管理模式诊断报告
第五章 管理诊断
三 管理诊断的特征
1）高层次 2）全方位 3）技术性强
四 管理诊断的类型
(1)根据诊断人员组成可以划分为外来专家诊 断和企业内部自诊 (2)根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和 专题诊断 (3)根据诊断时间划分，可分为一次性(短期) 诊断和长期诊断 (4)根据诊断的内容来划分，可以分为普通诊断 与特殊诊断。普通诊断分为综合诊断、部门诊 断、项目诊断。特殊诊断主要针对不太规范的 小企业来说。
产品主要“问题”的诊断
(1)产品品质不良 (2)产品造型、包装或品牌有缺点 (3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦 (4)已成为夕阳产品 (5)消费者的消费需求趋势转变 (6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择 的机会 (7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方 面有待加强 (8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或造型等方面 胜过本公司产品 (9)新产品不符合顾客的需要等
第五章 管理诊断
管理诊断概述 管理诊断的思维框架 管理诊断的过程 管理诊断的反馈与成果
第一节 管理诊断概述
1 管理诊断含义 管理诊断是一门诊治企业疾病的科学。 它通过调研、与企业管理人员合作，运 用各种科学方法，找出企业中存在的问 题及其原因，提出改善方案并提供实施， 谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 无缺陷管理 克劳斯比
诊断报告的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
诊断人员的构成 诊断目的 诊断工作概况 诊断方法 诊断前企业状况和主要问题 主要问题的原因 改善方案 遗留问题
常见分销渠道“问题”
(1)客户数不断减少 (2)没有抓住好客户 (3)未有效开拓新客户 (4)遗漏某些“销售区域” (5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道 (6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道 (7)中间商的利润偏低，导致向心力、销售力不足 (8)不同的销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的 特性制定相应的营销策略 (9)中间商运用不当 (10)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”等
组织诊断_组织诊断报告(BD)
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层 作业层
决策层管理关系到 组织的全局
对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用
高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素 职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
(人力资源管理六大模块理]人力资源管理六大模块理报告
![(人力资源管理六大模块理]人力资源管理六大模块理报告](https://img.taocdn.com/s3/m/20313ec44431b90d6d85c704.png)
（人力资源管理）人力资源管理报告XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图中层管理人员年龄、学历及专业分析图销售队伍年龄、学历及专业分析图工人队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
中国产业园区运营模式诊断和招商策略分析报告2019.1.22
77.3
3%
50
2%
1%
0 2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
0% 2017
固安县GDP（亿元）
GDP占廊坊比（%）
2013-2017年固安工业园区累计投资及签约项目情况
累计投资
累计签约项目
总投资
# 园区发展概况
张江高科技园区基本概况
• 区位：上海浦东新区中南部 • 面积：张江园区规划面积79.7平方公里，其中37.2平方公里于2015
管委 会
平台 公司
基础 设施 建设
公共 配套 建设
华夏 幸福
产业 发展
城市 运营
固安标杆，成就共赢
2013-2017年固安县经济结构情况（%）
第三产业 第二产业 第一产业 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017E 注：固安县2017年未披露经济结构情况
在固安园区推动下，固安县经济结构明显优化
中国产业园区运营模式诊断与招商策略分析报告contents政府运营模式投资运营模式服务运营模式土地盈利模式产业运营模式政府部门在对园区进行不同定位的同时园区也会产生五种不同的运营模式政府产业园区企业投资开发税费招商代理费税费收取优惠税务代理行政事务代理等服务服务费用无法保证大型园区的长期运营广州天河软件园典型代表引入外部投资者上市政府产业园区投资建设通过合作资产孵化成长中小企业企业实现资产增值并收回投资长期投资中短期难有可见回报浦东软件园典型代表房租固定资产等强化了园区和企业的合作增加了园区的收入渠道对园区的服务环境有一定要求杭州软件园典型代表政府产业园区企业投资建设提供人才派遣人才招聘信息提供等软服务为企业提供更佳的生存发展环境政府产业园区土地土地存储初步开发拍卖的功能控制大面积土地收入公共设施初步开发提升土地价值地产开发或转让收入获利能力非常强大为园区后期开发奠定基础有一定风险性中关村软件园典型代表初期企业产业园区入驻企业引入企业资本对有实力的入驻企业进行投资直接投资一个全资公司在园区内运营一个重要的产业项目分享企业成长红利获得资本增值园区需要具备行政服务和企业投资运营职能对园区的管理能力和运营能力提出了很强的要求重庆两江国家开发区典型代表实行以一站式服务一个窗口收费一个部门执法为主要内容的管委会封闭运行机制建设环保部门授权职能到管委会引进社会资金民营资本入股园区开发建设公司借助专业人才实施园区市场化运营组建或引进若干项目经营公司外包广告服务市政养护餐饮酒店物业管理和商业设园区发展概况襄阳高新技术产业开发区基本概况产业布局
