企业核心竞争力内涵研究评述
企业核心竞争力的内涵及构成要素
企业核心竞争力的内涵及构成要素第一篇：企业核心竞争力的内涵及构成要素企业核心竞争力的内涵及构成要素1.企业核心竞争力的内涵核心竞争力是在特定的市场环境下，企业利用其特有的资源（如专利、只是产权、技术、人才等），通过创新形成独具的、支撑企业持久竞争优势的能力。
企业有竞争力，但未必具有核心竞争力。
一个企业要具备国际竞争力，不只是要有竞争力，而且必须具备核心竞争力。
所以核心竞争力比一般竞争力层次要高。
企业核心竞争力包含以下内容。
（1）企业创新的能力，包括市场创新能力、技术创新能力、管理创新能力等。
如果企业创新能力强，哪怕企业现在还不具有很强的一种态势，也迟早会具有很强的竞争力。
企业竞争力中最重要的是创新能力，其考量指标有如新技术的投入、开发研究经费在企业总收入所占的比重、专项数目、科研成果转化率等。
（2）开拓市场的竞争力，表现为提高市场占有率、增强新业务的开拓能力、加速知名品牌的形成能力、提高对市场变化的反应能力等（3）规模竞争力。
在一般情况下，在同样的技术条件和市场环境下，企业规模越大，产品成本就越低，从而销售价格就越低，在价格上就具有竞争优势。
企业规模的考量指标包括资产规模、营业收入、用户数量等。
（4）管理和资源整合的竞争力。
企业能否整合其掌握的自由（人力、物力、财力等资源），使各种要素充分发挥作用，就表现在管理能力的高低上。
管理能力的考量指标涉及财务管理效益、资本运作能力、劳动生产率的高低、对信息的收集和处理能力等。
（5）环境竞争力，表现为企业是否具有行业环境竞争力等。
这种优势因地域不同而发生变化。
另外，政策环境如何让，政府是否支持、鼓励企业发展等也是环境竞争力的题中之意。
综上所述，从普拉哈拉德和哈默给出的一个描述性概念开始，核心竞争力概念的内涵不断被丰富，涉及管理、产品、技术和能力等多方面，也就形成了企业核心竞争力的以管理观、只是观、技术观、文化观等作为思想基础的不同流派、不同视角的研究并不意味着看核心竞争力的研究是混乱的，恰恰相反，这种多样化的研究广泛而深刻地丰富了核心竞争力的内涵，也拓宽了核心竞争力的理论框架。
企业核心竞争力研究
企业核心竞争力研究第一章企业核心竞争力的概念和意义企业核心竞争力是指在市场竞争中，能够长期获得持续竞争优势和经济利益的能力，它是企业维护市场地位和持续发展的重要保障。
企业核心竞争力决定着企业长远发展态势，关乎企业的生存与发展。
在全球化和信息化的背景下，企业核心竞争力的形成和提高已经成为企业发展的重要议题。
第二章企业核心竞争力的形成因素1. 人才因素：人才是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的重要组成部分。
高素质的人才队伍是企业形成核心竞争力的重要因素。
2. 技术因素：技术是企业核心竞争力的重要保障，技术创新和研发能力是形成技术优势的关键。
3. 品牌因素：品牌是企业核心竞争力的重要组成部分。
品牌可以为企业塑造独特的形象和价值，提升企业的知名度和形象。
4. 质量因素：质量是企业的生命线，优质的产品和服务是企业形成核心竞争力的基础。
5. 成本因素：成本是企业在市场竞争中的重要因素，企业必须不断降低成本，提高效率，以确保在市场竞争中的竞争地位。
第三章企业核心竞争力的评估指标1. 市场地位：市场地位是衡量企业核心竞争力的重要指标，体现企业在行业内的地位和竞争优势。
2. 创新能力：创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分，体现企业的技术实力和研发能力。
3. 团队能力：团队能力是企业核心竞争力的重要保障，团队合作精神和高效协同是企业发展的重要因素。
4. 资源配置能力：资源配置能力是企业核心竞争力的重要因素，体现企业的管理和运营能力。
5. 品牌知名度：品牌知名度是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业树立良好品牌形象和提升市场竞争力的重要途径。
第四章企业核心竞争力的提升策略1. 优化人才队伍：企业应该优先发展和培养高素质的人才队伍，吸引和留住优秀人才，提高员工的整体素质和团队协作能力。
2. 加强技术创新：技术创新是企业核心竞争力提升的重要策略，企业应该不断加强研发投入，提升技术研发能力，不断推出具有市场价值和领先技术的产品和服务。
企业核心竞争力研究
企业核心竞争力研究
企业核心竞争力是企业在市场竞争中具有持续竞争优势的能力，是企业实现长期发展和利润增长的关键。
以下是对企业核心竞争力的研究。
首先，企业核心竞争力的研究需要对企业内外环境进行分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构等，外部环境包括市场需求、竞争对手和政府政策等。
通过对内外环境的分析，可以找到企业的优势和劣势，确定核心竞争力的来源。
其次，企业核心竞争力的研究需要强调战略定位。
企业在市场中的定位决定了其竞争策略和差异化竞争的方向。
企业应该通过产品差异化、成本效益、技术创新等方面来建立自己的核心竞争力，达到在市场中占据优势地位的目标。
再次，企业核心竞争力的研究需要注重创新能力。
创新是企业获取竞争优势的重要手段。
企业应该注重技术创新、产品创新和管理创新等方面的能力培养，不断提高自身的创新能力，从而保持竞争优势。
最后，企业核心竞争力的研究需要实施有效的竞争战略。
企业要根据自身的核心竞争力制定相应的竞争战略，包括市场定位、市场营销、供应链管理等方面的策略。
此外，企业还应该注重持续改进和学习，在市场竞争中不断优化自身的竞争优势。
综上所述，企业核心竞争力的研究是企业实现持续发展的基础。
通过对内外环境的分析，确定企业的优势和劣势；通过战略定
位，建立自己的核心竞争力；通过创新能力，不断提升自身的竞争优势；通过竞争战略的实施，保持竞争优势的持续性。
只有不断研究和加强企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中占据有利地位，实现可持续发展。
企业核心竞争力研究
企业核心竞争力研究企业核心竞争力是指企业在市场竞争中，所持有的使其在同行业中具备独特性、优势和持续性的资源、能力和战略。
它是企业在市场中不断发展、壮大的有力保障，也是企业长远生存和发展的必要条件。
