建筑企业标准化管理
建筑企业标准化管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
建筑企业标准化管理
标准化体系，建筑企业标准化管理的开始——A建筑企业标准化体系构建案例
文/刘健华（微信公众号：建筑前沿）
管理标准化是一个系统工程，需要系统地思考与构建管理标准化体系；管理标准化是一个“全员工程”，标准的识别、编制、发布和实施的每一个过程中都需要企业员工的积极参与。
所谓管理标准化，就是以企业日常经营活动为对象，以获得最佳秩序和社会效益为根本目的而开展的有组织的制定、发布和实施管理标准的活动。通俗地讲，管理标准化的直接目的就是实现企业的标准化管理，达到企业生产经营、管理活动的最佳状态——以最低的物质资源消耗获取最大的企业竞争力或者产品竞争力。管理标准化中的标准来源于国家、地方、行业标准，也可以是对企业长期积累的经验总结后形成的企业标准。标准化管理是许多企业管理者一直致力于追求的管理状态，然而真正做到标准化管理的企业却不是很多，根本原因是企业管理层并没有真正对标准化管理及管理标准化过程有一个清晰的认识。管理标准化不是编制、发布几个管理标准那么简单的事，管理标准化是一个系统工程，需要系统地思考与构建管理标准化体系，并逐步有效地实施标准化体系的过程。标准的识别、编制、发布和实施的每一个过程中都需要企业员工的积极参与，因此，管理标准化是一个“全员工程”。
一、企业管理标准化的意义
1、管理标准化有助于挖掘企业自身的潜力
企业在实施标准化管理过程中，必然组织企业内部知识与经验最丰富、技能水平最强的员工团队参与企业标准的编写，这些优秀的团队在编写过程中，会通过不断的企业能力挖掘、分析、研究、讨论，其最终形成的企业标准必定代表企业目前的最佳水平。因此，管理标准化的实施是最大程度上对企业的潜力进行挖掘。
2、管理标准化有利于提升企业的市场竞争力
企业推行标准化的主要目的就是提升企业产品质量，提高其劳动生产效率，有效防控风险，减少成本支出，实现企业最佳的经营效益。对于建筑企业，标准化的实施能够保障施工质量，提升施工效率，工序衔接顺畅，资源配置更有效，减少物资、劳务、设备等资源无效的占用和不必要的浪费。在提高产品质量，提升企业品牌的同时，降低企业内部定额，使企业在项目承揽过程中更具品牌和成本优势。
3、管理标准化有利于提高企业员工的素质
人力资源是第一资源，只有充分发挥人的作用，才能实现企业生产经营的最大效益。管理标准化的过程需要公司全员的参与，在参与过程中，全体员工对管理标准化自然会有一个全新的、更深刻的认知，这对员工自身是一种学习提升。管理标准化体系的实施会迫使员工摒弃原有的不规范生产、管理行为，适应并学会标准化的生产、管理方法。
二、管理标准化体系构建
1A公司背景与面临的问题
攀成德公司2013年曾为某国有建筑企业提供了管理标准化的咨询服务，该建筑企业（以下简称A公司）成立于上世纪70年代，通过近几十年的发展，目前已经拥有多个特级资质，业务遍及全国，并开辟了海外市场。2012年全公司实现营业收入近800亿，员工数量近3万人。随着企业的迅速发展，企业的管理已经出现瓶颈，主要表现为：
层级定位不清。目前A公司总部至项目部存在三个层级管理和四个层级管理并存的现象，部分管理层级职能定位不够明确和清晰。
组织结构混乱。总部各部门之间职责界线不清已经越来越影响企业的正常管理；各二级单位组织部门的设置差异很大，总部无法进行统一管控；三级单位林立，缺乏设立的标准，管理幅度过大，管理费用庞大；项目部组织机构设置随意，与企业层级管理脱节。
授权体系不清。没有厘清哪些需要集权、哪些需要分权，导致二三级单位工作放不开手脚，事事要请示，又由于流程链条过长，许多经营机会就白白错过了。
管理制度缺乏体系支撑。A公司的制度多达400条，有些管理模块制度过细，不利于执行，而有些薄弱模块缺乏制度约束；各项管理制度以部门为基础，实施条线管理，制度之间接口不协调，存在重复甚至相互矛盾的现象；制度缺乏有效的流程、表单作为支撑，执行效果不佳。
2A公司管理标准化体系设计总体思路
