华润万家供应链问题分析
零售行业复盘案例
零售行业复盘案例
随着经济发展和消费升级，零售行业在中国市场持续快速增长。
然而，随着消费者需求和购物习惯的变化，零售企业面临着越来越多的挑战。
本文将以几个典型的零售企业为例，对零售行业进行复盘分析，探讨行业发展趋势和未来发展方向。
1. 天猫超市：线上零售的创新者
天猫超市是阿里巴巴旗下的线上零售平台，通过创新的方式来满足消费者的需求。
天猫超市通过建立便利店和生鲜配送等服务，解决了消费者线下购物的痛点。
同时，天猫超市还通过数据分析和人工智能技术，实现了个性化推荐和定制化服务，提升了消费者的购物体验。
2. 华润万家：线下零售的领先者
华润万家是中国领先的连锁超市，拥有广泛的线下门店网络。
华润万家通过不断改进产品品质和服务质量，赢得了消费者的信任和忠诚度。
同时，华润万家也通过数字化技术和智能化管理，提升了门店效率和服务质量。
3. 微信小店：社交电商的领跑者
微信小店是腾讯旗下的社交电商平台，通过社交媒体的力量，将消费者和商家连接起来。
微信小店通过社交分享和口碑传播，实现了裂变式的用户增长。
同时，微信小店还通过商家入驻和供应链管理，保障了商品品质和物流服务。
综上所述，零售行业正面临着巨大的机遇和挑战。
未来，零售企业需要不断创新和变革，适应消费者的需求和购物习惯的变化，才能
在市场竞争中立于不败之地。
量贩零食市场调研报告总结
量贩零食市场调研报告总结量贩零食市场调研报告总结一、市场概况量贩零食市场是指大型超市、购物中心以及大型连锁商超等销售零食产品的综合性市场。
目前，随着消费水平的提高，人们对零食消费需求的增加，量贩零食市场得到了快速发展。
在市场规模方面，从调研数据来看，目前量贩零食市场占据了整个零食市场的35%左右份额，市场规模约为2000亿元人民币。
二、市场竞争格局量贩零食市场的竞争主要集中在大型超市和购物中心这两个主要销售渠道之间。
目前市场上主要的竞争对手包括华润万家、永辉超市、大润发等大型连锁超市。
在竞争格局上，市场份额较大的超市拥有较好的供应链系统和庞大的客户群体，但是在市场细分和产品创新方面尚有不足。
三、消费者需求和购买行为通过调研数据分析发现，消费者在购买零食时主要关注以下几个方面：品质、口味、价位以及包装等因素。
而在购买渠道上，大型超市、购物中心和电商平台是消费者最主要的购买渠道。
另外，消费者对于新品和时尚零食也表现出较高的关注度，希望能够体验到不同寻常的味蕾体验。
四、市场发展趋势1. 品牌升级和产品创新：随着市场竞争加剧，品牌升级和产品创新将成为市场发展的关键。
企业需要不断提高产品品质，推出符合消费者口味的新产品，以满足消费者对于品质和口味的要求。
2. 多元化的销售策略：为了吸引更多的消费者，企业需要采取多元化的销售策略。
例如，与明星合作推出联名款、与电影、游戏等IP进行合作等，以吸引更多的目标消费群体。
3. 电子商务的发展：随着互联网的普及，电子商务对于量贩零食市场的影响日益显现。
企业需加强线上销售渠道的建设，提高电商销售份额。
4. 健康食品的兴起：随着人们健康意识的提高，健康食品的消费需求也在增加。
企业应该积极拓展健康零食产品线，满足消费者对于健康食品的需求。
五、市场发展建议1. 提高产品品质和口味：企业应该加强产品研发，不断提升产品品质和口味，以满足消费者对于品质和口感的要求。
2. 加强品牌建设和营销：企业应该加强品牌策划和推广，提高品牌知名度和美誉度。
中国零售行业发展现状
中国零售行业发展现状-概述说明以及解释1.引言1.1 概述中国零售行业是一个发展迅速且潜力巨大的行业。
随着经济的持续增长和人民生活水平的提高，消费需求不断增长，促使零售业得以迅速发展。
零售行业是商品流通的重要环节，它将生产者与消费者联系在一起，满足了人们的各类生活需求。
中国零售行业的发展经历了多个阶段。
在改革开放初期，零售行业的市场化程度较低，主要由国营商店和集体经济组织经营。
随着市场经济的发展和外资的流入，中国零售行业经历了快速发展的时期。
大量的超市、购物中心和便利店相继涌现，品牌零售商也逐渐崭露头角。
目前，中国零售业已经成为全球最大的零售市场之一。
中国零售行业的发展也面临着一些挑战和机遇。
一方面，随着互联网的普及和电子商务的兴起，线上销售渠道成为零售业的重要组成部分。
线上线下融合发展、创新营销模式成为零售业发展的趋势。
另一方面，中国消费者的消费习惯和需求也在不断变化，消费者对于品质、品牌和服务的要求越来越高，零售商需要不断提升自身的竞争力。
中国零售行业的快速发展给经济带来了巨大的贡献，也带动了相关产业的发展和就业机会的增加。
然而，仍然存在一些问题亟待解决，例如盗版、假冒伪劣产品、消费者权益保护等。
针对这些问题，相关部门和企业正致力于推动零售行业的规范化和健康发展。
总之，中国零售行业正处于一个关键的发展阶段。
在国内经济转型升级的背景下，零售业将继续发挥重要作用。
未来，随着技术的进步和消费者需求的不断变化，中国零售行业将迎来更多的机遇和挑战，需要各方共同努力，推动行业的良性发展。
1.2文章结构文章结构部分主要介绍了整篇文章的组织框架和内容安排。
本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括了概述、文章结构、目的和总结四个小节。
首先，概述部分对中国零售行业发展现状进行简要介绍，引起读者的兴趣。
接着，文章结构部分说明了本文所采用的组织框架，即引言、正文和结论三个部分，并简要介绍了各个部分的内容。
然后，目的部分明确了本文的写作目标，即深入分析中国零售行业的现状。
公司兼并与收购(华润收购乐购)
公司兼并与收购课程作业学号： ******** 姓名：***学院：公共管理学院专业：行政管理时间：2015年 06 月15日华润收购TESCO（乐购）一、并购双方简介1.华润万家华润万家是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌，成为华润零售业务的主力军。