因此，企业核心竞争力的研究备受重视。
企业核心竞争力的概念比较宽泛，它包括了企业的产品品质、技术优势、人才优势、营销能力、品牌形象等多个方面。
但是，对于每个企业来说，只有那些与自身竞争优势密切相关和可以带来长期价值的方面，才能真正称之为其核心竞争力。
对于企业来说，如何寻找自身的核心竞争力是至关重要的。
首先，企业应该认真审视自身的生产经营历程，并借鉴其他企业的成功经验，深入探究自身在市场中所处的位置和定位。
其次，企业要准确把握市场需求的发展趋势和竞争对手的强弱势，制定出自己的市场策略和营销计划。
同时，企业也要高度重视人才队伍的建设，尤其是在技术和管理方面的培养，以实现产品品质的不断提升和市场竞争能力的大幅提高。
事实上，企业核心竞争力的源泉是企业之间的资源和能力的不同。
建立和发展核心竞争力需要企业依赖和创造符合供求关系的有形和无形的资源。
有形资源包括物质和财务资源，如生产装备、原材料等。
而无形资源则包括企业的知识、技术、人才、商业模式等。
无形资源是企业实现核心竞争力的重要基础，需要企业持续不断地进行创新和管理。
为了寻找自身的核心竞争力，企业需要通过深入研究市场及行业现状和趋势，进行SWOT分析、竞争优势分析等，找到自身的优势和劣势，并选择适合自身的战略和行动方案。
同时，企业还需要注重产品创新和技术研发，以提高产品质量和水平，增强市场竞争优势。
企业还要加强人才队伍建设，培养和引进人才，以提高自身技术和管理水平。
因此，企业核心竞争力不仅是企业实现长期发展的有力支撑，更是企业在市场中获得高额回报的基础。
企业应该积极深入研究其核心竞争力，并根据现有的资源和条件，进行科学规划和战略布局，以实现企业长远可持续发展的目标。
论企业核心竞争力
论企业核心竞争力在急剧变化的市场环境下,企业如何生存发展并取得胜利很大程序取决于企业的核心竞争力, 然而企业核心竞争力要怎么理解怎样提高是今天要探讨的问题.一直以来,关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解,并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力,以下让我们来探讨一下.一、企业核心竞争心的内涵企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素,如何使企业持续处于不败之地的关键所在,例如某些技术、技能和管理机制.一个成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解.如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题.企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力.也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力.由此可见,企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力,然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力.随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心竞争力壮大起来,方可获得企业的发展能力.从本质上讲,企业是一系列资源和能力的集合体.因此,每一个企业都在其行业或板块市场上保持有自身一、两处较为优势的资源或能力,虽然这种能力不是行业中一流的,但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力,是本企业最擅长的能力,能使企业生存或有一定的发展,这样便可看作是企业的核心竞争力.企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力,即行业核心竞争力和板块核心竞争力.行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力.而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场战略板块上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的.他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块,包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于其他企业的竞争和行为特点.如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培养和提升,得以可持续发展,企业便应获得相应的企业核心竞争力.如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化,并随机调整战略适应性,该企业就能获得核心竞争力的可持续发展.假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致,企业便应选择适当的战略方式,对原企业核心竞争力加以弥补和增强,使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力.二、企业核心竞争力的重要性企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力,是企业最关键的竞争力.更详细地说,企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下,以技术创新为根本,并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势,从而长期获利的竞争力.（一）核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力,它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势.（二）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力.