经过深入研究讨论，攀成德认为A公司要做管理标准化，就必须对管理体系进行重新设计。如图1所示，企业管理标准化建立在产品标准化和组织标准化的基础之上，以标准化的制度体系和规范可操作的流程为支撑，统一企业员工的标准化管理观念，最后实施标准化的管理。
图1：企业管理标准化示意图
因此，A公司管理标准化体系设计的总体思路是：立足于企业现状，以建筑企业价值链为依据，做好企业顶层设计，梳理制度流程，构建以项目管理为核心、以制度流程为支撑的现代建筑企业标准化管理体系。其内涵包括：
（1）该管理标准化体系不能脱离企业当前现状。由于A公司经过30多年的发展，已经形成了一些比较完整的企业行为准则，这些行为准则是A公司企业文化的重要组成部分。在构建标准化管理体系的同时，要高度重视企业已经成型的、良性的企业文化，这既是对企业历史发展的肯定，也是抓住了使标准化体系得以成功实施的群众基础。
（2）该管理标准化的依据是建筑企业价值链。建筑企业价值链是结合了波特的企业价值链和建筑企业生产经营活动的特点，展示了建筑企业创造价值的各类生产经营活动。以价值链为依据，让标准化体系更加贴近于建筑企业生产经营，重点更加突出。
（3）该管理标准化体系是以项目管理为核心、以制度流程为支撑。经过调查发现，A公司虽然业务繁多，但是主营业务依然是工程施工。因此，A公司的标准化管理体系必须以项目管理为核心，管理标准化的主要目的是获得最佳项目管理秩序，提升项目风险、成本控制能力和履约能力。在此基础上，完善企业各管理模块的制度流程体系，使标准化管理思想得以制度、流程作为保障。
（4）完成该管理标准化体系的工作重点放在顶层设计和制度流程梳理。顶层设计包括公司治理和组织管控两部分。组织标准化是标准化体系的基础，也是制度流程梳理的组织基础；制度流程的标准化是整个标准化体系的支撑，是标准化思想的具体表现。因此，A公司标准化体系构建工作的重心在建立标准化的组织结构和标准化、可执行的制度、流程体系。
3A公司标准化体系构建的过程
（1）顶层设计
针对目前A公司“管理委员会”/“领导小组”的数量过多（达到40个）、且大多有名无实的管理现状，需要大力精简各类专业委员会和领导小组，提升决策效力。通过研究，建议董事会层面保留6个委员会（战略管理委员会、薪酬人事委员会、审计委员会、投资委员会、预算与资金委员会、风险管理委员会），经理层设置项目管理委员会、标准化委员会、科技委员会等17个专项委员会及领导小组。数量比原来减少了一半并在此基础上梳理各个委员会/领导小组的人员组成、主要职责、活动频次和主要工作成果。
确定了项目四级管理模式：公司总部、二级单位（子公司、分公司、事业部）、三级单位、项目部，并清晰地给出了各层级的管理定位（如图2所示）。对于特大、重大项目，要求二级单位进行直接管理，但在对直营项目的管理中，二级单位必须同时履行三级单位的职责。
图2：A公司的企业各层级管理定位
优化了公司总部及二级单位、三级单位的组织结构，梳理各层级各部门的管理职责，理顺从总部到项目部之间各层级各部门的职能对接和信息传递通道。同时给出了成立二、三级单位的条件，对不满足成立条件的二、三级单位进行合并和拆分。
优化区域统筹管理。将各二级单位的经营范围进行了统一的划分，并建立了二级单位项目营销的协调机制，有效避免二级单位之间的恶性竞争。
（2）标准化体系的设计
结合建筑企业价值链分析，将A公司生产经营活动分为职能管理和业务运营两大板块，具体如图3所示。
图3：A公司的企业价值量分析
其中施工业务管理又分为以下几个方面：
1）市场营销管理。包括营销规划、营销体系建设、信息筛选、投标策划、投标组织、投标、开标、开标情况分析、中标工程交底等。2）施工管理。包括项目策划与组织、项目资源管理、工期管理、项目信息与沟通、项目综合事务、项目收尾管理。
3）成本管理。包括项目成本测算、标价分离、责任目标管理、报量管理、成本管理、签证管理、成本检查考核、项目部成本还原。4）分包管理。包括分包分类分级、分包选择、分包进场、分包使用、分包考核/评价、分包结算。
5）物资管理。包括物资采购、物资入（退）场、物资贮存、物资使用与控制、物资盘点、剩余物资/不合格物资管理、业主/分包商物资管理。
