌居山西省国资委授权履行对省属国企的出资人职责"此种国有资本投资运营公司承接原省国资委部分职能，为省国资委代管省属企业,这种新设$小国资委%的方式可以减3部门行政干预,以企业思维管理国企,简权国有企业市场化程度"但单的集团转组的$式%国有资本投资运营公司经营效率如何，能否对划转来的省属企业进行有管7需观3.转设资本类以浙江省国有资本运营有限公司为代表，原有资营公司，【入部分 资产，改组为以资本运作、投资为主业的国有资本运营公司"公司本为公司、资管公司资产公司，功能类公司旗多实体行业资产"资本类国有资本投资运营公司相功能类公司合对国有资本运营公司的定义"4.新设资本类以天国有资本投资运营有限公司为代表，地方国资委新设国有资本投资运营公司,以市场化、专业化、证券化为导!投行式，优化国有资本投向，化国有局"此种方式为“地方国资投行管家％的式，国有资本配置效率，实现国有资"三、省级国有平台公司转型资本投资运营公司面临的问题前，大部分省份转设功能类方式试P组省级国有资本投资运营公司"大省级国有平台公司作为的转设的具备改组为国有资本投资运营公司的有利条件，但在实务中，此类公司转为国有资本投资运营公司较大"目前大型省级国有集团公司分为大类:一集团本部形成的资源类产业集团，多为竞争类国有企业；二原资公司发展转的集团公司，多定位为功能类或公益类国有企业"类和公益类集团公司聚焦主业发展，定位清晰,转迫切性不强；而功能类集团公司大多呈多业态发展，属子公司及控股公司涉及众多行业，涉及优势行业和劣势行业，在当前地方国资普遍资化程度较低的状下,涉及部分落后产能的行业有式下较难有效退出，部分国有资本经营 偏低"资流动性，快化自资产资本重点解决的问题"省级功能类集团公司承担着省级投资设任务，前期多数投向电力、水泥、有色金属、业板块,后期随着r发展及公司转，陆续贸易、新技术、金融及类行业"在资及收入规模迅扩张的同时,传统的集权管模式已无法适应新发展阶段的求，粗旷的管理风格营风险逐步积累、暴露甚至引发重大损失"因此管水、企业文化方面仍是制约省级国有公司转为国有资本投资运营公司的较大$软障碍%"四、组建与改革省级国有资本投资运营公司有效路径(一)以现有功能类集团公司作为突破口，试点改组国有资本投资运营公司除发地，大部分省份当前省具备组资本类国有资本投资运营公司的条件"因此选取功能类国有集团公司改组为国有资本投资运营公司是大部分省份的"选取一家公司作为试P可以更容易积累改革经验，减少改组失败风险!为进一步"(二)国资委等监管部门通过制定“监管负面清单”适度放权，激发企业活力国资管机制$监管负面清单%对国有资本运营公司的行干涉，将部分股东权利适度下放，保留重要•必的股东权，而提升公司的决策效率和市场适应能力"(三)精简集团总部，专业的“小平台”撬动优质的“大产业”国有资本投资运营公司发展念，部机，引场化的业人才，管运作业资本"发起母子方式，引导子投行业,为具备前景的产业“输血%,支持省重点产业发展，择时退出国有资本"业的小域大产业发展，真正发挥国有资本投资运营公司$平台％作用"(四)优化治理结构，引入专职外部董事和职业经理人国资管机国有资本投资运营公司职部，强化监管，$业的人%和$的人%对国有资本投资运营公司有控制；公司独立第三方机构引入职业人,场化约化公司治理结构，提升公司治理水平和管理效率"(五)优化产业结构#提高资产证券化程度#通过产业基金等资本方式$进退自如”业或易，化自业结构，升资化水平，资产流性，$投管退%,发挥国有资本投资运营公司国有资的作用"参考文献：⑴袁东明，陶平生•国有资本投资运营公司的运治理机制山•发展研究,2015(06):7-13.[2]胡峰,黄速建•对国有资本投资公司和运营公司的再认识[J],经济体制改革,2017(06):98-103.[3]小钢•国有资本投资、运营公司试[J].经,2017(11):45-52.[4]潘泽清•组建国有资本投资运营公司的CV分析框架及其应用[J].经济研究,2018(07):38-45.[5].有资投资、运营司革试：意义、环节和深化路径[J].上海市经济管理干部学院学报,2019(09):1-9.[6].有资投资、运营司国有经的高质量发展——基于国企族的[J].,2019(11):3-8.(作者单位：广西铁投产业投资集团有限公司)中国集体经济[65。
融资平台公司转型实践中面临的问题和建议——以滨海新区为例
融资平台公司转型实践中面临的问题和建议——以滨海新区为例地方政府融资平台公司（以下简称“平台公司”）因改革发展而生，伴改革发展而成长，在为地方经济和社会发展筹集资金，加强基础设施建设以及应对国际金融危机冲击中发挥了积极作用[1]。
在改革发展的新要求下，平台公司正向着国有资本投资运营公司加速进化。
转型是新事物的创造，笔者结合滨海新区平台公司转型实践和探索的经验，分析转型途径利弊和存在的问题，对推进平台公司转型具有一定借鉴。
一、转型的紧迫形势自《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）发布以来，地方政府举债融资机制规范加快。
《政府投资条例》的出台，为投融资体制改革确立了制度规范，平台公司市场化转型深刻演进。
《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发〔2021〕5号）提出要清理规范融资平台公司，对失去清偿能力的要依法实施破产重整或清算。
平台公司的业务模式和发展前景受到极大挑战。
二、转型承受的压力融资是转型承受的直接压力。
历史累积形成的大规模存量债务，是平台公司短期挥之不去的重负。
金融监管趋严，证监会、发改委和银行间市场对于平台公司发行债券均不同程度设置了限制条件。
2021年以来，平台公司融资难度进一步加大，银行间市场交易商协会和证券交易所按照地方债务红橙黄绿档对属地企业发行债券资金用途设置限制；银保监会要求金融机构，不得对有平台属性的企业新发放流动资金贷款或流动资金贷款性质的融资。
不超过70%的资产负债率，不低于50%占比的非政府性市场化经营收入，成为平台公司实现再融资需坚守的底线。