即使一种竞争能力很有价值,但是如果可以被许多竞争对手所拥有,那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势.（三）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的,并且模仿和学习的成本很高.在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关,包括社会文化、价值观念、习俗传统等.例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率,但这种管理模式却很难为美国企业所模仿.（四）核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的,它应该没有战略性的等价物.所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的.通常来说,一项竞争力越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略上的替代物.企业要取得生存,发展,并获得成功,核心竞争力是关键所在,而且是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的竞争能力,能使企业持续处于不败之地.三、提升企业核心竞争力的有效途径企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力.在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰.我国加入世贸组织后,将更广泛地参与经济全球化,我国企业既有加快发展的机遇,同时也将面临激烈的国际竞争.因此,从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切.一创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础我国曾经历过漫长的封建社会,小农经济意识根深蒂固,又长期实行计划经济,发展市场经济的土壤比较薄弱.尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化,但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式,对今天的经济运行仍有一定影响,观念更新和思想解放的任务还很重.我国企业要想在国际竞争中立于不败之地,在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨.这就要求企业做学习型的企业,吸收各国先进的管理经验,不断提高自身素质,以经营理念的更新提升核心竞争力,促进企业健康发展.体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍.当前,我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善,各类市场之间的匹配协调关系尚未确立,这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在,从而造成企业竞争力的残缺和扭曲.因此,必须全面、深入地推进经济体制改革.改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本,提高体制的运行效率和活力,为市场经济的快速发展提供理想的制度资源.改革的着力点应是进一步转变政府职能,清理不适应市场经济要求的规章制度,为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预,依法规范政府、企业、市场三者关系,完善市场体系,健全市场主体,让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断,把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来.在产业结构调整中提升企业核心竞争力形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司,是扩大对外开放,增强经济实力和国际竞争力,经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要.兼并、联合、重组是企业成长壮大之路.强强联手、强弱结合,能够迅速带动企业规模、实力的扩张,大大提高竞争力.因此,应打破部门、地区、所有制界限,在有利于增强企业核心竞争力的基础上,鼓励企业走联合之路,构建各产业的航空母舰.市场经济运行规律表明,提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径.某一领域相关度高的产业适当集中,可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产,使集聚区内的企业降低运营成本,提高运营效率,并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张.当前,我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低,布局不合理.因此,应进一步调整产业结构、产业布局,在结构调整中提升企业核心竞争力.二以创新精神推进企业自身建设创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心.企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心.只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,进而提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域.跨国公司都非常重视技术创新,设有专门的研发部门,并不断加大对技术创新的投入,以此增强企业的创新能力.