公司薪酬体系分析
公司薪酬体系分析
公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为基点，下面我们将从公司的战略出发展开公司薪酬体系的分析。
一、公司的战略侧重分析
（一）公司的战略目标
以自身的成本小，技术先进、具有设计施工运营的整合能力为中心，快速开发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。
在同行业中服务一流，上水平管理创新。
（二）公司的竞争形式分析
公司所具有的竞争优势如下：
1、公司拥有的天然气压缩的专利技术；
2、公司的天然气压缩技术具有低成本的优势；
3、公司具有完整的设计施工及运营管理的配套能力；
4、同时拥有独家经营北京县的管道天然气市场的权利。该项业务可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑发展性业务。
5、公司在罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供稳定的利润来源。可以作为开拓市场的资金基础。
6、服务部经营的燃气具业务也能为公司提供现金流入和利润。
7、目前，随着公司的ISO认证工作的开展，ISO文件体系对公司原有的部门业务流程进行了科学的规范，为企业的进一步发展打下制度基础。
公司的劣势如下：
1、企业规模有限，在发展过程中对各部门的投入在绝对量上有限。
2、从发展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的不确定性。
3、公司建站业务受气源的限制。
4、公司人才储备不能满足公司发展的需要。
我们的机遇如下：
1、全国类似经营的企业只有6家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合能力。
2、国外用的天然气使用率为20%，我国只有2%，存在大量的潜在市场。
3、西气东输可以解决气源成本问题。
（三）公司的发展重点和部门战略侧重
目前能够为公司带来现金流的经营项目主要有：罐装液化气的销售；管道天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。
公司在地区的罐装液化气占到三分之一的市场份额，形成稳定的现金流来源，但发展的潜力有限；管道天然气尚有1.2—1.3万户的发展潜力，因为有独家经营权，所以并不需要作为资源投入的主要方向。通过对公司的初步访谈，中层领导形成一定的共识，即公司未来的发展主要是依托低成本的天然气压缩技术，结合自身的工程设计施工及运营管理能力开拓周边即全国的燃气工程及运营管理市场；同时，作为多角化经营的家庭用品的销售业作为公司开拓经营领域的试点。
为此，公司的发展重点和公司的部门侧重：
作为公司的业务组成，灌装站业务是获利性业务，主要工作在于降低成本，获得利润。
作为地区的管道天然气业务，由于具有市场的垄断能力，作为维持性业务，适度投资，国家放开市场后，必然能培养成利润性业务。
作为外域的建站是发展性业务，由于：①气站工程建设后，可以垄断运营；②随着市场的放开，竞争会越来越激烈。基于以上两点，必须树立“领先一步，步步领先”的观念。强调速度，在保证适度利润的情况下，采用快速发展的战略。
燃器具的销售业务作为公司多元化发展的试点，作为公司现金和利润的来源点。
对于战略侧重的不同部门，公司应该采用不同的考核机制和管理办法。市场部强调发展指标，工程科、施工处强调质量、成本指标，灌装站、服务部强调利润指标。
二、公司的薪酬体系分析
由于公司的部门工种很多，故依据以上的观点和原则在报告的本部分采用以下的分析方法：
具体的分析方法为：以公司的战略为核心采用三维组合的方法
（一）公司薪酬总额分析
1、目标一致性分析
公司的人工成本和公司的利润都是呈现上升趋势，但由于员工人数的增加，是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。
2、外部均衡性分析
公司员工月平均收入在地区的竞争力
公司员工的平均工资是1023元，地区的最低工资为787元，总体上说公司的工资处地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距。
公司主管人员月平均收入在地区的竞争力
公司的主管平均年薪在3万元左右，在地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。
从数据来看，公司的员工和主管的收入基本体现外部均衡，但是为了吸引优秀的人才，公司主管的薪酬水平应该有所提高，形成一定的竞争优势。
3、内部均衡性分析
公司主管和员工的薪酬有一定的差距，但就一般的民营企业4—6倍的收入差距相比较小。
公司的部门主管之间在工资奖金总额上有一定的收入差距，差距的主要来源是部门考核目标形成的奖金差距，但由于收入限额的限制，主管的实际收入差距不大。
公司的部门员工之间的收入差距没有科学地反映不同工作的性质。
4、对公司薪酬分析的基本结论
（1）公司的薪酬水平不能和公司的发展紧密联系，对优秀人才不具有强的吸引力。
（2）公司部门之间的收入差距不能体现对公司快速发展战略的支持。
（3）公司员工之间的收入差距不能科学反映工作性质和岗位重要性的不同。
（二）公司的薪酬结构分析
1、员工的薪酬结构分析
（1）职能部门的员工的薪酬结构分析
目标一致原则分析