金融强监管政策下，平台公司防范化解债务风险压力进一步增大。
业务模式转型压力。
从资产结构类型延伸到业务模式，由土地延伸出的基础设施建设、房地产开发和公用事业等仍为平台公司重要业务领域，实业、物业、贸易和投资管理占据一定份额，相对权重稍低，滨海新区的平台公司也不例外。
而随政策监管趋严，政府购买服务、非经营性资产注入和项目代建等投融资方式难以为继。
国企转型发展的探索和实践
国企转型发展的探索和实践国有企业要跟上数字经济时代发展，保持竞争优势，其自身加快转型升级是重要途径之一。
本文作者长期从事国企的经营管理工作，2015年被派往一家大型国企担任总经理职务。
这家企业（以下也称“公司”）的原核心业务是消费电子和特殊电子，其产品曾经风光一时。
但随着工业信息化、智能化的迅猛发展，企业经营遇到了巨大冲击，业绩大幅下滑，主营业务甚至连年亏损。
2015年，在公司大股东的支持下，通过实施重大资产重组，公司迈出了以“建设国内一流的信息服务解决方案提供商和运营商”为战略目标的产业转型步伐，同时积极探索实施企业混合所有制改革，由此进入到了高速发展的轨道，并迅速扭转了重组前连续8年主业亏损的局面。
目前，公司已进入到国内信息服务行业的一线阵营，成为国资系统数字化转型的主要力量。
作者自2015年公司重组之后即担任企业总经理，直接参与并负责公司转型和改革等工作，现结合这几年的探索和实践，就国企如何推进转型发展谈些浅识。
一、科学制定战略规划并坚定不移贯彻是转型的关键前提1、要制定一个好的战略。
2011年，国家“十二五”规划把信息产业列为国民经济支柱新兴产业并全面启动了智慧城市建设。
公司及其大股东紧紧把握这一历史发展机遇，聘请了国际知名咨询公司制订了进军信息技术产业的转型战略，就此拉开了产业转型的序幕。
大股东通过资产重组把旗下培育的信息产业业务注入到了公司，希望公司加快转型，重振雄风。
重组后的公司紧紧围绕战略目标和产业定位，加快向信息技术产业转型，形成了大数据云计算、智能化解决方案、智能产品三大业务板块，实现了从传统制造业向信息服务业的转型。
公司战略在企业转型中发挥了先导作用。
2、要注重战略的宣传和培训。
宣传和培训是入眼、入耳到入脑的过程，也是围绕战略集思广益、细化完善的重要途经。
开展战略宣传和培训，首先要让大家认识到，公司作为一家具有社会责任的企业，要对大股东、股民和员工负责，实现资产保值升值是我们应尽的责任；二是要让全体员工，尤其是企业领导层认识到转型是发展的迫切需要，是顺应发展趋势和市场需求的选择，信息产业具有广阔的发展前景，公司要把握住这难得的发展机遇；三是了解战略，明确战略目标和愿景、产业定位、实施路径等，让大家明确方向、形成共识、步调一致、戮力同心，增强实施战略的信心、决心和定力。
平台公司转型升级方向和路径
平台公司转型升级方向和路径平台公司的发展历程可以分为三个阶段。
第一阶段是起步期，主要是在国家政策的推动下，地方政府成立了一批投融资平台公司，这些平台公司的主要职能是承担地方政府的投资项目的融资功能。
第二阶段是发展期，随着国家政策的不断推进和市场的不断发展，平台公司开始向多元化方向转型，扩大业务范围，提高资产质量和盈利能力。
第三阶段是调整期，由于国家政策的变化和市场环境的不确定性，平台公司需要进行转型升级，以适应新的市场需求和发展趋势。
三、平台公司价值和面临困境平台公司在城市建设和经济发展中发挥了重要的作用，具有很高的社会价值。
但是，平台公司也面临着一些困境，如过度依赖政府融资、资产质量下降、盈利能力不足等问题。
此外，随着市场竞争的加剧和监管政策的加强，平台公司也需要进行转型升级，以适应新的市场环境和发展趋势。
四、平台公司转型升级方向平台公司的转型升级方向主要包括三个方面。
第一是多元化业务发展，拓展业务范围，提高盈利能力。
第二是加强风险管理，提高资产质量和风险控制能力。
第三是推进信息化建设，提高运营效率和服务质量。
五、公司价值定位和转型路径平台公司的价值定位应该是服务城市建设和经济发展，提高社会效益和经济效益。
平台公司的转型路径应该是根据市场需求和发展趋势，逐步实现多元化业务发展、加强风险管理和推进信息化建设。
同时，平台公司还应该注重提高员工素质和管理水平，以提高企业的竞争力和发展能力。
平台公司是中国特殊政治和经济体制下的产物，经历了起步、迅速发展和转型调整三个阶段。
在起步阶段，从20世纪90年代至2008年，重庆、上海等城市开始设立平台公司来解决融资问题。
融资方式主要是银行借贷，极少数平台公司尝试发行债券。
在迅速发展阶段，2008年至2012年，中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展。
平台公司因此迅速增长，融资规模快速扩大。
融资工具也从原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。
关于国有企业转型发展的调研报告
关于国有企业转型发展的调研报告国有企业转型发展是更好地发挥国有经济在发展社会主义市场经济中的作用,提高企业发展活力和竞争力的一项重要改革。
xx 市自xx年就拉开了国有企业改革的序幕,目前正处于攻坚阶段,如何审时度势,在新时代新发展新形势下进一步深化国有企业改革,是当前面临的重大课题。
按照《xx公司关于开展“大调研”活动工作方案》要求，针对我负责管理的xx投资有限公司（以下“xx 公司”）和xxx实业有限公司（以下“xxx公司”），近期我和公司班子成员深入重点项目施工现场和国有砂场进行了现场调查、座谈，并搜集有关资料，针对两个公司在改革转型中所面临的问题和解决方法进行了分析研究,最后完成了本篇调研报告。
一、改革背景xx年8月，成都市召开了“国有企业党的建设暨国资国企改革发展工作会议”，随后市委办公厅、市政府办公厅印发了《优化市属国有资本布局的工作方案》（成委厅[xx]110号）和《关于印发〈加强国企党的建设深化国资国企改革发展实施方案〉的通知》（成委发[xx]26号），要求坚定不移做强做优做大国有企业，为建设全面体现新发展理念的国家中心城市提供坚实支撑。