不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新,培育灵活高效的运行机制,建立独具特色的技术创新体系,是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件.企业制度创新是提升核心竞争力的保证,文化创新是提升核心竞争力的基础,技术创新是提升核心竞争力的关键.1、尽快建立和完善现代企业制度.提升企业核心竞争力,必须建立合理的内在机制,当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求,建立规范的法人治理结构,完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制,提高企业运行效率和应变能力,实现运营机制科学化、柔性化.虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力,但由于市场竞争变化无常,今天不易仿效的,明天就可能不再是“独家专利”.因此,企业要有时刻适应新环境的准备,构建鼓励创新的机制,使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整.2、发展先进的企业文化.企业文化是企业历史积淀下来的精神财富,包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等.企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为.企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关.因此,企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果,结合本企业的实际,创造性地建设先进的企业文化,激发员工的智慧、活力、创造力,使企业不断实现更高的目标.3、企业必须拥有独创和领先的技术资源.领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝,也是企业核心竞争力的关键内核.企业必须不断提高自己的技术创新能力,并通过对最新技术的掌握运用,不断提高生产、服务水平,提高市场竞争力.三提升企业核心力的关键途径是人力资源整合当今社会,不断有新的企业充斥市场,企业竞争面临着若干挑战.全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取及应变能力等等.但在克服未来挑战的历程中,是关键所在.对于为提高竞争实力的企业而言,人力资源的管理是通向未来成功的钥匙.所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键,所有的挑战都需要各部门和人力资源人士的合作,所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题,所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源.概括地说,这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值,要求人力资源起到提供有效产出的作用,要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力.从根本上来说,新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式.企业的人力资源,是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质.员工的这种能力和素质除了体力和智力以外,还包括员工的道德水平、和社会关系.人力资源整合,是的发展.人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程.越来越多的研究学者与企业者,日益认识到人力资源整合对提升企业的重大意义.通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织工作的绩效,有目的地进行人力资源的整合,可以充分发挥的潜能,和谐处理企业经营者与员工之间的关系,并对相应的各种管理活动,予以计划、组织、指挥和控制,从而促成企业革新、提高企业组织效率,增强企业.以下是某成功的经验：日本的模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的.企业在中不注重市场调节,规范化和制度化的程度比较低,企业注重劳资双方的合作关系.日本企业中独到的制度,为日本的经济腾飞做出了突出的贡献,这是无须怀疑的.近来关于改革这些模式的讨论也从未间断过.一般来说,日本企业模式的基本特点是：1、重视日本企业聘用员工时,不看重个人的具体技能,而是强调基本素质.其基本思想是,高素质的员工可以通过企业自己的培训,胜任所有的工作.为了保证获得高素质的员工,日本企业非常注重与学校的合作.在不同学校之间,企业认为好学校的学生比较好,更加愿意优先录用.学校从自身利益出发,也是很愿意与企业合作,尽量向企业提供关于学生的准确信息.日本企业因为在时重个人素质轻特殊技能,因此在培训上要花更大的工夫.员工在培训中,不仅要学习技术方面的“硬技能”,而且还要学习企业内部的,上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”.这些软知识和软技能的一个特点是,只有员工继续在本企业就业时,这些知识和技能才能发挥作用,帮助员工提高劳动生产率.2、注重内部提拔日本企业里有新的工作时,会尽量培训已有的员工,通过内部调节来满足需要.在日本企业中,外部来的,无论其能力多强,没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系,和上下左右建立起密切的工作和个人关系,都是很难开展工作的.因此在日本企业中,员工的使用上有“有限人员”和“按部就班,内部提拔”特点.就是员工要从基层进入企业,然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况,和上下左右建立起工作和个人关系,为以后从事管理工作创造条件.3、提倡终身就业从企业这方面来看,在对员工进行大量的培训以后,一般也不愿意员工离开企业,因此,即使是经济不景气时,日本企业也不轻易解雇工人.