3M公司介绍

一．3M公司简介

对于3M公司，最能切身体会到感知到它的影响的途径的即是其有名的产品—--报事贴、防噪音耳塞等方便学习生活的便利小产品。究其简单介绍：3M公司，全称Minnesota Mining and Manufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。

3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出六万多种高品质产品，百年来，3M的产品已深入人们生活，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品，极大地改变了人们的生活和工作方式。。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等

截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。

3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界50强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。

二．3M公司进入中国步骤

1984年3M中国有限公司在上海注册成立，成为中国第一家在经济特区外的外商投资的独资企业。1991年3M中国有限公司漕河泾厂房举行奠基典礼，1993年3M中国有限公司赞助了第一届东亚运动会，还有3M反光标志免费派送及抽奖活动在上海举行，首次引起公众对交通安全的关注使更多人知道了他，也让国人对他有了进一步的了解。不得不说这是个利人利己的举动，他用了最好的方式在公众心目中树立了良好的形象，古话有云，得民心者得天下。看来3M 在入驻中国上面是做足了功课。1994年和1995年两年时间里，3M中国公司获得了长足的发展。1994年3M中国创新技术中心落成，创新在现今社会绝对能在很大程度上决定一个企业公司的成败，而3M公司明显在创新这个环节上走在了其他企业的前面。而且也一直很好的坚持了下来，现在该技术中心已经变更为3M中国研发中心，并且是3M全球第四大研发中心之一。在1995年，3M中国有限公司进入上海年度工业产品销售500强，这是对3M公司在中国发展所做出的努力的最好回报，也让公司有更好的信念坚持在中国的发展。1998年，3M 中国年度销售额首次突破1亿美元大关。就在对于3M公司具有历史意义的公司成立一百年的2002年3M中国被评为“中国可持续发展示范企业” 。2003年“非典”肆虐期间，3M通过上海市政府，为全国抗非典捐赠50万只N95口罩，上海市市长韩正会见3M公司CEO麦乐年及一行，可见内地对3M公司入驻中国是十分重视的。2004年，3M继续着自己在中国的扩张，在中国苏州开设第五家生产基地。2005年，3M和上海市交警总队在全市范围内开展道路交通安全宣传，派送宣传资料和反光材料，3M还在在上海积极资助“世界艾滋病日”的宣传，并在上海落成了全球第四大研发中心之一的3M中国研发中心。2006年，3M在广州设立华南生产基地, 成为在华第六家生产基地还宣布在浦江高科技园建立亚

太首个医用器械生产基地，这也是3M在华第七个生产基地。2007年，3M被评为2006年度上海市外商投资“双优” 企业，同年，3M第八个生产基地在金山上海化工园区开工，同时，3M基金向CI.山水自然保护中心追加捐赠100万美元用于中国淡水保护项目。2008年，“汶川”地震期间，3M中国、3M基金和及其他地区子公司捐款捐物累计价值超过一千万人民币，包括急需赈灾物资如口罩, 交通安全产品,医疗产品,饮用水以及电力、通讯设备等，3M还通过大自然保护协会（Nature Conservation）捐赠30多万美元用于上海市崇明东滩鸟类国家级自然保护区内的生态保护项目。2009年，3M金山工厂正式投入运营。在3M公司一步步在中国发展的几年里，3M公司无论是在自身企业的业务发展还是对企业公众形象的维护都是一丝不苟。例如：不断的在中国各地建立新的生产基地，扩大公司在中国的普及度；在发展经济同时不忘对慈善事业公益活动的投入，扩大了自身影响力赢得关注度；在中国获得的荣誉也不断的增加，为其将来的发展提供了强大的无形资源。可见3M是想在中国立足生根的，他的眼光是很远大的。

三．3M公司进入中国模式

由3M公司简介和进入中国的步骤中可以清楚的看到，从1984年到2009年，3M公司在中国建立了十一家公司、二十多个办事处、三个技术中心，和一个研发中心，六个生产基地，3M公司的办事处分别位于上海、北京、广州、天津、杭州、南京、苏州、沈阳、成都、武汉、福州、深圳、青岛、重庆、西安、昆明、大连、乌鲁木齐、郑州、厦门等城市。