为贯彻落实以上会议和文件精神，切实加快我市国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，推动国有企业做强做优做大，市委、市政府结合我市实际情况，印发了《xx市深化国有企业改革优化国有资本布局的工作方案》（x委办[xx]8号），以强化功能、突出主业、增强能力为方向，推进国有企业转型、整合、优化、升级，不断增强国有企业活力和竞争力，发挥地方国有经济引导、带动和支撑作用，为建设全面体现新发展理念的国家中心城市、创建“翡翠之城、明日之城”品牌形象、开创“产业新城、品质xx”建设的新局面做出更大贡献。
二、xx公司改革发展历程xx年4月，由xx市国有资产监督管理办公室独自出资成立“xx农业投资有限公司”。
xx年7月，由xx农业投资有限公司与xx国有资产投资经营有限责任公司共同组建“xx小城镇建设投资有限公司”。
建设领域平台企业转型发展的对策与建议——以武汉某平台公司为例
建设领域平台企业转型发展的对策与建议——以武汉某平台公司为例摘要：随着国企改革步伐逐步加快，建设领域平台企业转型已经不是“明天”要做的事情，而是“今天”要做的事情。
并且越早转型，手续和流程将更简便，政策倾斜力度更大。
本文试图从武汉某国有控股平台企业入手，管中窥豹，探索建设领域平台企业转型发展之路，仅供业内同仁参考。
关键词：建设领域；平台企业；转型发展。
引言2022年5月底，国务院印发了扎实稳住经济的一揽子政策措施（国发〔2022〕12号），包括六个方面33项措施，其中第17条措施为“促进平台经济规范健康发展”，明确将出台支持平台经济规范健康发展的具体措施。
当前，平台企业“去平台化”是大势所趋，武汉进入后军运时代，建设领域平台企业转型势在必行、越快越好。
1.建设领域平台企业转型的必要性和紧迫性1.1就政策法规层面而言，平台公司必须转型。
当前，在强化金融监管、融资渠道逐渐收紧的新形势下，各种政策法规接连发布。
从国务院2014年43号文开始，国家已经严格要求平台公司必须剥离融资职能，实行市场化转型，不得再为地方政府进行融资。
进入2017年后，国家的政策更是密集出台，尤其通过50号文、87号文、194号文等文件，明确要求了平台公司必须转型。
特别是中共中央27号文和财经23号文中，不仅对地方政府和平台公司进行了严格要求，更是严禁国有金融机构和央企国企为地方政府和平台公司提供各类违规融资。
1.2从长期发展来看，平台公司转型已势在必行。
在地方投融资模式重构的大趋势下，地方政府将加快构建以地方政府债券和合规PPP模式为主的新投融资模式。
与此同时，由于对政府违规举债的约束，以及领导干部考核机制的转变，地方政府投资规模将会明显收缩。
因而，部分平台公司未来业务前景和发展空间都将会受限。
如果平台公司不进行相应转型，增加自身造血机制，消除债务隐患，力争在地方政府重塑投融资模式过程中占据有利地位，未来势必面临被淘汰的风险。
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国有平台公司转型发展的方向、路径和风险一、转型发展的动因(一) 政策变动倒逼平台转型随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。
为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规地方政府投融资平台的运作管理。
2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。
43号中明确提出建立规的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。
各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。
平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。
(二) 城市发展需要平台转型国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。
就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。
无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。
因此，各级地方政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。
目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。
随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。
（三）公司生存发展需要平台转型过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。
政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行部体制机制的变革和市场化转型。
现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。
打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。
二、转型发展方向定位：城市综合运营解决方案提供商职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。
在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。
同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。
实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。