在整个的薪酬结构中没有体现目标一致的原则，即员工个人的收入变动基本上只和员工的绩效挂钩，没有和部门的绩效和企业的收益情况相联系，这样会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。
内部均衡性分析
公司员工的岗位工资占工资总额的比例体现了岗位工资在员工个人收入中的作用。
员工收入差距和岗位有正相关性，收入的不同体现了岗位的不同。
从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置可能存在依据的不准确性，本项目组岗位分析将为岗位工资的设定提供资料基础。
学历津贴在具有学历员工的收入中占有较大的比重，体现了公司对知识型人才的重视。
自我均衡性分析
员工的不同时期的表现将体现员工不同的收益状况，由于员工不同时期薪酬变动的决定因素在于绩效考核分数，10月份各部门员工绩效考核分数的统计状况如下（其它月份情况基本相同）：
从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工的绩效分数基本没有差别，而且绩效分数只加不减，造成这种现象的原因主要是由于两个方面，第一，绩效考核的机制存在不科学之处。第二，考核的指标设立不合理。这些问题将在报告的下面部分将对此进行分析。
问题的原因分析
公司薪酬结构基本全面反映了和员工相关的薪酬项目，主要的问题体现在：公司的薪酬结构不能体现目标一致性的原则，应该在结构中设立相关性的指标。
公司设立的薪酬项目的针对性不明显，岗位工资应该作为薪酬结构的中心，绩效考核分数的基数应该是岗位工资而不是工资福利总额。特殊工种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、安全等专项补贴具有专项的作用，没有单独体现。
薪酬结构确定的前提下，体现员工自我均衡关键因素在于绩效考核分数的准确性，这种准确性决定于绩效考核的机制和绩效指标设置的科学性和合理性。
（2）生产部门员工的薪酬结构分析
生产部门员工的薪酬结构如下：
员工收入总额=（工资福利总额×40%+计件工资×60%）×绩效考核分数+浮动工资
员工收入总额=（40%+ 1或者0.9×60%）×工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资这种员工薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。
2部门主管的薪酬结构分析
部室主管的薪酬结构：
当月的收入总额=福利工资总额×绩效考核分数+浮动工资
部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖
年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。
体现主管年终目标考核结果的奖金在其收入中所占比重很大，体现高层管理者对公司主管业绩的考核十分重视。这就要求在制定年度目标的必须具有合理性和科学性。
4、部门绩效考核结构分析
部门绩效考核作为公司对部门激励的基础性指标，其构成为：
部门绩效考核分数=部室主管绩效考核平均分A+年度考核目标B
其中，工程科、施工处、市场部、灌装站、服务部5个部门A=30%， B=70%；办公室、财务科、人力资源部、安全科、储配厂5个部门A=70%，B=30%。
部门绩效考核的分数取决于部室主管的绩效考核分数和对于部室主管所制定的目标的合理性和科学性。
5、对公司薪酬结构分析的基本结论
（1）公司的薪酬结构设置上具有项目的全面性，但不具有设立项目的系统的针对性。在薪酬体系的结构中应该使项目的针对性明确。
（2）公司薪酬结构的目标一致性不够，是造成各部门只注重本部门利益的基本原因。
（3）公司薪酬结构对于员工和主管的激励作用的发挥，在很大程度上依赖于薪酬体系中的考核机制和指标设置科学性。这将在下面的部分进行分析。
（三）公司的薪酬机制分析
1、目标一致性分析
从公司的绩效考核组织流程图上看，公司对员工的考核设计全面，考核的制衡意识存在，但造成公司绩效考核分数没有反映真实情况的主要原因在于主管及绩效考核小组的主动性不够，存在道德风险。公司为了避免道德风险的现象，采用“优秀率”、“良好率”和“一般率”来划分标准，由于员工分布的划分是绝对性的指标，公司的划分办法只是结果的统计。
问题的关键在于：
第一公司的考核分数只有加项很少有减项，公司对员工的绩效考核机制和公司对部门主管的绩效考核机制形成封闭的回路和监督机制，但公司整体的考评机制不是闭回路。
第二公司的考核分数等级的划分标准是绝对标准，采用相对性的强制分布措施是解决问题的方法和思路。
从对公司的主管的绩效考核机制流程上看，其中不包括对员工绩效考核效果的考核内容，公司对主管的绩效考核只限于主管本身。
如果实行增减统一的强制分布办法，下属员工对绩效考核的结果会增加关注，迫使部门主管对下属员工的考核主动、准确。公司对部门主管的绩效考核加入员工考核结果的反馈，
可以使两套考核机制有机衔接。解决对下属考核的不准确性。
2、考核组织机制的制衡原则分析
（1）对员工的考核是以部门的考核为中心，主管经理（房副经理）抽查。一般而言，对员工的考核应该以本部门主管对员工的工作任务进行的考核为主，各职能部门从专业性的角度考核相关内容。主管经理的侧重集中在对公司战略的执行上。
（2）对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办工作，安全科做安全检查工作。人力资源部汇总执行。
