浅论经济新常态下房地产企业的战略转型
房地产开发战略规划(2篇)
第1篇一、前言随着我国经济的持续增长和城市化进程的加快，房地产市场已成为国民经济的重要支柱产业。
房地产开发企业作为市场的主要参与者，其战略规划的正确与否直接关系到企业的生存和发展。
本规划旨在为房地产开发企业提供一个全面、系统的战略规划方案，以指导企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
二、市场分析1. 宏观经济环境（1）国家政策：我国政府近年来出台了一系列房地产调控政策，旨在抑制房价过快上涨，保障房地产市场的健康发展。
（2）货币政策：央行通过调整存款准备金率、利率等货币政策工具，对房地产市场进行调控。
（3）财政政策：政府通过财政支出、税收优惠等手段，支持房地产市场的健康发展。
2. 行业竞争态势（1）市场竞争激烈：随着房地产市场的不断扩大，企业数量增多，市场竞争日益激烈。
（2）品牌效应凸显：消费者对房地产产品的品牌认知度越来越高，品牌效应逐渐显现。
（3）产业链整合加速：房地产企业通过产业链整合，降低成本，提高竞争力。
3. 消费者需求分析（1）住房需求持续增长：随着我国人口增长和城市化进程的推进，住房需求将持续增长。
（2）消费者关注品质：消费者对房地产产品的品质要求越来越高，追求绿色、环保、智能化等。
（3）消费观念转变：消费者对房地产产品的消费观念逐渐从“有房”向“好房”转变。
三、企业战略目标1. 企业愿景：成为我国房地产市场的领军企业，为消费者提供高品质、高性价比的房地产产品。
2. 企业使命：为消费者创造美好生活，为社会创造价值。
3. 企业战略目标：（1）市场份额：在市场竞争中，企业市场份额逐年提升，成为行业领军企业。
（2）品牌知名度：提升企业品牌知名度，树立良好的企业形象。
（3）产品品质：确保房地产产品质量，满足消费者需求。
（4）经济效益：实现企业经济效益的持续增长。
四、战略规划1. 产品战略（1）产品定位：根据市场需求，开发高品质、高性价比的房地产产品。
（2）产品线规划：丰富产品线，满足不同消费者的需求。
房地产业转型发展新模式
房地产业转型发展新模式
房地产业转型发展新模式是指通过创新和改革，推动房地产业从传统模式向现代化、智能
化和可持续发展的新模式转变。
以下是一些可能的新模式：
1. 绿色建筑：房地产开发商采用绿色建筑技术和材料，注重节能、环保和可持续发展，从而降
低能源消耗和环境污染。
2. 智能建筑：利用物联网、人工智能、大数据等技术，建设智能化的房地产项目，提供智能家居、智能安全、智能管理等服务，提升居民生活质量和便利性。
3. 服务型房地产：将房地产开发商从传统的销售商转变为服务提供商，不仅提供房屋销售，还
提供租赁、物业管理、社区服务等综合服务，以满足消费者多样化的需求。
4. 共享经济：房地产开发商通过共享住房、共享办公空间等方式，将房地产资源充分利用起来，提高资源利用效率，降低房屋空置率。
5. 创新金融模式：引入金融科技，推动房地产金融创新，如房屋租赁信贷、房屋产权证券化等，为投资者和购房者提供更多的融资和投资渠道。
6. 社区共建共享：引入社区参与和社区治理的理念，鼓励居民参与房地产项目的规划、建设和
管理，提升社区的凝聚力和居民满意度。
这些新模式都是为了适应社会经济的发展和人民日益增长的物质文化需求，推动房地产业向更
可持续、智能化、服务化和共享化的方向转型发展。
新形势下国有建筑施工企业转型发展存在的问题及对策建议思考
新形势下国有建筑施工企业转型发展存在的问题及对策建议思考——word文档，下载后可编辑修改——新形势下国有建造施工企业转型进展存在的问题及对策建议思量经济新常态下，国有建造施工企业进展面临极大的困境。
国有建造施工企业必须主动面对经济新常态下增速放缓的客观现实，努力适应经济新常态带来的企业进展压力，通过调结构、提质量推动企业转型进展。
为此，文章对新常态下国有建造施工企业转型进展中面临的问题开展探讨，为国有建造施工企业提出了转型进展的路径与策略。
在我国社会进步快速进展过程中，国有建造施工企业做出了重要贡献。