因而对于其进入中国的模式分析，不禁与国际投资学的绿地投资联系起来。

所谓绿地投资，又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。

绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。早期跨国公司的海外拓展业务基本上都是采用这种方式。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。

1984年3M中国有限公司在上海注册成立，成为中国第一家在经济特区外的外商投资的独资企业。独资企业是国际市场进场进入方式中投资进入的方式之一，区别于其他的出口进入，合同进入以及近年来所形成的战略联盟进入等方式。其意味着100%地拥有所有权，要求企业对在国外的市场营销负全部责任，因而是唯一的一种可使企业对外国市场营销管理享有充分自主决策的市场进入方式。

3M公司从84年开始进行的绿地投资，建设公司和生产基地，与其考虑绿地投资条件密切相关。条件(1)：拥有最先进技术和其他垄断性资源。采取绿地投资策略可以使跨国公司最大限度地保持垄断优势，充分占领目标市场；条件(2)：东道国经济欠发达，工业化程度较低。作为以“创新”闻名世界的企业，3M 为保持其技术领先优势，采取在中国市场新建公司、基地不能不说没有这方面的保留，同时利用中国本土投资环境以及技术管理人才进入中国，为其成功打下良好基础，稳健性的投资策略窥斑见豹。

84年---09年，经过20多年的不懈努力，中国的投资环境得到了明显改善。其中，既有包括能源、交通运输、通信、市政设施在内的“硬环境”的根本改变，也有伴随着中国加入世贸组织，在加快市场化进程、完善法律体系、转变政府职

能等“软环境”上的改善，具体可以表现在1.经济发展的稳定性强，经济发展阶段性长。2.政治的稳定和政策的有利保障为资本的进入开创了有利的局面。3.中国劳动力资源丰富且具有相对优势。

3M公司在中国研发中心的建立不能不说是对中国丰富人力资源的巧妙利用，尤其是高科技技术人员。3M中国研发中心的前身为成立于1994年的3M 中国创新中心。十多年来秉承3M著称于世的创新精神，以创新为本，在42个核心技术平台上不断开发新产品，以满足中国市场和客户的要求。服务于化工、电子、通讯、医疗、交通、安全、消费等各类市场。致力于高科技攻关项目及本土化产品的研发，为客户提供从技术服务到新产品开发，从解决方案到流程设计的全方位技术支持。

3M中国研发中心现有技术人员330多位，其中博士26人，硕士132人，本科137人。至2007年，将超过500位技术人员。另外在北京、广州、苏州设有技术中心。

随着3M中国有限公司的快速发展，3M中国研发中心也在进一步从各方面快速提升自身的技术能力。投资4000万美元兴建的世界级3M中国研发中心于2006 年6月29日在上海漕河泾经济开发区正式落成并投入运营。作为3M公司全球第四大研发中心，3M中国研发中心占地约1.6万平方米，拥有40多个国际一流水平的实验室，包括3M全球第一家11万伏高压实验室。在这里来自不同专业领域的3M研发和技术人员将进行多元化技术领域的交流和研究，并将其转化成适合中国市场应用领域的新产品，满足中国客户日益增长的需求。同时通过引进全球先进的技术平台，快速推进本土的新产品研发速度，最大程度地体现3M的创新力。