这样员工在企业终身就业,其利益就和企业完全拴在一起了.另外,由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖,使员工更加愿意也更加容易与企业合作,这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系.日本企业模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用,引起了人们对这种管理模式的极大兴趣.日本企业独特模式的出现,固然有其特殊的历史文化渊源,如强调合作和团体主义精神.但战败后的经济惨状,迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式,要使企业内部的必须相应的灵活.分工不能太细,规章制度也不能太多,这样才能随时根据生产的需要,把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动.灵活的大规模生产的特点,决定了在这种生产制度下,普通工人的素质和对企业的成功是至关重要的.如何保证工人的利益,使工人忠于企业,愿意积极的掌握技术,尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等,都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的模式.以下是对企业的几点建议：1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道.2、企业开辟三个人才渠道：1立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用；2面向全国,吸纳高层次人才；3注重与国际接轨,寻找留学生或外籍、专家的支持.在三个层面上开发人力资源：1企业高层形成职业精英团队；2企业内部实施全员培训；3企业外部正面影响客户、公众.持续开发人力资源,人尽其才,人人都是人才.将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本.3、公平竞争的环境：1不拘一格、机会均等、任人唯贤；2没有性别、籍贯、身体特征的偏见；3没有校友派系、出身门户之见；4没有领导个人用人偏好.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长.4、保持企业一定的员工流动性.1过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力；2流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失.实施工作多样性和工作丰富性.打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.5、建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会.大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任.一个企业要如何生存、发展、并取得成功,关键在于如何提升企业核心竞争力,而且它是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的,企业要取得成功必须创造良好环境,要有创新精神,以及善于人力资源整合,来提升企业核心竞争力,使企业处于不败之地.。
企业核心竞争力研究综述与分析
力 理 论 研 究 综 述 及 其 展 望 》 文 ， 要 是 对 目前 国 内 外 学 者 关 于 一 主
都 分 别 进 行 各 年 份 检 索 （ 见 表 １和 表 ２ 。 详 ） 从 总 体上 分 析 ． 对 “ 心 竞 争 力 ” 包 括 “ 心 能 力 ” 内 ） 针 核 （ 核 在 的 研 究 呈 现 出稳 步 上 升 、 来 越 热 的 势 头 。在 １９ 越 ９ ５年 以 前 ， 内 没 国 有 相 关 领 域 的 研 究 ； １９ 从 ９ ５年 的 １篇 ， ２０ 到 ０ ０年 的 ３ ｌ篇 ， 直 Ｏ 一 到 ２０ ０ ６年 到 达顶 峰 ， １９ 共 ４ ６篇 ， 后 虽 然 有 缓 慢下 降 ， 研 究 数 之 但 量 依 然 很 多 ， 在 ｌＯ 均 ＯＯ篇 以 上 。 而 在 这 其 中 ， 心 期 刊 的论 文 共 核 有 ２３ ５ ８篇 ， 了 少 数 年 份 有 少许 的 负 增 长 外 ， 体 上 保 持 了较 快 除 总
核 心 竞 争 力 的 理 论 研 究 进 行 了 回顾 和 整 合 ， 在 此 基 础 上 给 出 发 并 展意 见。
心 能 力 ” 较 多 ， 到 ２０ 的 直 ００年 以 后 ， 核 心 竞 争 力 ” 一 名 称 逐 渐 “ 这 超 过 “ 心 能 力” 两 者 的 比例 在 ５： 右 ， 就 是 说 ， 核 ， １左 也 目前 该 领 域 的 研 究 者 倾 向 于 称 呼 其 为 “ 心 竞 争 力 ” 核 。
力 ” 因此 我 们 采 用 “ 名 检 索 ” ， “ 心竞 争 力 ” “ 心 能 力 ” ． 篇 时 对 核 和 核
企业核心竞争力理论研究概述.doc
企业核心竞争力理论研究概述.doc第一篇：企业核心竞争力理论研究概述.doc企业核心竞争力理论研究概述摘要：自美国普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国哈默尔(G.Hamel)，在哈弗商业评论上发表的论文The Core Competence of the Corporation中，正式提出了企业核心竞争力的概念以来，引起了企业界的广泛关注。
本文系统地对企业核心竞争力的起源、理论发展和本质进行了分析,并且从市场表现、技术实力或服务水平以及内部管理等三个层面详细分析了企业核心竞争力的内涵。
最后对企业核心竞争力的作用做了评价,具有切实可行的实际操作和指导意义。
关键词：核心竞争力；金融经济；企业战略；市场0 引言二战之后,美国经济急剧膨胀,大公司实力不断扩大,全球市场为跨国公司的扩张奠定了基础。