随着经济进展，行业规模快速扩张，由此也给国有建造施工企业带来极大的竞争压力。
在全球经济一体化的背景下，国有建造施工企业要想获得更多进展，在建造市场上取得更大优势，就必须实现治理与进展创新，为国有建造施工企业转型进展开创一个全新的局面。
一、经济新常态下国有建造施工企业转型进展面临的问题（一）进展理念降后，缺乏进展战略与民营企业相比，国有建造施工企业对市场反应比较“迟钝”，应对方式不脚，主要是国有建造施工企业在进展理念上趋于保守。
一方面，国有建造施工企业的治理高层采纳的是“任期制”，这就导致企业高层专注于任期目标，存在短期进展观念，只希翼在任期内制造业绩，求得个人进展，因而缺乏长期进展战略眼光，在进展上缺乏连续性，不利于企业进展战略的制定与实施。
另一方面，国企内部竞争力度不大，员工进取意识不强，不能适应经济新常态下企业进展的需要。
（二）成本增长较快，利润增速放缓随着经济下行压力增大，国有建造施工企业在竞标中压低报价，导致工程项目营利能力下落，企业利润增速放缓。
由于建造材料价格不断上涨，人工成本大幅度增长，造成项目成本增长较快，加之企业垫资较多，项目结算困难，项目风险较大，使企业财务面临巨大压力。
（三）产业结构不合理，转型压力较大目前，一部分国有建造施工企业业务比较单一，多元化进展不脚。
项目结构简单，行业内业务同质化，项目区域固定，市场风险较高，转型压力极大。
实现降本增效：房地产企业的新战略
实现降本增效：房地产企业的新战略背景随着房地产市场的竞争日益激烈，房地产企业面临着降低成本、提高效率的压力。
为了在这个竞争激烈的行业中保持竞争优势，房地产企业需要制定新的战略来实现降本增效。
目标本文旨在提出一系列简单的战略，帮助房地产企业实现降本增效，以提高竞争力并取得更好的业绩。
战略一：优化内部流程通过优化内部流程，房地产企业可以降低运营成本并提高效率。
以下是一些可以考虑的措施：- 简化决策流程：减少决策层级，加快决策速度。
- 引入信息化系统：利用现代技术，提高数据管理和业务处理效率。
- 加强团队协作：促进部门间的沟通与协作，避免资源浪费和重复工作。
战略二：优化供应链管理供应链管理是房地产企业成本管理的重要组成部分。
通过优化供应链管理，可以降低采购成本、提高物流效率。
以下是一些建议：- 与供应商建立长期合作关系：与可靠的供应商建立长期合作关系，享受合作伙伴优惠价格。
- 优化物流网络：建立高效的物流网络，降低运输成本和时间。
- 采用智能化仓储管理系统：利用现代仓储管理系统，提高库存管理效率。
战略三：加强市场调研和品牌推广市场调研和品牌推广是房地产企业获取市场份额和提高销售额的关键。
以下是一些建议：- 加强市场调研：了解目标客户需求和竞争对手情况，制定精准的市场营销策略。
- 提升品牌形象：通过积极的品牌推广活动，树立良好的企业形象和品牌认知度。
- 创新销售渠道：利用互联网和社交媒体等新兴渠道，拓展销售渠道和提高销售效率。
结论通过优化内部流程、优化供应链管理和加强市场调研和品牌推广，房地产企业可以实现降本增效的目标。
然而，每个企业都应根据自身情况制定适合自己的战略，并不断调整和改进。
只有采取简单的策略并避免法律复杂性，房地产企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。
新常态背景下国有企业转型发展的思路与对策
新常态背景下国有企业转型发展的思路与对策一、背景在当前世界经济发展的新常态下，全球经济在长约7年的衰退后，开始逐步恢复，但整体增长缓慢，且增长模式和动力结构发生了显著的变化。
与此同时，中国各行各业也处于转型和调整期，国有企业在这个时期面临着巨大的转型压力和挑战，需要寻找新机遇、新动力，不断推进结构调整，促进经济增长，保持稳定状态。
二、思路1. 实现“持续创新”和“持续成长”的目标在新常态下，国有企业需要转型，要将企业的重心从以过去为中心转变为以未来为中心。
企业要建立以创新为导向的经营理念，持续不断地推动技术创新和产品创新，实现产品的持续优化和市场竞争优势的不断提升。
同时，要通过转型，实现企业规模和业绩的持续成长，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
