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内部人士揭秘万达运模式万达是怎成的？内部人士揭秘万达运模式2014-05-03收藏我——刘午

2013 年，万达集收入突破2000元，成中国民企中

的佼佼者，万达的董事王健林也成中国首富。

很多人万达有不同的看法，如有人怒斥其“土豪”——以 26 美元收美国AMC院、以元从海外下据是加索的一幅不知名的作品；有人其百不屑一，称其“中老年百

”；有人其大手笔文化、旅游，开白山、武街、青影城等褒不

一；有人其以“大数据” 噱的商充疑；街巷尾的人在茶余后着

王健林与云的

1元注（已以王健林“ ”而）⋯⋯

尽管如此，不可否的是，每年接近 20 座万达广在全国各地如雨后春笋

般开工、开，而且“开一座火一座” ，正如万达广告所“万达广就是城市

中心” 。很多供商，包括一些国一品

牌，都期跟着万达走。万达已成中国商地第一品牌、洲

最大的不企、洲最大的滑雪、中国最大的文化企、

洲最大的商管理企、全球最大影院运商、中国最大的五星酒店品牌管理运公司、中国最大的百企之一⋯⋯

万达取得的些成是在在的。以我期从事管理研究工作以

及曾在万达工作的来看，万达取得些成并非偶然。

一、王健林

每一个成功企的背后都有一个大的企家（始人）：想有柳志、海有瑞敏、有任正非、苹果有布斯⋯⋯是的，

万达有王健林。

事上，管理学家吉姆·柯林斯在《从秀到卓越》一中了一些期卓越

企的成功，些企都有大的者

（柯林斯称之“第五人” ）。言之，先有成功的企家，才会有成功的企。企家的高度、格局决定了企能取得多高的成功、多大的格局，企家的

瓶就是企展的瓶。

在界和万达内部曾流着一句：“在万达，只有一个大，那就是王健

林。” 句然有些夸，但也无法否王健林万达的影响。

尽管每个人都是复的、有多面性，且人无完人，但合各方面的信息，

我，王健林的确堪称一位秀的企家，他具有下列四个特点，也正

是些特点在很大程度上决定了万达今天的成。

第一，王健林出身旅，具有旺盛的精力、律的生活，并且一心扑在工作上。据道，王健林的私生活不像一些地大亨那充斥着各种花。他每

天 7 点上班， 5 点下班，除了喜唱歌，没有更

多好，他甚至很少上网，一个不加 V 的微博都没注册。据万达内部人

透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、，甚至堪称“工作狂” 。

第二，也是因出身旅，王健林具有并要求各下属具有超的行力和速度。在万达，行力是其企文化的突出特点之一，

包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明” 。无论是日常工作沟通还是

每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。

按照万达的“模块化管理” ，每一个万达广场建设的每一个步骤、每

一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责

任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，

而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013 年

一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背

后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健

林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行

业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。

这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，

王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一

样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满

碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、

敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁

先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化

定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时

东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗

手间等），获得极大收益，北京街小区1000 多套房子两个月全部卖

完，而且均价达到 1600 元，创造了当时的记录。企业获得近 1000 万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把

餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原

则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客

户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了 15 个亿，但太原街万达广场 2009 年重

新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵

横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，

万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证

等 12 个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成

本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个

“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶

段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质

量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由 318 个“节点”组成的模块化管理体系。