6）设备管理。设备调配/采购/租赁管理、设备进（退）场管理、设备安装（拆卸）及检验、设备安全使用管理、分包商设备的管理。7）质量管理。包括质量管理体系、质量控制、检验与实验、质量验收/成品保护、质量检查与考核、质量事故与质量缺陷处理、质量投诉、质量创优。
8）安全管理：包括安全管理体系、安全教育与培训、安全生产监督检查、危险作业工作许可证、应急救援、安全事故处理及成本分析、环境管理因素识别与控制、环境监察与检测、环境应急准备与应急措施、卫生防疫、项目节能减排。
结合优化后的组织结构，标准化管理体系设计如图4所示。
图4：A公司的企业标准化体系
A公司标准化体系的载体是管理手册，本次标准化的工作内容主要是图4中为白底的14本管理手册，各管理手册的主要内容如表1所示。
表1：A公司14本管理手册的主要内容
序
号
手册名称主要内容
1
战略
与组织管
理手册
战略、绩效、组织机构、职责权限、经营机构、制度、风险、监督检查、对标与改进
2
综合
办公管理
手册
公文处理、印章管理、会议管理、档案管理、接待管理、车辆管理、信访管理、保密管理和应急
管理
3
人力
资源管理
手册
人才建设、招聘、岗位、职业生涯、薪酬、考核、教育培训、福利、社保、资格、技能、离退
休、奖励等
4
财务
资金管理
手册
预算、核算、资产、税务、统计、财务报告、资金、融资、担保、保函、催收、清欠、财务档案
等
5
党群
管理手册
政工、工会、纪检监察
6
审计
管理手册
经济责任审计、收支审计、预算执行审计、分支机构审计、工程项目审计、内控审计、专项审
计、建设项目审计
7
信息
化管理手
册
信息化建设、系统推广、信息化运维管理、信息化资产管理、信息化应急管理
8
合约
法务管理
手册
合约管理、法务管理、知识产权管理
9
成本
管理手册
项目成本管理
10
市场
与客户管
理手册
市场营销、投标报价、客户关系、资质和推介管理
11
施工
管理手册
项目策划；生产组织和工期；环境体系和绿色施工管理；质量管理（含质量创优）
12
施工
资源管理
手册
供方评价、分包采购；供方评价/物资和周转料具采购及现场管理；设备采购、租赁及现场管
理；物资、设备、分包、集中采购
13
安全
管理手册
体系建设、履职考核、监督、教育培训、项目安全及应急
14
科技
与设计管
技术标准、科技推广、施组及施工方案、科技研发、计量、测量、试验、设计、质量创优
理手册
（3）管理手册表现形式
A公司领导要求将管理手册作为公司管理的唯一标准，所有的规定必须写进手册之中，以后不再单独发布制度。鉴于此，攀成德最终将管理手册中的管理内容设计为“流程+管理规定”形式：制度中可流程化的部分以“流程+流程说明”的形式体现；制度中无法流程化的部分以表格、文字的形式写进手册里。使手册具有规范可操作的流程的基础上，囊括了现行制度的所有规定。
手册内容包括以下几个部分：
总则部分。包括目的、范围、依据、原则、主要应对风险、术语与定义。
职责与权限部分。包括管理职责和审批权限。
管理内容部分。这是手册的主体部分，包括该手册各个模块的管理流程、流程说明以及相关的管理规定。
检查、评价和改进部分。包括对各层级业务检查内容、评价具体指标以及指出管理工作需要改进的地方。
附件部分。主要包括执行该手册规定内容时需要用到的表单和模板。
（4）手册编写步骤
首先，收集手册内容相关的资料，资料来源包括公司相关制度、子分公司中可作为参考的相关制度以及其他企业可作为参考的相关资料。
其次，通过对资料的分析、研读，确定手册编写框架，编写手册目录。并针对手册框架中的每个子模块进行内容梳理，梳理内容包括每个模块的主要内容、各层级权限标准、工作中需要用到的表单和模板。
其三，针对每个模块，梳理出目前存在的工作流程，评价、分析流程中存在的问题及各流程之间的逻辑关系，并进行优化，尽量做到全覆盖、精简、易执行。若模块中某些内容无法流程化，则以文字的形式描述出来。
其四，结合流程，设计缺失的表单和模板，对现有的表单、模板进行优化。
最后，初稿出来后，各部门对相关手册初稿进行评审，重点讨论各手册之间的接口，流程是否顺畅、数据是否可以共享、表单模板是否可以共用或者合并等，尽量厘清各手册之间的工作接口、减少重复性工作。