2. 加强与市场的对接，实现转型升级国有企业要主动适应市场需求和消费者需求的变化，把握市场趋势和机遇，及时进行转型升级。
在产品设计、生产技术和销售模式等方面，要与市场紧密对接，积极表现企业的实力和优势，以适应市场的变化。
通过对市场的不断探索和认识，国有企业能够更好地遵循市场规律，调整经营策略，满足市场的需求和冲击市场的压力。
3. 推进企业多元化经营，实现实力转型在转型升级的过程中，国有企业要积极推进多元化经营。
通过多元化布局，强化企业的战略实力和市场份额，减小经营风险，提高企业的生产和经营效率，实现企业的持续发展。
同时，国有企业要充分利用自身优势和资源，大力发展高新技术和绿色经济，在多元化企业的同时实现企业转型。
三、对策1. 深化产业结构调整产业结构调整是国有企业改革的首要任务。
国有企业要按照市场化导向，推进目标精准化和领域精细化，加快行业结构调整，推动企业结构调整和转型升级。
此外，还应积极推进国有企业改革，提高国有企业的管理水平和监管机制，加强行业政策的协调与沟通，促进国有企业的发展。
2. 加快转变创新驱动发展模式创新驱动是国有企业转型的重要手段和理念。
房地产开发商转型多元化业务布局
房地产开发商转型多元化业务布局随着市场环境的变化和经济的发展，房地产开发商们纷纷意识到单一依赖房地产项目的模式已经无法满足市场需求，因此开始转型多元化业务布局。
这种转型不仅能够在经济波动时减少风险，还能够为企业带来长远的发展。
本文将就房地产开发商转型多元化业务布局进行探讨。
一、多元化业务布局的意义1. 实现财务稳定：通过多元化业务布局，房地产开发商可以避免单一项目的收入依赖，降低市场波动对企业财务状况的影响，从而实现财务稳定。
2. 提高市场竞争力：多元化业务布局可以拓宽房地产开发商的业务范围，增加市场竞争力，并提升企业的盈利能力。
3. 降低行业风险：房地产行业的风险较高，多元化业务布局可以降低企业对行业特定风险的依赖，使企业能够更好地应对市场的不确定性。
二、多元化业务布局的方式1. 地产金融业务：房地产开发商可以通过成立金融子公司，开展房地产投资、财富管理等金融业务，以实现更多元的收入来源。
2. 物业管理业务：房地产开发商在开发房地产项目的同时，可以自行或者与其他企业合作，提供物业管理服务，从而实现长期稳定的收入。
3. 教育健康产业：房地产开发商可以投资兴办教育机构、医疗机构等，进军教育健康产业，通过提供高质量的服务和产品，实现长期盈利。
4. 文化旅游产业：房地产开发商可以投资兴办文化、旅游项目，如博物馆、主题公园等，以拓宽业务范围并提高盈利能力。
三、成功案例及经验借鉴1. 万科集团：万科集团在房地产开发之外，积极布局商业地产、物业管理、教育等多个领域，实现多元化发展。
这种布局不仅提高了企业盈利能力，而且降低了行业风险。
2. 华润置地：华润置地通过房地产项目的布局，逐渐涉足商业地产、物业管理、文化旅游等领域，取得了不俗的业绩，提高了市场竞争力。
四、转型多元化业务布局面临的挑战与对策1. 资金压力：转型多元化业务布局需要大量的资金投入，在短期内可能会给企业带来较大的资金压力。
应积极寻求多元化的融资渠道，避免过度依赖银行贷款。
国有房地产企业转型发展方案
国有房地产企业转型发展方案
国有房地产企业转型发展方案可以包括以下几个方面:
1. 多元化经营：国有房地产企业可以积极拓展其他领域的业务，例如物业管理、酒店经营、商业地产开发等，提高企业盈利水平和业务多元性。
2. 着力提升科技创新能力：加大研发投入，培育自主创新能力，推动智慧城市建设，引入人工智能、大数据、云计算等技术，提升企业的管理和服务水平。
3. 加强与市场机制的对接：国有房地产企业应当积极响应市场需求，根据市场业态和变化迅速调整产品结构和销售模式，灵活运用市场化手段进行产权交易、租赁等业务。
4. 推进资本市场化：国有房地产企业应当加快资本市场化进程，通过IPO、债券发行等方式融资，引入民间资本参与企业发展，推动企业的改革和创新。