转型的四个方向：市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。
政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。
作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。
融资、运营、部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。
根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
规化：建立现代企业制度。
对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规和完善，实现平台公司的管理运作规化。
多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
三、转型发展的路径（一）业务转型路径选择业务转型是城投转型发展的重中之重。
业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。
通过对外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩，力争实现省域的跨区域发展。
（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。
诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。
鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
（6）顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。
管理转型的路径选择确立如下:（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。
财政局作为实际出资人，应将资本投向、规资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。
（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。
首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。
其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。
（3）建立健全公司治理结构和组织架构。
健全部管理制度，完善部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、部审计制度等为主要容的较为完善的部制度体系。
（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。
很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。
依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规。
（5）设立部资金结算中心。
通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。
同时，在全系统推行了全面预算管理。
此外，加强部审计工作，建立公司系统部审计制度，建立健全了下属各单位的审机构，构建审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。
逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。
根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。
加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。
同时深化企业部人员管理制度改革，逐步建立“部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
（三）投融资转型路径选择克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。
通过对新形势下公司外部宏观环境、部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。
广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
（4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。
通过公司部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。
对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。
（5）强化融资风险控制。
要制定科学的融资策略，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。
逐步建立各项债务监控和预警机制。
四、转型发展风险和应对措施（一）政策风险平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；（2）要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。
对于市域围的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。
对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。