另外，从2006年3M 宣布在浦江高科技园建立亚太首个医用器械生产基地，这也是3M在华第七个生产基地，可以看出，3M进入中国模式中采用的本土化战略。3M进入医疗领域超过50年，在全球提供了一万多种医疗产品，很多为世人所熟知的医疗产品都出自3M旗下，诸如在非典时期发挥了重大医护作用的N95口罩，性能卓越的伤口护理和灭菌监测产品，以及被广泛采用的齿科类产品。3M医用器材生产基地的投资建设将对3M原有的产品进行大规模地本土化生产和研发，提供更加符合中国本土市场需求的创新的产品和技术解决方案，促进提高中国相关领域的医疗水平，同时，还将有助于降低成本，加速市场供应，从而最终造福中国病患。作为最早进入中国的外资企业之一，3M在中国的医疗领域树立了良好的品牌形象和声誉，此次3M将医用器材亚太生产基地设立在中国，正是基于对中国医疗市场发展的良好预期，3M中国有限公司今后将持续“中国创造”的策略，不断加强对医疗业务的投资，提供更多符合中国客户市场需求的创新产品和服务，帮助推动中国医疗事业的进步。”

通过种种进入方式，至今，3M中国的业务部划分为七个业务组，为工业与运输产品事业部；安保及防护事业部；医疗产品事业部；标识及交通安全事业部；电子、电力及通讯事业部；光学产品事业部；文教及家庭用品市场事业部。

3M在中国服务的市场领域广泛，包括：工业、交通运输、电子通讯、安防、商业、医疗及个人护理、电子、电气、建筑、文教及消费等各种领域，3M通过提供高品质的产品和服务、完善的技术解决方案满足不同市场领域的客户的需求。

四．3M公司进入中国方式优劣分析

基于第二与第三部分的分析，3M公司进入中国的方式我认为是绿地投资，

从理论上看，其优缺点显而易见。

绿地投资的优点：一、有利于选择符合跨国公司全球战略目标的生产规模和投资区位。二、投资者在较大程度上把握风险。掌握项目策划各个方面的主动性例如在利润分配上，营销策略上，母公司可以根据自己的需要进行内部调整，这些都使新建企业在很大程度上掌握着主动权。三、创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。

绿地投资的缺点：一、绿地投资方式需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。二、创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。三、新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。

与绿地投资形成对比的进入外国市场方式是跨国购并。指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道，并依照东道国法律取得东道国某现有企业的全部或部分资产所有权的行为。其优点有资产获取迅速，市场进入方便灵活；廉价获得资产；便于扩大经营范围，实现多角化经营；获得被收购企业的市场份额，减少竞争。其缺点和不足有价值评估存在一定的困难；原有契约及传统关系的束缚；企业规模和地点上的制约；容易导致较高的失败率。

从实际生活中看，当3M公司作为国际投资主体在这两种方式中作出选择时，它的直接结果是获取了一定的实物资产，但其真正涵盖的意义远远不至于此，它往往影响到公司整体的经营决策和战略布局，当其作出投入资本进行绿地投资时，不仅要考虑这两种方式本身的特点，还必须结合公司的内在因素和外部因素。从内部因素来说比如，技术等企业专有资源状况。3M公司一个世纪以来，致力拓展科技极限，不停改进、结合和创造，带来更多新产品问世，保证我们每年平均有500种实用，可靠和针对不同客户需求的产品。而拥有如此创新技术、知名商标等重要企业专有资源的巨型跨国公司，从节省交易费用，防止垄断优势丧失的角度出发，更多地选择绿地投资是很明智的选择。其次，3M公司长期以来进行的跨国经营的丰富而有效地经验积累也是其选择绿地投资方式在中国扩张的原因之一。由于购并方式相对绿地投资风险和不确定性都较小，跨国经营经验积累较少的企业往往偏向以购并的方式进行对外直接投资，3M公司则选择绿地投资，以充分利用自己的跨国经营信息。另外还有企业的成长性，一般来说，历史悠久、成长缓慢的跨国公司较新兴的、成长迅速的跨国公司更倾向于采用绿地购并方式。这里的原因主要有两个：一3M公司的经营信息和经验随经营时间的增加而增加，因此对于像其那样规模相当的跨国公司，会选择绿地投资。二，绿地投资可以吸收更多地创新性有干劲儿的人才加入，强大公司的人力资源，成为其本土化战略实行的一部分，公司不断进步的无尽动力。