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，中国连锁超市第四位。
1984年，华润超市创立于香港；1991年，华润超市首次进驻内地城市深圳，并于1995年、1998年先后进入华东、华北发展；2002年，华润收购万佳百货，并成立华润万佳有限公司；2003年，正式启用“华润万家”品牌2004年，华润收购苏果超市；2005年，华润万家全面收购天津月坛集团旗下28家门店，取得津南区连锁超市业态的优势地位；并于同年收购宁波慈客隆超市，填补了华润万家在宁波地区的市场空白，进一步加强公司在华东地区的发展；2006年，华润万家与宁波富邦集团共同投资成立宁波华润万家有限公司，以战略性合作的方式成立新公司进入宁波市场；2007年，华润集团收购天津家世界超市，填补了华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白，进一步加快了华润万家全国布局的发展速度。
2011年7月29日，华润创业宣布，以人民币36.9亿元收购江西洪客隆百货投资有限公司100%股权，作价以现金支付。
作为国内连锁超市第一品牌，华润万家已进入全国100多个城市。
新疆农超对接现状、问题与对策研究
因此 ， 在 ２ ０ 早 ０ ８年 ， 务 部 、 业 部 就 正 式 商 农
启动了农超对接的试点工作 。经过几年的发展 ， 截至 ２ １ 年底 ， ０１ 商务部 的数据显示 ， 全国开展农 超 对 接 的规 模 以上 连 锁经 营企 业 已逾 ８０家 ， ０ 从 业人员 ２０ ０ 余万人 ， 与超市对接的合作社已突破 １ ６万个 ， ． ５ 社员 总数 超过 １０万 。开展农 超 对接 ， ０ 可 以使超 市 降低 约 １％的生鲜 农 产 品经 营 成本 ， ０ 使合作社社员年均增 收 ４ ０ 元 ，农产品流通成 ００ 本平均降低了 １％。据不完全统计 ， ５ 参与农超对
利润都被 中间商赚 了去 ； 二是环节过多给了游资 渗入到农产品仓储 、 流通等环节 的机会 ， 囤货和 炒作 使 价格 人 为上 升 ，００年 的大蒜 和姜 的价 格 ２１ 如同过 山车就是例证 ； 三是农产 品经多个环节转 手后 ， 新鲜度受损 ， 质量 明显下降。因此 ， 减少流 通环节 、 降低 农 产 品流 通 成本 成 为 我 国农 产 品 流
接 的合作 社 自有农 产 品 品牌 已超 过 ７ ０ ００个 。实
际新疆农产品展示直销中心开幕 。ｌ 月 ， ０ 首届新 疆农产品北京交易会在北京开幕 。１ 月 ， ２ 自治 区 林 业厅在广州 举行新疆 特色林 果产 品交易会 。 ２１ 年 ３ ， ０１ 月 自治 区商务 厅 与家 乐福 （ 国 ） 订 中 签
２ １． ｏ２５
新 疆 农 垦 经 矫
三 农 问题
新疆农超对接现状 、 问题 与对策研究
艾 楠 楠
（ 河子 大 学经济 与 管理 学院 新 疆 石 河子 石 ８２０ ） ３０ ３
［ 要 ］当前 ， 摘 通过农超对接 ， 新疆特 色果蔬 已经进入 沃尔玛 、 家乐福、 华润万 家等连锁超 市销售， 受到 消费者的热烈欢迎。然而 ， 新疆农超对接的发展 也受到农 民专业合作社发展滞后 、 超 市乱收 费、 农产 品损 耗 高和 难 以持 续供 应 等 因素 的制 约 。本 文就 这 些 问题 提 出 了完善新 疆农
带板运输协同合作的最新案例解析--模式的分析
带板运输协同合作的最新案例解析带板运输、集装箱运输等是应用最普遍的集装单元化运输方式。
所谓带板运输，就是物料和托盘组成一个集装単元化整体，贯穿于运输、存储、配送、……等物流过程中，以降低物流成本、提高物流效率和物流管理水平。
近年来，带板运输已在各行各业得到了一定的认同和推广。
目前，带板运输的应用逐渐打破闭环格局，从企业内部走向企业外部，开始实现供应链上不同企业之间的协同合作，这预示着行业内倡导了多年的单元化集装器具循环共用开始迈入实质性的发展阶段。
新兴事物不但值得关注，更需要实践经验的积累。
为此，笔者选取了由招商路凯公司与国内重要连锁企业实施带板运输项目的典型案例进行剖析，共飨于广大物流与供应链相关从业者。
沃尔玛带板运输的推广案例据沃尔玛成都配送中心总经理付强先生介绍，沃尔玛启动带板运输项目的时间比较早。
从沃尔玛(中国)开设第一家门店开始就启动了带板运输项目，但仅限于企业内部实施，即从沃尔玛配送中心到门店的环节。
近年来，沃尔玛逐步推动从供应商到配送中心的带板运输项目，取得了显著成效并积累了宝贵的经验。
以沃尔玛与益海嘉里的合作为例。
如果采用散箱装运的方式，益海嘉里需要花费三至四小时完成装车，而采用带板运输方式之后，仅装车环节就节省了两至三个小时。
其次，带板运输方式提高了车辆使用率。
因为大大缩短了装货和卸货的时间，使得车辆从一天运一次货增加到一天两次。
再者，实施带板运输项目也可以大大降低搬运的人工成本。
采用散箱运输方式，卸一车货一般需要三个装卸工;而采用带板运输方式，仅需要一辆电动叉车就可以完成一辆车的卸货。
最后，采用带板运输的货物可以从收货环节直接进入出货环节，不用倒换货物，减少了沃尔玛配送中心的作业量和作业时间;同时带板运输的货物由于减少了搬运次数，货物碰撞的几率也降低了，从而大大减少了货损。
沃尔玛在与惠氏或宝洁合作实施带板运输时，也体现了上述优点：装卸效率得到提升，配送中心作业成本降低，车辆利用率提高，以及降低了货损。
供应链管理方法
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2. 开发和应用现代信息处理技术 • 这些信息技术有条码技术，电子订货系统 （EOS），POS系统，EDI技术，电子资金 转帐（EFT），供应商管理库存（VMI）， 连续补货（CRP）等。