5. 加强企业文化建设：国有房地产企业要提升员工素质和企业文化建设，努力营造积极向上的企业氛围，加强员工培训和教育，提高企业的整体竞争力和核心竞争力。
6. 加大市场营销力度：国有房地产企业应当加大市场营销力度，通过品牌建设、市场推广等手段提升企业知名度和市场份额。
以上是国有房地产企业转型发展的一些方案，企业可以根据自身情况进行选择和调整，并根据市场需求和发展动向及时调整策略。
房地产业向新发展模式转型面临的难点及建议
房地产业向新发展模式转型面临的难点及建议以房地产业向新发展模式转型面临的难点及建议为题，我们可以列举以下几个难点和相应的建议。
一、难点：1. 市场需求变化：随着社会经济发展和人口结构变化，房地产市场需求不断变化，传统模式的供应未必能满足新需求。
2. 资金压力：房地产项目的开发需要大量资金投入，但传统的融资渠道受限，资金来源较为单一。
3. 土地资源稀缺：城市土地资源有限，随着城市化进程加快，土地供应难度逐渐增加。
4. 管理体制不完善：传统房地产管理体制存在着审批流程复杂、效率低下等问题，制约了新模式的推广和发展。
二、建议：1. 紧密关注市场变化：了解市场需求的变化趋势，及时调整产品结构和供应模式，满足市场需求。
2. 寻找多元化融资渠道：积极拓宽融资渠道，如引入社会资本、开展股权合作等，减轻资金压力。
3. 推进土地供应改革：加强土地利用规划，通过土地整理、市场化交易等方式增加土地供应，提高土地利用效率。
4. 改革管理体制：简化审批流程，提高审批效率，推行“互联网+政务服务”，加强政府与企业的合作与沟通。
5. 加强科技创新：推动房地产业与科技企业的深度合作，引入先进的技术手段和管理模式，提高生产效率和产品质量。
6. 强化品牌建设：加强市场营销，提升企业品牌知名度和美誉度，增加竞争优势。
7. 加强人才培养：培养适应新发展模式的专业人才，提高企业的管理和运营水平。
8. 推动绿色发展：加大环保力度，推动绿色建筑和节能减排，提高房地产业的可持续发展能力。
9. 加强行业协作：加强与相关行业的合作，形成产业链条，共同推动房地产业向新模式转型。
10. 加强风险管理：建立健全的风险管理体系，防范市场风险和信用风险，保障房地产业稳定发展。
房地产业向新发展模式转型面临的难点众多，但只要充分认识到这些难点并采取相应的建议和措施，就能够顺利推进房地产业的转型发展，实现可持续发展目标。
房地产企业长期战略规划(2篇)
第1篇 一、引言 随着我国经济的持续增长，房地产市场逐渐成为国民经济的重要组成部分。房地产企业作为市场的主要参与者，其长期战略规划对于企业的可持续发展至关重要。本文旨在探讨房地产企业长期战略规划，从市场分析、战略目标、实施策略、风险管理等方面进行全面阐述。
二、市场分析 1. 宏观经济环境 （1）国家政策：近年来，我国政府出台了一系列房地产调控政策，旨在遏制房价过快上涨，促进房地产市场健康发展。未来，政策导向将继续对房地产市场产生重要影响。
（2）宏观经济：我国经济正处于转型升级阶段，随着新型城镇化、乡村振兴等国家战略的推进，房地产市场有望持续增长。
2. 行业竞争态势 （1）市场竞争加剧：随着房地产市场的不断扩大，竞争愈发激烈，企业面临来自同行业及跨界企业的竞争压力。
（2）产品同质化：房地产市场产品同质化现象严重，企业需在产品设计、品质、服务等方面寻求差异化竞争优势。
3. 消费者需求变化 （1）消费升级：消费者对居住品质、生态环境、智能化等方面需求不断提高，企业需关注消费者需求变化，提升产品竞争力。
（2）购房观念转变：年轻一代购房者更加注重个性化和体验，企业需关注消费者购房观念的转变。