至于外部因素，3M公司选择绿地投资，有利于其充分利用东道国吸引外资的各种优惠措施，比如财政优惠措施、金融措施、技术措施、资本政策、人事政策、再投资政策等，充分发挥其增加东道国资产存量，为东道国经济发展带来新的增长点、便于东道国增加就业人数的作用。有效地避免由于东道国对外国购并行为的管制，如采取一些限制性措施，如反托拉斯法、反垄断法等法规。1984

年中国经济刚刚起步，改革开放时间不长，经济发展水平不高，工业化程度也较低，促使3M公司采取绿地投资，利用自己现有企业的管理体系、技术水平在中国进行国际化进程。

在国际投资学教科书上曾看到影响跨国公司对外投资决策的内部因素之一是经营战略和竞争战略。采取混合多元化战略的跨国公司，为了使其产品多样化和经营地域多样化，往往采用购并方式，以便迅速进入目标市场，占取市场份额。但这条似乎对于以多元化经营为最大特色的3M公司不适应，究其原因，之前分析的种种影响因素此综合效应大于了此因素，以至从整体经营决策和战略布局来看，让3M选择了绿地投资，以全资方式建立所有权归母公司所有的新公司、新生产基地以及创新基地。

除了以上分析的3M公司进入中国方式优劣对比与陈述，其另一个显著特色是承担起在中国发展的社会责任。3M积极参加社会公益活动,如为遭受水灾和地震的中国灾区人民捐款捐物；“非典”期间，3M从美国总部加急空运了50万只世界卫生组织指定用于防非的N95级专业防护口罩，无偿捐赠给“非典”疫情严重的北京、广州、上海及香港地区；与上海市公安局交通警察总队联合进行行人、驾驶者和儿童的“3M反光之旅”交通安全宣传及15万份反光标志公益派发活动；积极呼吁社会对艾滋病人和白血病人的关注等。投资环保，是3M领导人极其智慧的选择，为3M公司在中国提高企业形象，牢固企业地位起了无以伦比的作用。3M的可持续发展战略是指要在环境保护上有所贡献、尊重社会，积极承担社会责任。3M做绿色和环保，在经济上讲究有可持续性。一个公司投资了很多，全部做绿色的投入了，3年以后这个公司不存在了，这有什么特别的意义吗？就没有意义了。所以，在经济上面、可持续性上面，我们要强调创新，要强调股东回报，尤其是要强调商业道德。这里面缺任何一个，有一些运营了几十年的公司，可能因为商业道德上面有问题，一夜之间就垮掉了，就不存在了。所以尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，他还得在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。过去几年，1975年，3M公司首先提出的3P规划（pollution、prevention、pays），即防污染投资，是由3M所发起的最著名和最成功的防污染规划之一。1994年，3M中国成为国内第一家在工厂内安装热氧化炉以改善排放空气质量额企业，同时被评为环保先进企业。2005年2月，3M 公司通过3M基金捐资三百万美元和国际环保组织—保护国际（conservation international 简称为CI）在中国共同开展“多样五种，美好世界”系列环保项目。改项目包括中国西南地区的森林多重效益项目，旨在支持中国的生态建设和生物多样性保护，帮助政府生态建设实现效益最大化，同时也为中国西南经济的可持续发展提供坚实基础。3M在中国已经投入了3400万元人民币用于环境保护事业。环境保护不仅仅指在生产过程中有环境保护意识，在产品本身也有环境保护的概念，比如在产品方面，他们尽量把化学产品里有害因素减少，以减少大气中有害物质的排放。3M公司以此举进入中国，使3M公司及产品在日常生活中进入中国居民心中，无形中为其在中国的顺利扩张铺平了道路。

