物流企业的流程优化初探

物流企业的流程优化初探Newly compiled on November 23, 2020

中国物流企业流程优化初探

柴亚光（军事经济学院武汉 430035）

中国物流企业正逐步走向成熟，走向战略化经营阶段。很多企业确立了专门的服务领域和对象，实现市场细分、品牌经营和战略定位，主攻核心能力的培育，已经取得了一定成效。应该说，国内物流企业初步确立的宏观发展方向。但在具体的管理运作上还不符合现代物流运作的规范，特别是业务流程还没有从传统物流转型过来，无法达到现代物流运作流程高效、无阻碍和以用户为中心的要求。流程优化理论是前沿管理理论，刚刚引起美国学术界和企业界的广泛关注。其在中国物流企业和供应链管理中的运用将是一个有现实意义的课题。

1中国物流企业

物流企业的界定

物流企业是指专门从事货物仓储、运输、搬运服务或在提供这类服务的同时受委托进行货物分类、包装、采购、分销、报关、保险、中转等业务的企业。物流企业有传统的物流企业与现代物流企业之分，传统的物流企业仅提供普通物流服务，即时下通常见到的装卸、运输、仓储企业；现代物流企业除提供普通物流服务外还提供增值物流服务，如配送(分销)中心、物流中心。

作为现代物流企业应具备以下特征：作业规范化；目标系统化；手段现代化；组织网络化；反应快速化；服务系列化。现代物流企业除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外，还在外延上扩展至市场调查与

预测、采购及定单处理、向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务。

中国物流企业从服务范围来划分，由三种类型。综合型，能提供一体化的综合物流服务，实现物流的一站式服务，能对应于货主企业复杂多样的物流需求。专业型，它们的物流机能往往比较单一，并不单独承担完整意义上的全部的第三方物流的角色。代理型，目前的代理业务仅仅限于某些单个的物流机能如运输代理。

中国物流企业发展现状

据有关资料，中国国内已经注册的物流企业从1997年的宝供物流到现在的73万多家，发展极为迅速。物流产业发育初期，小物流企业纷纷上马，形成物流企业林立的局面，这是国内物流行业的当前现状。但是综观多数企业，普遍存在多而不强、小而不精、窄而不专的问题。多而不强：数量虽多，但缺乏中国的“物流航母”，参与国际竞争的能力不强。小而不精：服务规模较小，核心能力又不精。我国目前的物流企业一般都是区域内进行业务操作，大型的跨区域操作的物流企业较少，限制了企业的发展，不能利用企业的规模效应，降低物流成本。窄而不专：服务范围狭窄，专业化方面有没有做强。目前大多数的物流企业功能单一，或是仓储，或是运输，或是配送，能够向客户提供综合服务的不多，能够为客户提供高附加值的则更少。即使有综合性的物流企业，大多也市场细分与定位不准，什么都想干，又都干不好，没把握准竞争优势所在。

2流程优化理论的演进

从流程再造到流程优化

20世纪80年代末，美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及信息技术发展等多种压力，企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运作方式以及与之相应的企业文化与领导方式存在着极大的不适应，需要一次彻底的重新思考。迈克尔·哈默博士提出了业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的理念，引发了一场世界性的再造热潮。

流程再造是企业业务运作方式的根本性改变，对企业的所有方面的重新思考，在企业中完全消除纸张作业。它注重彻底性地改造，强调再造不是改良，而是革命，以取得企业表现的迅速提高。然而，在大多数情形下，企业的经营环境变化并不是特别激烈，因此更需要的是持续性改进，而不是一次性的革命。

在对企业再造理论反思的基础上，人们提出了“流程优化”（process excellent）的管理理念。流程优化理论认为21世纪企业之间竞争的不再是产品和服务，而是生产产品和服务的流程。随着以网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升，企业的业务流程同样需要持续不断地改进。以新技术为催化剂，以用户为中心，培育和优化企业流程。

流程优化不仅与业务流程再造不同，也与80年代的全面质量管理理论有别。全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善，但工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程变动最少的方式来谋取连续的改善，却缺乏系统性和整体意识，难以真正做到以用户为中心和全面优化。应该说，流程优化是再造和全面质量管理的有机结合。它们之间的关系如表所示。

表1-1业务流程再造与流程优化的比较

流程优化的核心是流程

流程已经成为企业界的核心词汇之一。简单地说，业务流程是一组相关的活动（作业），它们被有机地组织到一起，共同为用户创造价值。

流程跨越内部职能边界；注重结果和产出；从全局出发；面向用户；纪律与重复性。因此，流程减少了非增值活动，以前为了“粘合”孤立工作而做的检查、监督、控制等活动已不必要，这样就降低管理成本、缩短周期。同时，流程时可预测和重复的，能产生持续的高效率。

研究表明，流程的竞争力将比产品和服务竞争力提供更持久的优势，有了具竞争力的流程，必能带来有竞争力的产品和服务，企业就能赢得优势。联邦快递正是优化了包裹空运流程，才在速递业中脱颖而出。企业拥有不可模仿的核心流程，将是最为显着的财富。流程优化已经成为21世纪企业提高效率的重要手段。

流程优化理论视野中的供应链

在供应链的流程学派看来，从流程的角度来思考供应链，才能有效地缩减运作成本、消除浪费。竞争优势国际研究中心认为供应链是对业务流程的一体化管理，供应链集成是将原来分离在不同企业中的业务流程，通过为用户创造价值而联接与合并成为一个链条。相应地，供应链管理是从最终用户到最初供应商的业务流程的整合，目的是为用户提供附加价值。

上下游企业的相应流程经常存在信息重复输入，同一表格多次填写，验证与确认一再发生，带来很多不便、错误、误解与浪费。可以说企业效率到达边界之后就结束了。要进一步提高效率，需要推倒企业之间的墙，重新改造供应链。

在流程优化理论视野中可以很方便地理解非线性供应链。两个企业从同一家供应商采购相同的产品，或者销售不同的非竞争性的产品到同一家用户，由于流程的类似，构成了网状供应链关系。如图1-2所示，企业A 和企业B 拥有相互关联的业务流程，并且共享供应商（或用户）资源，有相同的资源与信息需求，通过流程优化可以集成网状供应链，并将会带来

3流程优化理论在中国物流企业中的应用 现代物流企业的流程

图1-2网状供应链 用户 非竞争性产品 1采购相同产品 品