三、战略目标 1. 企业愿景：成为具有国际竞争力的房地产企业，为客户提供高品质的居住体验。 2. 战略目标： （1）市场份额：在重点城市和区域市场，提升市场份额，成为行业领先企业。 （2）品牌形象：打造具有高度认可度的品牌形象，提升企业知名度。 （3）盈利能力：实现可持续发展，提高盈利能力，为股东创造价值。 （4）社会责任：履行企业社会责任，积极参与公益事业，为社会发展贡献力量。 四、实施策略 1. 产品策略 （1）产品定位：针对不同消费群体，推出多样化、高品质的住宅产品。 （2）产品设计：注重产品设计创新，满足消费者个性化需求。 （3）品质保障：加强工程质量监管，确保产品质量。 2. 市场拓展策略 （1）区域布局：以重点城市和区域市场为核心，逐步拓展全国市场。 （2）合作共赢：与政府、合作伙伴共同开发项目，实现资源共享。 （3）品牌推广：加大品牌宣传力度，提升品牌知名度。 3. 人才战略 （1）人才引进：引进高端人才，提升企业核心竞争力。 （2）人才培养：加强员工培训，提高员工综合素质。 （3）激励机制：建立完善的激励机制，激发员工积极性。 4. 财务策略 （1）资金筹集：拓宽融资渠道，确保项目资金需求。 （2）成本控制：加强成本管理，降低项目成本。 （3）风险控制：建立健全风险管理体系，防范和控制风险。 五、风险管理 1. 政策风险：密切关注政策动态，及时调整经营策略。 2. 市场风险：关注市场变化，灵活调整产品策略。 3. 财务风险：加强财务管理，防范资金链断裂风险。 4. 信用风险：建立信用评价体系，防范合作伙伴信用风险。 六、总结 房地产企业长期战略规划是企业实现可持续发展的重要保障。在当前市场环境下，企业应充分分析市场、制定战略目标，并采取有效实施策略，加强风险管理，实现企业愿景。相信在全体员工的共同努力下，房地产企业定能实现跨越式发展。
描述公司战略转型(2篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个大背景下，公司战略转型成为了企业持续发展的关键。
本文将深入探讨公司战略转型的背景、意义、实施步骤以及可能面临的挑战，以期为企业提供有益的参考。
一、背景1. 经济环境变化近年来，全球经济增速放缓，我国经济进入新常态，企业面临的市场竞争压力越来越大。
在此背景下，企业需要调整战略，以适应新的经济环境。
2. 行业竞争加剧随着科技的飞速发展，行业竞争日益激烈。
企业为了在竞争中立于不败之地，必须进行战略转型，提升核心竞争力。
3. 消费者需求升级消费者对产品和服务的要求越来越高，企业需要关注消费者需求的变化，调整战略以满足市场需求。
二、意义1. 提升企业竞争力战略转型有助于企业调整产业结构、优化资源配置，从而提升企业核心竞争力。
2. 拓展市场空间通过战略转型，企业可以开拓新的市场领域，实现市场份额的增长。
3. 增强抗风险能力战略转型有助于企业应对市场变化，提高抗风险能力。
4. 提高企业效益通过战略转型，企业可以实现经济效益的最大化。
三、实施步骤1. 明确转型目标企业应根据自身实际情况，制定明确的转型目标，包括短期和长期目标。
2. 分析内外部环境企业要全面分析自身优势和劣势，以及外部市场的机会和威胁，为战略转型提供依据。
3. 制定转型策略根据转型目标，企业应制定具体的转型策略，包括产品、市场、组织等方面。
4. 实施与调整企业要按照既定的转型策略，逐步实施，并根据实际情况进行调整。
5. 评估与反馈企业要对战略转型效果进行评估，并根据反馈意见进行调整，以确保转型目标的实现。
四、可能面临的挑战1. 组织变革阻力战略转型往往涉及组织架构、管理模式等方面的调整，这可能导致员工产生抵触情绪，影响转型进程。
2. 资源配置不足战略转型需要大量的人力、物力、财力投入，企业可能面临资源配置不足的问题。
3. 市场竞争加剧在战略转型过程中，企业可能会面临竞争对手的挑战，甚至可能导致市场份额的下降。
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目前的中国房地产市场已经度过居民住房普遍短缺、企业拿地开发就
能赚钱的时代，开始进入居民理性消费、企业理性开发和产品质量不
断提升的时代。面对房地产市场的迅速变化，房地产调控政策在2014
年也发生了重大变化，行政干预手段开始逐步退出，尤其是自2011
年开始在全国范围内实施的限购政策，截至目前只剩下北京、上海、
广州、深圳四个一线城市及三亚由于其需求结构的特殊性仍在执行。
一、房地产企业转型的必要性
绿地集团2014年以全球2408亿元的总销售额取代蝉联多年的万
科成为全行业规模“老大”，仔细对比销售细分数据可以发现，绿地
之所以超过万科，是因为其商用物业和海外房地产销售规模大幅超过