三、小结
通过对A建筑企业的标准化体系构建，笔者清楚地认识到，一个企业的管理标准化是一项巨大的系统工程，这个工程需要企业所有员工的参与。因为标准化管理不仅仅是一种管理手段，更是一种管理文化，只有当所有的员工都认同并亲身去实践这种管理文化的时候，企业的标准化管理才能算上了轨道。因此，管理标准化只是标准化管理的一个起步，是逐步形成标准化管理文化的一个开始。当企业构建了完整的标准化体系之后，标准化管理其实才刚刚开始。
小编提示
按照本文思路建立的施工企业标准，其完成之时，就是企业流程梳理、质量体系、信息化建设等完成之时，企业的技术、管理水平，以及核心竞争力，必将进一步提升！
企业标准是企业为了在其经营范围内获得最佳秩序，经企业权威部门批准发布的共同使用和可重复使用的规范性文件。标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。
施工企业主要是以建设工程项目为主，无论是建筑工程还是安装工程，大多具有工序较多、参与方较多、协调工作量较大等特点，这些特点决定了工程项目是一个复杂的产品。正是由于其复杂性，导致施工方在施工组织过程中稍有不慎，就会造成工期滞后、成本超支、甚至出现合同履约困难。
但是仔细研究就会发现，大多数复杂产品背后其实还是有很多重复性工序，比如建筑工程中均存在混凝土浇筑或者砌筑等分项工程，并且也都存在分包及物资采购等管理活动。对于施工企业来说，其主业往往聚焦在某一类或某几类建筑产品上，针对其重复工序或管理活动，研究内在规律，制定内部规则，减少边际成本，提升管理效率，是施工企业标准化活动的重要意义.
1.企业标准基本框架
企业标准化工作是一项典型的系统工程。企业内部有诸多的生产性和管理性的重复性活动，必须要有一个基本的理论框架，才能将这些重复性活动统一起来。（见图1）
企业方针目标是指企业愿景、企业战略等目标，具体包括企业经营战略、市场方向等，这是企业标准化的总体方向，企业的所有标准都应该按照这个目标展开。
标准化有关的法律法规及相关的国家法律法规是指建立企业标准必须遵守的法律法规，这些是标准化的合法性基础。
2.企业标准的内容
技术标准
技术标准是标准化领域中对需要统一协调的技术事项所指定的标准，包括生产对象、生产条件、生产方法、储藏和包装运输等技术要求，形式可以是标准、规范、守则等。施工企业的标准应以技术标准为核心，技术标准其实就是产品生产标准，体现了客户导向，也体现了施工企业在社会立足的根本——建筑产品。
施工企业技术标准一般包括三类，第一类为按照企业生产流程、作业工序建立的标准，比如施工准备、主体施工、交付等。下图为一般生产类技术标准应该包括的内容。第二类包括在生产过程中的一些保证类标准，如：环保技术标准、安全技术标准、职业健康标准等。第三类是一些基础标准，如：技术基础标准和信息技术标准等。
行业标准或者国家标准、规范是企业技术标准的基础或参考性文件，但绝不等同于企业的技术标准，不可直接生搬硬套。技术标准应是企业针对自身主营业务，按照生产流程、技术保证及基础标准建立的特色的技术工艺，包括工法、专利或者自己的生产工艺等，技术标准应体现企业的产品生产特色。
技术标准编写过程要点：要求明确，数字范围清楚；操作性强，让操作人员能很快理解要求；依据充分，可以与规范结合。主要依据：规范、规程。
管理标准
管理标准是企业为实现技术标准体系要求的相应管理工作的需要而建立起来的标准。包括生产环节的分工、质量的监督、售后服务的管理等。
以生产环节的分工示例，包括的管理标准如图2所示。
企业管理标准是运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业范围内所需要全部管理事项，运用标准化原理进行协调、统一、结构优化和系统化处理后制定为管理标准，并形成管理标准体系。
企业管理标准要具备系统性、科学性和先进性。其体系构成，首先要贯彻国家方针、政策、法律、法规、规章及地方管理规定；其次要涵盖企业的管理规定和管理制度；再次要贯彻如信息化管理标准、标准化体系标准等管理基础标准。