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3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 • 具体来说供应方应努力做到： A. 缩短商品的生产周期； B. 进行多品种少批量生产和多频度少数量配 送，降低零售商的库存水平，提高顾客服 务水平； C. 在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组 织生产，减少供应商自身的库存水平。
QR(Quick Response)是美国纺织 服装业发展起来的一种供应链管理 方法。
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一、QR的产生背景
• 20世纪70年代后半期，美国纤维纺织行业出现了 大幅度萎缩的趋势。主要原因是纺织品进口大幅 度上升。到80年代初，进口产品占据了美国纺织 品市场的40%。 • 面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在 70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保 护的同时，加大现代化设备的投资。
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三、QR的实施要点
• QR实际上就是需求信息的获取尽量接近实 时及最终用户，物流上的快速反应是对需 求信息反馈的结果。 • QR系统的一个突出特点就是通过加速系统 处理时间，减少累积提前期，以降低库存， 从而进一步减少反应时间，形成良性循环。
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QR系统一般包括三个重要组成部分： （1）零售商通过对条码商品的扫描，从POS 系统得到及时准确的销售数据 （2）经由EDI传送，制造商每周或每日共享 SKU（库存单位）一级的销售与库存数据 （3）针对预定的库存目标水准，制造商受委 托进行自动或近于自动的补充供应活动
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•
二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通 过合作追求物流效率化。 具体表现在如下三个方面： 1.贸易伙伴间商业信息的共享。 2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物 流服务。 3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实 现订货数据或出货数据的传送无纸化。
宝洁的新零供关系
在徐 沪 初 眼里 ，这 种零 供 模 式 的演 变 是近 年 来 的大 势所 趋 。过 去 ，类似 宝洁这 样 的供 应 商考 虑 的是 如何 快 速 地 将货 品以很 低 的成 本 放到 零 售
律 ，客户分仓库怎么可能准确预测并进行备货？分仓怎
能保证 １ ０ ０ ％满 足 门店 订单 ？为 了使 分 仓在 订 单高 峰 时能
在 此 之 前 ， 宝 洁 对 海 报 单 品 的 预 测 常 常 出 现偏 差 ，预测 过 高 时 引发 高 库 存 ，不 仅 影 响其 他
单品的备货销售 ，也增大 了零售商的运营成本 ， 激化零供矛盾 ；预测过低则导致了促销期间的缺
货 ，拖累 了门 店销 售 ，更不 利 于保 持 消 费者 的忠
新 型 的零供 关系 ，究 竟应 该如何 形成 ？
这种 消 费 者驱 动 的供 应 链 设 计起 始 于 商 店的 货架 ，然后 回推 到 整个 供应 网络 。宝洁 通 过销 售
终端 的数据 得 出产 品 的实 际需 求 ，以 此为依 据 进
推倒壁垒
宝 洁 全 球 Ｃ 麦 睿 博让 人 记 忆尤 深 的一 句 话 是 ： ＥＯ
一
直 以来 ，销 售 预测 是 行 业一 个 大 难题 ，门
店 不 是 脱销 就 是库 存 过 多 ，很 大 一部 分 原 因在 于 双 方 的 信 息不 对 称 。宝 洁通 过 自身 的渠 道对 消 费 者 进 行 调研 ，从 消费 者 理解 的角度 进 行 预测 ；而 零售 商 单方 面 研读 自身 的销 售 数据 进 行 预测 ，并 向 宝洁 下订 单 。双 方 的 数据 相 互 封 闭 ，且各 有 缺 陷 ，结 果 “ 测 不准 ” 就成 了一种 常 态 ，造 成 大 预 量 资源 的浪 费 。 在 博 斯 公 司合 伙 人 徐沪 初 看来 ， “ 过去 ， 中
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一、华润万家现行的库存管理方法
华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的
业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、
灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通
过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会
周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支
持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题
华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订
单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长
华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的