五、我的建议

３Ｍ公司一直坚持以人为本的发展理念，致力于为员工创造良好的成长平台

和提升职业生涯的机会。因此，和同类的大型企业相比，他们的工资水平虽然不算最高，但员工的离职率非常低。由于发展比较快，目前面临的最主要挑战还是如何填补各级各类人才的缺口。对中国市场最了解的肯定是中国人，为了企业在中国的长久发展由中国人来领导企业的发展绝对是最为明智的决定。毕竟全球各个国家地区都有自己的独特风格，只有很好的了解当地的社会环境的人在管理公司的时候才能将公司更好的融入到这个大的社会大环境中。如果企业高高在上，独立于当地的社会现实，拒绝和大环境融合，那它的唯一下场就是失败。3M公司很好的选择了前者正确的道路，而且也让他取得了让自身满意的经济效益。因此我觉得3M公司还应该在中国本土化上面下更大的功夫，要实现人才本土化，这要求企业一定具有培养本地主管人才的能力。为所有的人才创造一个在相关的区域和部门平等竞争的氛围。管理层人员都应该定期的举办讲座或职业培训，把他们的经验和想法和大家分享。因为，作为领导人，你的职责是更多的培养未来的领导人。

鉴于人才短缺问题，我认为购并方式进入国际市场可以是3M公司缓解管理人员和技术人员缺乏问题的良好途径，也是其节省人力资源的不错选择，被购并企业原有职员可以有效承担起原职务，免去购并公司大笔培训费用和时间，可以在最短时间内迅速进入目标市场，占取市场份额，进入正常生产轨道。以此方法也可以高效率地适应3M公司多元化产品的发展战略。同时降低3M公司在中国对外直接投资的风险，其中关键在于处理好购并企业与被购并企业之间企业文化上的冲突，在跨国购并中，由于双方企业文化背景、价值观念等方面的巨大差异往往使得购并后的整合困难重重，最终导致失败的案例不在少数。所以3M公司若采取购并方式后，务必加强企业文化建设，加强两个公司职工之间的交流，使其接受此次购并，双方相互了解，相互信赖，共同为企业整体价值的创造作出贡献，从根本上减低购并方式进入中国及在中国扩张的失败率。

当今流行的战略联盟，也可以使3M公司改革发展其在中国发展扩张的方式。跨国公司战略联盟的类型主要有三种：一、战略研究开发联盟，主要是集合各自的技术优势，以专项技术为突破口的联合及委托研究，目标在于缩减技术开发周期，分担技术开发成本，共享技术领先优势；二、战略生产联盟，以行业为依托，集合各自的产品生产优势形成的联合制造网络，目标在于集合联盟各方的生产技术优势，降低开辟新的生产线和改革生产线时的风险；三、战略营销联盟，主要是供应与外部销售方面的协议，目标在于集中联盟各方的市场销售力量，降低保持市场地位或进入新市场的成本与风险。

随着国际竞争环境的日益复杂和竞争压力的不断增大，跨国公司为了获取器具有垄断优势的技术资源，如3M公司是一个需要创新优势、技术优势的企业，除了充分整合利用本企业在中国以及其他国家的创新中心和鼓励其各工种工作人员进行研发发明新产品外，结成战略研究开发联盟是节省研究成本，缩短开发周期，享受技术创新的必然选择。当发明出来后，如何最经济地生产出产品是其考虑结成战略生产联盟强有力的原因及动力。随即需要组建战略销售联盟的趋势有助于其完成其生产过程的最后一步，有效地将产品转变为商品，最终增加公司的终极利润，实现公司长远而有利的发展。

还有3M应该更完善自己的体系，在非正常情况下也能运作。不光需要英雄，更重要的是需要一个体系。现在经济和过去经济最大的不同是你是靠程序来运作，靠流程来经营管理。以前很多主管认为自己不在，部门乱套了，自己感到很骄傲，认为公司缺了自己不行。我们认为，这并不是一个好的主管。只有自己会做，而其他人不会做，不能证明你是一个成功的主管。