管理标准与管理制度的差异性，就体现在系统性、可操作性与可考核性方面。管理标准比管理制度的规定更细，要求更高。
企业管理标准的重点体现在分工和考核上，管理标准的要求、内容、方法要十分明确，对每个环节和转换过程中的各项因素应该谁来干、干什么、怎么干、何时干等都应规定清楚，内容上尽量定量要求，应具备良好的可操作性和可考核性。
管理标准编写过程要点：流程与考核。流程体现的是先后顺序，考核体现的是目标完成情况的考评及结果应用。主要依据：相关的技术标准。
工作标准
工作标准也即岗位工作标准，主要包括操作人员工作标准和管理人员工作标准，有时还把决策岗位标准单独作为一个分类。
管理标准编写过程要点：岗位资格与考核标准要描述清楚。主要依据：相关的技术标准和管理标准。
3.企业标准的拓展应用
标准流程化
无论是技术标准还是管理标准，其主线都在遵循一定的流程。技术标准中的生产部分是按照企业的生产链进行分类，而管理标准则是体现某个生产环节的流程分工。所以企业标准化的过程其实就是企业流程化的过程。
标准信息化
标准信息化体现在两个方面。首先，无论建立企业标准还是技术标准，都要求有基础标准，并且要有主要名词定义，这些可以成为将来信息化的数据字典，它是信息化的基础。其次，标准的建立过程
中要有流程和附录，流程也就成为了将来信息化的流程指引，而附录则对应的是信息化的表单。明确以上两个方面，信息化建设的方向和思路就会非常清晰了。
其实很多企业在建立企业管理标准的同时，就同时考虑了企业的信息化建设，并且把信息化的操作指南作为了管理标准的附录，这样的管理标准本身就是和信息化合二为一的。
项目标准化
项目标准化，是指按照项目生命周期建立起来的技术标准、管理标准和作业标准的集合。从本文所述企业标准的内容可以看出，项目标准就是企业标准的一部分。将与项目相关的标准汇编成册，也就是企业的项目标准。
其它
工作标准同时也是岗位操作说明书，是从技术标准和工作标准中摘取相关内容而来。工作标准建立后，可以为企业人才招聘，人才培训，甚至人才开发提供非常好的依据。是企业标准最终的落脚点。
4.企业标准化需要处理的关系
标准化与个性化
鉴于工程项目的唯一性特点，企业标准化不能解决企业和项目管理的全部问题。工程项目的实施背景、条件、目标、相关方等存在差异，项目施工和管理注定会有不同。所以在本文开篇就注明，标准只是解决重复性的问题，个性的问题不宜用标准解决。但即便如
此，个性问题的解决途径、方式、方法等，可以尽量标准化，以减少个性因素的影响，加大企业标准化程度。
以项目策划为例，单个项目策划的内容，因项目的唯一性，不可能全部一致，这也是个性问题所致。但策划的流程、组织、要素等，却可以做成管理标准，特别是策划要素，可以由企业技术标准或管理标准库中不同的章节构成。由此，可以极大简化项目策划的编写，增强实施一致性。
标准的格式与实施
企业的标准化建设应以提高效率和效益为目的，以GB/T15496为基础，结合企业实际，认真研究，自行制定企业标准化的格式及实施推进计划。
此外，并不是企业的所有生产环节都必须要有相应的技术标准、管理标准和工作标准。比如上述悬挑卸料平台制作安装工程，如果在技术标准中已经明确了要求，管理标准中描述好相关岗位要求，那与之对应的岗位标准就没有必要编写了。企业标准化建设任务艰巨，工作量巨大，标准编写应尽量简化，以适用、实用为主。本文以悬挑卸料平台制作安装工程为例，也仅为说明三个标准间的相互关系。
标准体系的当前与长远
企业标准化建设是循序渐进，不断完善的过程。无论企业标准化体系当前是否健全，都需要根据实际情况不断调整和完善。因此，企
业标准体系建立之始，就应考虑评价和升级机制，以确保企业标准保持科学性和先进性。
面对日趋严峻的外部环境和企业间日趋激烈的竞争形势，及施工企业做强、做优、做大的内在动力，标准化可谓一剂良方。施工企业在标准化建设过程中，由于地域特点、人文因素、产品特色等存在差异，细节做法还需因地制宜，结合实际。按照以上思路建立的施工企业标准，其完成之时，就是企业流程梳理、质量体系、信息化建设等完成之时，企业的技术、管理水平，以及核心竞争力，必将进一步提升。