了万科，而在住宅销售领域，绿地仍然少于万科。万科绿地两巨头位
次之变，或标志着以住宅开发为主的行业规模已见顶。可以说，中国
房地产行业在走过了初期高速发展的“黄金时代”后，正在变革中步
入“白银时代”。
2014年中央经济工作会议提出“把转方式调结构放到更加重要
位置…强化风险防控，加强民生保障，促进经济平稳健康发展和社会
和谐稳定”。纵观会议内容“只字未提房地产”，但是不代表不涉及
房地产，如保障房问题涉及“稳增长”和“惠民生”；旅游地产、养
老地产等新业态涉及“调结构”；房地产库存消化涉及“防风险”；
通过信息化、智能化来推进建筑行业的现代化涉及“转方式”。
由于金融机构为了控制投资风险，中小房企很难获得开发贷，信
托等其他融资渠道的成本又居高不下，中小房企没了“救命钱”，与
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大企业在土地市场的拼抢显得不堪一击，这就导致了一系列连锁恶化
反应。在市场低迷时期，中小房企销售策略并不占优势，去化难度加
大，资金匮乏拿不到可以开发的土地，项目运作陷入停顿，就将面临
资金链崩盘的高风险。
虽然2014年底市场出现翘尾行情，但是从2014年全年市场表现
来看，房地产行业的境况显然已经大不如从前，全国商品房销售额全
年同比降幅近8%，销售均价同比跌幅近5%。与此同时，大型房企的
市场份额却在不断增加，50强房企的销售额门槛已经高达140亿元。
对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在
夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。
在规模房企越做越大，平台优势遥遥领先的情况下，中小房企不
得不在细分市场中找寻一线生机，提升产品性价比和专注差异化产品
或许才是出路。也意味着房地产市场今后的格局将是，龙头房企占据
主流市场，中小房企只能在大企业没有涉及的“夹缝”中，寻找转型
的可能性。
中小房企的转型迫在眉睫，但步伐却已经落后于大型房企。而中
小房企作为市场的跟随者，往往缺乏大胆变革的决心和实力，转型的
最佳时机或许已经错过。不过，这并不意味着中小房企完全没有生存
下来的机会。跑马圈地的时代已经过去，创新业务的发展渐成趋势，
中国的城镇化之路还有二三十年可以走，如果中小房企能抓住市场机
遇，觅得一线生机也不是没有可能。所以，中小房企要根据自身不同
定位，练好内功，加强管理，确立商业模式，打造特色，加快战略转
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型。
二、房地产企业战略转型方向
随着房地产行业利润率和杠杆率的长期下降，过去高额投资拿
地、迅速转化成销售的传统重资产模式，如今可能使房企面临更大的
资金和运营压力。2014年，金融机构收紧房地产企业开发贷款、个
人住房按揭贷款，信托、房地产基金等新兴融资渠道资金成本居高不
下，销售业绩欠佳，去库存周期变长，房地产企业资金承受压力明显
增加，尤其是中小房地产企业面临资金崩溃的边缘。在此背景下，房
地产企业转型成了大势所趋。
1.轻资产运营模式成为必然
2014年，包括万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业相
继提出了“轻资产”发展的战略转型。万科宣布发展的小股操盘、社
区服务等业务，保利地产发展房地产基金业务以及养老社区运营平
台。
万科的小股操盘属于轻资产的一种尝试，即以最少的占用自己的
资金来达到利润最大化。这种转型将非常有利于公司股本回报率的提
升，轻资产公司的净资产收益率都能提高到20%以上。
随着利润水平的下降和金融环境的收紧，轻资产发展模式是一个
必然的趋势。2015年轻资产运营模式将渐成气候。
2.“地产+X产业”模式
所谓“房企+X产业”，是房企以产业为依托，地产为载体，实
现土地的整体开发与运营，最终将项目构建成为产业价值链一体化的