创新是一个永不变的主题，它能让你在任何的竞争中立于不败之地。然而在创新的道路上肯定会有很多很多个错误伴随着你。人总是要犯一些错误，不犯错误就不会有进步。理论上讲，根据杠杆原理，人一旦开始犯了一个错误，那么，在之后将导致出现许多错误，所谓差之毫厘，谬以千里。但实际上，即使犯了个错误，但是只要你所走的方向与你进展的程度相符合，那么你不会等很久才会发现错误。比如打高尔夫球。即使你一开始不会打高尔夫球，但是，这没多大的关系。关键在于你只要知道你所要打入球的这个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要3杆进洞，你也许需要5杆进洞，甚至7、8杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。在这个过程中，最大的错误在于，你在打球时拿走了洞口的旗帜。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么它所产生的影响也不会影响到最终结果。3M公司在这创新这方面上应该坚持自己的信念，即便你将犯很多个错误，但是只要你的目标明确那么你的结果是不会变的，最后你还是会“打球入洞的”。

还是像打高尔夫球，有些人以前是不懂，在一次又一次的练习中，慢慢地学习摸索。可是，规则要求4杆进洞，而他们在打了两年之后，还是需要7、8杆才能进洞。但是，现在又有太多洞需要打。所以，需要加快提高团队的专业技能。目标是公司定的，目标清楚当然很重要。但是，进展速度也必须要快，否则竞争对手不会等你。而在其中，公司只能提供资源和环境，最主要的是靠员工自己去学。所以3M应该全方位的提高员工的培训速度，让每个员工跟上发展的脚步。此方式辅助绿地投资的途径进入中国，无疑会起到事半功倍的效果，也能得到政府部门大有力的支持，避免不必要的行政上的非经济障碍。

回顾在卓越管理中学到的知识和经验，具有创新精神是企业长久不衰的法宝。创新的源泉来自于员工，如何激发和保持员工创新的激情和动力呢？最为重要的一个方面就是要提供有利的创新环境，也就是自由、宽松、向上的环境。3Ｍ公司应对员工“干私活”进行更加明显的鼓励，就是为员工创造了一个自由的环境，鼓励员工大胆创新。但是要使创新的想法转化为盈利，需要进一步将想法转化为可实施的商业计划，转化为具有市场潜力的产品，就需要谨慎的决策。3Ｍ公司的经验就是让发明者提出商业计划，并让他就产品的市场可行性进行论证，激励员工的事业心。3Ｍ公司鼓励员工创新的企业文化是非常重要的，

六、总结

3M在中国提倡对外开放的时间段进驻中国，在发展道路能够得到中国政府的支持，也能获得相对较好的优惠政策。而且更重要的是它并没有选择在经济特区开始自己的中国发展之路，这是和其他外资企业所不同。但是这一点恰好也在一定程度上成就了3M中国的成功。当然我们有理由相信3M公司选择上海这个

城市绝对还考虑到了很多方面。例如上海一直是中国历史上经济相对发达的地区，而且曾有很多老的外国因素存在，毕竟上海是最早接受西方影响的城市。上海良好的地理位置也绝对在3M公司的考虑之列。等等的因素让3M选择了上海开始他的中国征程，而现在回头来看看，是否要感叹下3M的决策者的确富有远见，早早的就让3M占居了今天中国的经济中心的市场。3M的领导以前瞻性的眼光不断推动企业发展，并因应形势，对公司业务结构进行持续不断的调整。面对已经成熟、无发展空间、日渐萎缩的事业，公司豪不犹豫地息鼓收兵，果断退出；发现可预见发展成长的产业，则紧锣密鼓地加速新商品诞生。不知不觉中，企业便配合整个经济环境的转变而脱胎换骨，始终宛如新公司般的生机勃勃。今天，泰勒、法约尔、韦伯甚至孔茨描述过的有组织的世界已不复存在，我们面对的是正在以前所未有的速度发生变革的环境，即所谓连变化都在改变的时代。新的竞争者一夜之间就冒了出来，而老的竞争者通过合并，兼并或由于跟不上市场的变化而消失。计算机和电子通讯技术的飞速发展，加上全球化的产品和金融市场，造成了一种混乱状态，其结果是，许多过去的指导原则（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。未来成功的组织必须是灵活的能够快速反应的并在新型管理者领导下的组织。“不创新，则灭亡”，这句话已日益成为现代管理者们的呼声。