1950年,《克莱顿法》的修订使得横向兼并和纵向兼并的环境变得不利,新的反托拉斯条款更加严厉,混合兼并成为主流兼并方式,企业呈现集团化、多元化发展的趋势。
然而自20世纪80年代以来,混合购并所占比重急剧下降,并购开始转向与本行业相关的行业,多元化经营集团也纷纷将非核心产业剥离、出售(IBM出售PC业务),而通过提高企业的核心竞争力进行竞争。
企业多元化发展战略也陷入陷阱。
这些统统表明培育、提升与评价企业核心竞争力的需要。
核心竞争力理论被认为是企业竞争战略理论在 90年代的最新发展。
所谓核心竞争力,是指“一个组织中积累性的知识和技能,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机地整合多种技术的知识和技能。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力,可实现用户看重的高于竞争对手的价值, 可提供进入广泛多样市场的潜能,从而是企业长期利润的源泉。
”。
通俗的讲，企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业核心竞争力研究及其提升策略
企业核心竞争力研究及其提升策略企业核心竞争力是衡量企业长期竞争力的重要指标之一。
它是指在市场竞争中，在相同的行业、相似的产品、相同的服务条件下，一个企业相对其他竞争对手所具有的相对优势。
对于企业而言，核心竞争力是企业发展的重要基石。
如果一个企业没有核心竞争力，就很难在市场竞争中立于不败之地。
那么，如何研究企业的核心竞争力，并提出相应的提升策略呢？一、研究企业核心竞争力的重要性研究企业的核心竞争力有助于企业了解自身的优势和劣势，从而更好地规划企业的战略方向和发展路径。
评估企业的核心竞争力需要考虑多种因素，例如企业的品牌知名度、产品质量、技术创新能力、营销策略等。
有了这些方面的评估，企业可以更明确地制定自身的发展战略，找到自己突出的、可持续的竞争优势，并在市场上获得更大的份额。
二、如何研究企业的核心竞争力1.市场调研。
企业要想了解自身在市场上的竞争优势，首先需要进行市场调研。
市场调研是通过调查和分析目标市场的需求、竞争对手和市场环境等信息，以发现市场机会、确定市场定位、制定市场策略、规划营销方案、评估市场效果的过程。
可以通过问卷调查、访谈、FSD等方式获取市场信息。
2.竞争对手分析。
企业的竞争对手是影响其核心竞争力的重要因素之一。
了解竞争对手的优点和劣势，是企业评估自身优劣的重要参考。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解到市场上的主流趋势，并发现自己相对其他竞争者的竞争优势和不足之处，从而制定出更符合市场需求的战略方案。
3.客户满意度调查。
考虑到企业的核心竞争力始终是服务于客户的，所以企业应该充分重视客户的满意度和需求。
通过客户满意度调查，企业可以了解到客户对产品或服务的评价、意见和建议，从而有针对性地进行改进和完善。
三、如何提升企业的核心竞争力1.提高产品质量。
产品质量是企业核心竞争力中的一个重要方面。
如果企业能够生产出符合市场需求和客户需求的高质量产品，那么就可以在市场竞争中占据一定的优势地位。
因此，企业应该加强对产品质量的管控，不断改进产品的工艺、原材料、设计等方面，以保证产品质量的提升。
企业核心竞争力理论的起源及内涵
万方数据对企业内部因素的研究，再加上对企业持续竞争优势的日益关注，企业能力理论和核心竞争力理论应运而起，最终成为了第四代战略管理理论。
二、企业核心竞争力理论的基本内涵１．核心竞争力理论的两个核心问题一种理论的发展，大都是围绕一个或几个核心问题逐渐扩展后建立起来的。
正如经济学理论把解决生产什么、怎样生产、为谁生产等问题作为自己的根本使命一样，核心竞争力理论也有属于自己的核心问题。
纵观对企业核心竞争力理论的各种表述，可以发现贯穿这一理论的两个核心问题：（１）企业持续竞争优势是如何产生的？（２）如何创造并发展这种持续竞争优势？２．核心竞争力理论的基本概念企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科（Ｐｈｉｌｉｐｓｅｌｚｎｉｃ）１９５７年的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力［４ｊ。
以潘罗斯和沃纳菲尔特（ＢｉｎｇｅｒＷｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）为代表的“企业资源基础论”则认为能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成了企业的特殊能力。
同时，他们还认为，企业的资源（能力）是在很长的一段时间内通过一种不确定的、难以预测的、其他企业难以仿制的，甚至在一些情况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起来的【５Ｊ。
企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德和哈默在１９９０年的《公司核心竞争力》中，把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。
”并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源Ｌ６Ｊ。
为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（１）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（２）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造经济理论与经济管理２００１年第７期价值来扩大客户的利益；（３）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
企业的核心竞争力研究
企业的核心竞争力研究【摘要】：企业的核心竞争力，是企业永立于不败之地的法宝，故对其研究具有非常重要的意义，本文以下内容将对企业的核心竞争力进行分析和探讨，以供参考。