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平台。产业地产是整合资源、承载与促进产业发展的地产形态，是一
种将地产开发、产业发展和城市功能三方面的发展有机结合、相互促
进的新商业模式。产业地产不仅可以整合产业群、提升产业效率，而
且能有效地实现城市资源的市场化配置，调整产业结构，对地产企业
来说良性的运转还可以保持地产行业的可持续发展，既顺应大势、又
实现了双赢。
2014年12月2日，绿地与徐州市政府就“项目投融资建设+施
工总承包+物业开发”模式开发徐州地铁3号线开展轨道工程建设及
配套设施开发进行签约；2014年末，郑州航空港经济综合实验区绿
地会展城开工，这都是绿地集团在转型中“产城一体化”综合开发战
略的体现。
绿地集团董事长、总裁张玉良表示：“进军地铁投资产业，是绿
地发挥资源集成优势、向“平台型”企业进化发展的实践成果，这不
仅意味着绿地商业模式的再度升级，也是绿地立足主业优势、延伸拓
展相关产业的积极尝试。”
3.“地产+X”跨界模式
在房地产调整期，大型房企为保证可持续发展，不得不从“地产
+X产业”的模式中寻找跨界投资机会。据申银万国2014年9月份一
份调查报告显示，申万一级行业中的142家房企，其中涉及跨界转型
的至少有41家，占行业总数量的29%。其中： 41家房企的跨界转型
主要涉及八大领域，分别是：大医疗、大互联网、能源煤矿、金融、
军工/职能、材料、影视传媒以及互联网。
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2014年，恒大在地产业务发展到极致以后，恒大的资本触角开始伸
向农业领域，高调成立粮油、乳业及畜牧三大集团，这是继足球、饮
用水之后的再一次跨界。
2015年1月6日，建业住宅集团（中国）有限公司和江苏一德
集团举行盛大签约仪式，正式与一德集团旗下文化品牌“艾米1895
电影街”（以下简称“艾米1895”）签订战略合作协议。这一举动
标志着建业集团在谋篇多年的文化产业领域迈出了关键的第一步。
三、房地产企业制度的变革
与房企转型几乎同步进行的，还有与之配套的房企制度变革。如
今，曾备受推崇的房企职业经理人制度正走向十字路口，以“利益共
享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起。
在造访互联网龙头阿里、腾讯、小米之后，万科率先推出事业合
伙人制度，包括跟投机制和员工持股两块内容。万科总裁郁亮认为，
互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，
知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合
约安排，激发知识资本的创造力，是这个时代最重要的课题。对于知
识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥
有者建构自身舞台的未来主流范式，合伙人与传统的职业经理人不同
的是，在“共创，共享”之间，加上了“共担”，这样将员工和股东
融为一体，增强了员工对于公司和项目的责任感。
碧桂园也在2014年年末推出名为“同心共享”的合伙人制度。
随后，包括龙湖、绿地、复星等大型房企纷纷提出各自的合伙人计划。
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在业内人士看来，过去十年被称为地产“黄金十年”，只要企业
能拿到地和钱，利润基本就能保证。但如今，随着房地产进入下半场，
人才在企业转型过程中扮演着更为重要的角色，未来管理模式和人才
才将是房企竞争的核心要素，这是合伙人制度诞生的行业背景。
2014年，对于房地产行业而言，注定是不平凡的一年，不管是
政策还是市场都是“一路坎坷”，或许将成为中国房地产发展的一个
分水岭。面对房地产行业出现的新情况，新变化，万科、绿地、万达、
恒大等大型房企都在积极进行战略转型，中小型房企就更没有不转型
的理由。对于未来房企战略转型的思考，对于每个企业来说，都是摆
在企业面前深层次发展的机会，如果不能及时思考战略模式，及时转
型，肯定会失败。