由于办公室参与公司部分生产性业务，故存在自我考核的问题，不具有制衡性。而对部门主管的考核具有专业性，比如：对市场部的考核内容中有：“市场宣传资料准备充分”，办公室的行政检查没有获得此类信息的渠道。
造成以上现象的原因在于公司的战略体系不明晰。公司的组织结构设置没有
体现战略的支配性和管理的专业性原则。
3、对公司的薪酬机制分析的基本结论
（1）公司薪酬考核机制在对员工和主管的考核上虽然存在制衡关系，但实际上公司的整个薪酬考核机制没有形成整体。
（2）对员工和主管的考核不同程度的存在自我考核。
（3）对员工和主管的考核没有体现出专业性的原则，使考核实际失效。
（4）造成这种现象的主要原因在于：公司的战略支配性原则没有完全体现，导致公司的组织架构专业性不明显。
此外，薪酬对于员工激励的失效，另一个主要原因在于绩效考核指标设定不具有科学性和合理性。
薪酬对于部门主管激励的失效，另一个主要的原因在于对部门主管考核指标以及部门年度指标设置不具有科学性和合理性。这将在报告的下部分进行分析。
（四）公司薪酬指标体系分析
公司的薪酬指标体系集中在两个方面：绩效考核指标体系和部门年度目标体系。
1、绩效考核指标体系分析
员工的考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，各部门的指标设置也是比较科学的。但是，第一，指标数目较多，没有体现以工作为核心的思想——即
以岗位描述为设计的核心内容；第二，信息的传达机制不清晰，有些指标的设置，作为部门主管本身没有可能获得足够的信息，或者没有足够的动力去获得信息，这要求在设计考核指标时要考虑单个指标的相关性和全面性，也要考虑不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核指标之间的衔接和制衡性。
对部门主管的绩效考核指标设立，比如对办公室的考核指标中“会议准备完善”存在相同的问题。
为此，对公司绩效考核指标的设置上应该：
（1）明确指标考核的中心问题及设立的依据原则。
（2）指标设立要考虑具有可操作性，即明确可以获得信息的通道。
（3）指标项目的设立要充分考虑衔接。
即明确“为什么设立指标，谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么样的指标，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传递，考评结果如何运用。”
2、部门年度目标体系
战略支配性分析
公司对各部门的年度考核目标是体现公司战略意图的直接指标。公司对市场部的指标考核不仅是建站的规模和数量，而且有利润回收的考核，这和市场部的战略定位——突出发展性指标是相悖的。会引起市场部放弃投资量大，回收期长的收益性项目。
公司对工程科的指标考核有利润指标，会引起工程科注重项目的收益性，放弃市场部获得的暂时性的低收益项目。
造成这种现象的主要原因在于：公司的战略定位不是十分明确。
市场部是公司的发展部门，主要考核的应该是发展性的指标，市场部应着重考核市场开发能力，注重建站的规模和数量。工程科的重点应是设计与监控的质量指标，注重对项目本身的建设成本预算。施工处应是成本与施工质量指标，注重施工工程本身的质量和成本控制。财务科负责公司项目整个财务成本及收益的概、预算管理。
目标一致性分析
目前对于公司类似于工程科、市场部、施工处等单位形成了只注重本部门的利益，在完成本部门指标的情况下，使整个公司的发展的机会成本上升。丧失了快速发展的机遇。
从目标一致性的角度，公司可以把三者在内容上设立为战略事业单位，对其进行整体性的考核，在薪酬设计上形成与公司其他部门不同的考核系统，突出发展的战略意图。
同理，公司对灌装站和服务部的考核也可以以划分战略事业单位的思路来进行考核和
管理，只不过高层管理者将主要精力放在建站业务上。
3、对公司薪酬指标体系分析的基本结论
公司薪酬指标体系的两个部分——绩效考核指标体系和部门年度目标体系，是不同层次的目标体系。公司的绩效考核指标体系是对员工或者主管的日常考核，注重其对基本任务完成情况的考核，部门年度目标体系直接涉及公司的战略意图和战略目标。在考核的力度和影响程度上是不同的。
（1）公司的绩效考核指标体系缺乏相应的系统性和可操作性。
（2）公司部门年度目标的制定没有充分考虑公司的战略意图。
（3）公司的组织结构体系以公司战略意图为基础，在内容上需要进行相关再设计。
四、对公司薪酬体系分析的基本结论
通过以上对公司战略，公司薪酬体系的结构、机制、指标体系的分析，得出以下的结论：
1、公司具有自己的战略目标，但战略目标在对公司整个管理体系中的支配作用没有得到充分的发挥，有必要对其进行细化。
2、组织决定于战略，公司的组织机构需要依据公司的战略进行进一步的调整，以便适应公司战略发展的需要。
3、公司薪酬体系缺乏对公司战略的支持作用和对公司组织机构的针对性。
4、公司的薪酬体系项目比较全面和完善，但其内在的系统性和科学性不够，在确定公司发展战略和组织结构后，应该进行系统的再设计。
5、公司的企业文化建设是公司良好管理体制贯彻实施的促进因素，应该加以足够的重视。
薪酬体系设计的初步构想
我们以公司战略为出发点，依据薪酬设计的五个原则对公司的薪酬体系进行了分析。通过分析，我们得出初步结论：尽管公司的薪酬体系内容全面，具有制衡意识，但是存在以下五个问题：
1、薪酬体系的设计没有从公司的战略出发。
2、对员工、部门的考核指标没有形成相互支持、目标一致的体系。
3、员工的收益与公司的收益没有形成动态的关系。
4、主管的外部均衡和员工的自我均衡存在一定问题。
5、长期激励措施没有发挥应有作用。