【关键词】：企业；核心；竞争力1、前言核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心流程。
而对于企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
特别是经济社会全球化的今天，竞争日益激烈，具有核心竞争力对于企业来说更具有特别的意义，本文以下内容将对企业的核心竞争力进行研究和探讨，以供参考。
2、企业核心竞争力的内容根据本人多年的实践经验，并借鉴其他资料，认为企业核心竞争力主要包含如下几个方面的内容：第一，优秀的企业文化。
企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。
这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。
当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。
这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。
第二，品牌影响力。
品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。
在商品高度趋同的今天，消费者已经很难从使用价值的层面来判断究竟哪一种产品是满足自己需要的，使用价值已经成为一种较低层次的需求。
品牌是一个企业的产品区别于其他企业产品的重要标志，它也是表示企业文化、价值、特色的符号。
在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。
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企业核心竞争力内涵研究评述安徽工业大学管理学院 赵文清 贾慧敏 钱周信[摘要]本文借鉴了20世纪90年代以来国际及国内有关专家学者关于企业核心竞争力的研究现状,对企业核心竞争力的内涵进行了深入地分析研究与归类总结,并在其基础上对企业核心竞争力的基本组成要素和基本构架提出了自己的见解。本文还进一步详细论述了核心竞争力与竞争力之间的关系问题,为企业识别其核心竞争力以及使竞争力提升为核心竞争力提供了理论依据。[关键词]核心竞争力,竞争力,竞争优势
自1990年普拉哈拉德、都斯和哈默在《哈佛商业评论》第一期上发表《企业的核心竞争力》一文以来,核心竞争力就成了分析企业这个能力体系的重要概念。中外许许多多的企业管理研究者都十分热衷于这一主题的探讨,尽管只有十余年发展历史,但是研究的内容十分丰富,研究范围十分广泛,研究视角多元化,研究成果已经具有了十分重要的实践意义。本文试专门就核心竞争力内涵研究做一评述。一、企业核心竞争力涵义评述
下面便针对五项修炼提供了几个精彩的游戏实例:
例一,自我超越———吸管的力量。拿出一个土豆和一根吸管,请一位学员上来。告诉学员:这是普通的土豆和吸管,请他尝试用吸管穿过土豆。这个游戏的启示是,人们常常在从未尝试过、自以为不可能的事情上自我设限,有些时候我们需要打破自己长久以来的习惯性思维,发现有很多的不可能是因为我们认为它是不可能而真的不可能。例二,改善心智模式———狗鱼综合症。把北美狗鱼的故事讲给大家听:狗鱼被放置在一个用玻璃隔开的鱼缸中,鱼缸的另一半里养着一些小鱼,可望而不可及。这条饥饿的狗鱼为吃到小鱼进行了无数次尝试,但结果总是撞到玻璃上。它终于明白,自己无论如何也够不到那些小鱼。然后,玻璃隔板被拿掉了,但是狗鱼再也不去袭击小鱼了。这个游戏的启示是,妨碍我们运用学到的知识的阻力不仅来自外界,而且也存在于我们自身,而摆脱狗鱼综合症的关键在于让其意识到外界环境和条件已经发生了实质性的变化。例三,建立共同愿景———人生的最后时刻。告诉团体成员,由于种种原因,他正面临着死亡。医生预言他的生命只剩下5年的时间,时间只允许他这5年里再做最后8件事,他会做哪8件事?请排出先后次序,然后写下其“个人评语”(内容包括:家庭成员的评语;朋友的评语;同学的评语)。这个游戏的启示是,帮助学员了解什么对自己是最重要的,并能认识到价值观是人们一切行为的准则,是帮助人们迈向共同愿景的行为指南。例四,团队学习———相信我。将学员分成若干个四人小组,让成员们自愿参加游戏。每个小组要有一个人蒙上眼睛,选出一个小组的“领导者”,让他通过话语指导蒙眼睛的人在房间里或邻近的区域从A处走到B
处。领导者不能接触那个被蒙住眼睛的学员;另外两个人保护蒙眼者,以保证蒙眼睛的人不会撞到什么东西上。这个游戏的目的是,让学员体会到团队成员之间的相互信任是团队合作的基础。例五,系统思考———青蛙实验。19世纪末,美国康奈尔大学的教授做过一次有名的实验。他们把一只青蛙冷不防丢进一个煮沸的油锅,这只青蛙在千钧一发之际,用尽全力,跃出了油锅,安然逃生。隔了半个小时,他们使用了一个同样大小的铁锅,这回在锅里放的是冷水,然后把那只刚刚死里逃生的青蛙放到锅里。这只青蛙在水里来回地游动着,悠哉悠哉。接着,实验人员悄悄在锅底下用炭火慢慢加热。这只青蛙不知究底,仍旧悠然自在地在微温的水中享受“温暖”。随着时间的推移,温度在慢慢升高,等这只青蛙开始意识到锅中的水温已经无法承受时,想跳出去,可是一切都为时已晚。它欲跃乏力,只能躺在水中,卧以待毙,终于葬身在沸腾的水锅里。这就是学习型组织管理理论中著名的青蛙现象,它提示我们:我们的组织和社会其生存的主要威胁,并非出自突发事件,而是由缓慢、渐近且无法察觉的过程形成。人们往往目光短浅,只看到局部而无法纵观全局,对于突如其来的变化可以从容面对,对于悄悄发生的重大变化无法察觉。总之,在创建学习型组织中,通过游戏培训能够较好地把学习型组织的高深理论与员工的生活和工作相结合起来,加深对五项修炼的感悟,从而改变员工的心态,打破人与人之间的隔阂,学会接受他人,关爱他人,
学会倾听,赞美和合作。通过游戏培训的学习,让每个员工全身心投入,才能把学习型组织的创建引向深入,
才能创建一个真正的学习型组织。[参考文献][1]【美】彼得・圣吉著,郭进隆译,杨硕英审校:《第五项修炼:学习型组织的艺术和实务》,上海三联书店1994年版。[2]【美】彼得・圣吉著,齐若兰译:《第五项修炼———实践篇》,延边大学出版社1998年版。[3]蒋雪岭编著:《麻雀变凤凰》,中国经济出版社2003年版。[4]彭一昌编著:《值得与朋友分享的70个小故事》,中国社会出版社2002年版。[5]ChrisElwood,HandbookofManagementGames,GowerPublishingCompanyLimited