平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。
库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明
的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土
通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降
低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差
距。原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情
况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免
缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥
有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配
送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约
了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润
万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负
有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是
只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加
上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折
扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，
需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率
势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产
生大量滞销品。’
2、缺货率高
华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且
波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。
华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息
不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却
库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链
上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。
3、缺乏与供商深入合作与协调
从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于
需求变异放大而产生的“牛鞭效应"十分明显，这主要是与供应商缺
乏协作和信任所致。所谓“牛鞭效应’’是指供应链上的一种需求变
异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有
效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越
来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛
鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。
三、华润万家库存管理优化方案的设计
在对国外现今的库存管理理论与模型分析基础上，针对华润万家
库存管理方面存在的问题，华润万家库存管理优化应选择基于VMI的
库存管理优化方案。
1、华润万家选择基于VMI的库存管理模式应具备的基本条件
降低供应链的库存水平及成本、获得高水平的服务、改善资金流
都是应用VMI的能够取得的有效改善，但不可忽视的是，VMI本身作为
一个比较复杂的系统工程，许多内外部因素都对其成功运作产生着深
刻影响。
VMI系统的成功运作需要具备四个条件：第一、上下游企业战略
的高度一致；第二、必要的信息技术支持；第三、良好的第三方物流
平台；第四、合理的风险防范机制。本文将在以下的阐述中对四个条
件进行详细分析。四个条件间以及条件与VMI运作间的关系如图所示：
图— VMI系统成功运作的条件
2、华润万家库存管理优化的主要目标
⑴、形成与供货商的合作共赢关系
⑵、2减少商品缺货率
⑶、降低库存量
⑷、4降低库存周转时间
四、华润万家库存管理优化方案
VMI系统模型
作为整合供应商和零售商的供应链库存管理战略，VMI体系运行
最根本的要求就是信息共享，在VMI的运行机制下，华润万家每种商
品供应链上各环节的重要信息集中到华润万家VMI决策支持系统。信
息内容诸如供货商服务评价、购买方库存、销售数据、在途订单数量、
供货商或制造商完成品库存、配送提前期、生产提前期、原材料库存
战略高度一致
必要信息技术
支持
成功运行的基于VMI
的华润万家库存管理
系统
合理风险防
范机制
良好的第三方
物流平台
水平、商业目标等。基于系统信息，华润万家决策系统根据实际需求
制定出华润万家的库存决策、在途货物决策、配送计划决策以及整个
系统的目标库存决策。
从上述系统运行过程来看，华润万家所需搭建的VMI决策支持系
统应具有三个基础模块：销售预测模块、库存决策模块和配送决策模
块。