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《技术经济》 第3期(总第207期) 2005年普拉哈拉德、都斯和哈默把企业的核心竞争力定义为:“核心竞争力是企业组织中积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”考虑到“协调”是企业管理的一种核心职能,因此普拉哈拉德、都斯和哈默的观点可以归纳为管理学识是企业的核心竞争力。显然,普拉哈拉德、都斯和哈默也意识到了这样界定的企业核心竞争力狭隘性,因此在后来的研究中指出,产品质量和性能决定了公司的短期竞争力;管理学识是造就和增强公司成长的长期核心竞争力。巴顿(DorothyLeonardBarton)认为,核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系,
它是一个组织能力长期形成的专有能力,具有为顾客提供价值的持久性。可以看出其关于核心竞争力的观点包括两个方面:一个是企业知识体系,一个是被称为核心竞争力的知识体系———这是一种长期的竞争力。与普拉哈拉德、都斯和哈默的观点相比较,巴顿关于核心竞争力的观点只是指长期的竞争力,具有狭隘性。美国麦肯锡咨询公司、梯斯以及国内学者李悠诚的观点都与巴顿的观点相似。Mayer、Utterbark、Leherd以及国内学者陈清泰则认为企业核心竞争力与企业产品有关。Mayer、Utter2bark、Leherd指出核心竞争力是企业职能的集合体和企业产品的基础,它通过产品或产品组合这个平台与企业的绩效成正相关关系。核心竞争力是企业的产品技术能力、对用户需求的理解能力、分销渠道能力以及制造能力的综合体现。众所周知,产品的生命周期是有限的,甚至是短暂的,因此以此为基础的核心竞争力是不能长久的。因此,作为企业核心竞争力的产品技术能力应该具有较强的延展性,以保证企业核心竞争力的持久性。正如陈清泰所指出的核心竞争力是指一个企业不断创造的能力,包括新产品创新的能力。Coombas把企业核心竞争力定义为企业能力的一个特定组合,是使企业、市场与技术相互作用的特定经验的积累,突出技术专长和组织能力。与普拉哈拉德、都斯和哈默的观点相似,该观点也把管理的职能之一———“组织”作为核心竞争力的组成部分。可见,管理是核心竞争力的重要组成要素。程杞国、王秉安认为企业核心竞争力是由核心产品,核心技术和核心能力构成的,它使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的,旨在为顾客提供更大的消费者剩余的企业核心能力的体系。把能力作为核心竞争力组成部分的学者还有李海舰、聂辉,
他们认为核心竞争力是一种整合企业内外部资源(技术或能力)的能力。二、核心竞争力及与竞争力的关系企业竞争力是企业在市场竞争中赖以生存和发展的能力。包括产品竞争力、品牌竞争力、营销竞争力、人员竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力等等,它是企业某一部门或某一领域竞争力的综合概念。而企业核心竞争力是竞争力中企业专有的、长久的部分,也是企业竞争力的关键部分。二者既有区别,又有联系。1、竞争力是一个更加综合的概念。它不是指竞争的某一方面,而是其整体、全部,而核心竞争力则是指企业竞争力体系中最为关键或核心的要素及能力,更侧重于竞争力中难以描述的、处于知识层面的能力特征。因此,具备竞争力的企业并不一定具备核心竞争力;而具备核心竞争力的企业也不一定同类企业所有的基本能力。企业要拥有长久的竞争优势,就要依靠核心竞争力。2、竞争力可以是一个长期也可以是一个短期的概念,企业通常认为拥有竞争力的标志就是能赢利和扩大市场份额,但企业的这一优势可能只维持很短的时间。而竞争力的长期概念,是指企业要保持持久的竞争优势,关键是要使企业的寿命不受自然人作用的影响。但核心竞争力是一个长期的概念,即企业核心能力的形成是一个长久的持续过程,是企业发展过程中核心专长的集合,具有路径依赖性。3、竞争力突出表现为企业与外部环境的关系。竞争力的评价体系中有”环境竞争力”这一指标。竞争力可以指企业内人、财、物的能力。而核心竞争力则是“企业内在竞争力”,是企业内部集体学习形成的能力,不是企业外部资源造就的能力,是企业内部运营中知识、技能与经验的结合体,反映的是企业内生的能力。企业核心竞争力作为企业竞争力的关键部分,二者是有联系的。企业竞争力是核心竞争力的源泉,是形成核心竞争力的基础;企业核心竞争力是企业竞争力之本,是竞争力中起决定性作用的因素,企业的核心竞争力渗透在企业的竞争力之中。企业竞争力的某一部分有可能发展成为企业的核心竞争力。如产品竞争力,若企业能在产品方面比对手有绝对的竞争优势,形成自己的核心产品,则企业的核心竞争力就可能是企业的核心产品。核心竞争力强调企业人、财、物的协同效应,注重管理过程和方法,这些需要通过企业的竞争力来实现。核心竞争力是企业各种资源和活动综合作用的产物,它主要体现在为客户创造价值的能力,而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。它可以通过一系列如个人能力、组织能力更有效地发挥,使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。综上所述,从普拉哈拉德和哈默给出的一个描述性概念开始,核心竞争力概念的内涵不断地丰富,涉及到管理、产品、技术和能力等多方面,也就形成了企业核心竞争力管理观、知识观、技术观、文化观等为思想基础的流派。不同视角的研究并不意味着核心竞争力的研究认识是混乱的,恰恰相反,这种多样化的研究广泛而深刻地丰富了核心竞争力的内涵,也拓宽了核心竞争力的理论框架。这些不同视角的研究相辅相成,并不存在相互替代的关系。未来核心竞争力理论的主要发展就是将这些不同观念下的理论的全面综合。尤其需要指出的是,管理职能并不仅仅是协调,管理的五大职能:计划、组织、指挥、协调和控制都有可能成为企业的核心竞争力的一部分。一或几个管理职能作为企业核心竞争力的内容不是主观臆断出来的,而