组织诊断报告总结范文
一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。
为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。
本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。
二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。
诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。
三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。
（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。
（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。
2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。
（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。
（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。
3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。
（2）审批流程过长，导致决策效率低下。
（3）信息化程度不高，数据共享困难。
四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。
（2）精简组织层级，提高信息传递效率。
（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。
2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。
（2）完善激励机制，提高员工积极性。
（3）建立健全培训体系，提升员工技能。
3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。
（2）缩短审批流程，提高决策效率。
（3）加强信息化建设，实现数据共享。
五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。
针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。
相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。
超声科精细化管理自查报告
超声科精细化管理自查报告医学超声是现代医疗工作中一种不可缺少的检查手段。
它为病人诊疗提供客观科学依据，在某种意义上能为患者解除了病痛。
作为一名超声科医生，不但对技术要精益求精，对病人更要全心全意。
自从事超声诊断工作以来，我始终把刻苦学习为患者提供过硬的技术效劳本领，作为自已毕生奋斗的目标。
平时我还通过阅读专业书籍，文献资料等学习，紧跟业务开展的时代步伐。
经过不断学习和临床积累，对彩超诊断工作积累了丰富的经验。
如何使超声科推行精细化管理模式，我认为应坚持一下原那么：一、加强政治学习，思想政治素质不断提高。
坚持“以病人为中心，以质量为核心〞的效劳理念，积极适应卫生改革、社会开展的新形势，加强爱岗敬业教育，以效劳人民、奉献社会为宗旨，以病人满足为标准，全心全意为人民效劳。
具有良好的职业道德和敬业精神，工作任劳任怨，得到大家的好评。
二、加强业务学习，认真履行职责。
加强医护人员职业道德教育和文明礼貌效劳，坚持文明用语，工作时间仪表端庄、着装整洁、礼貌待患、态度和蔼、语言标准。
加强业务学习，努力提高自身的业务水平，不断加强业务理论学习，通过学习查看订阅的业务杂志及书刊，学习有关卫生知识，即时写下了相关的读书笔记，丰富了自己的理论知识。
对患者，对自己负责的态度，认真对待自己的工作，对待患者态度和蔼可亲，认真解释患者提出的问题，尤其是彩超室，有时由于患者太多，且许多患者必须反复看，这就给一些新来的患者造成误会，认为是插空，夹塞了，遇到这种情况大家都能耐心地跟患者解释，沟通，及时化解了许多矛盾，纠纷。
B超室在做许多早孕及婚检的患者时，需要憋足尿才能检查，这也造成了许多人的不理解，大家要费许多口舌跟患者作解释，保证了工作能顺利开展下去。
在工作中，科室同志能做到认真仔细，不放过一处疑问，能够加强自己的业务理论与实际操作的学习，遇到疑难病例能主动提出来，大家共同研究，讨论，从而不断提高自己的业务水平与技术能力，把事故，过失尽可能地降到最低，从而树立了中医院超声科在社会上的良好信誉。
组织诊断_组织诊断报告(BD)
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
人力资源诊断报告(汇报版)
招聘与配置
培
训
绩
与
工作分析
效
发
考
展
核
薪酬与激励
人力资源管理基本功能模块
XXX实业现状
工作分析 招聘 考核
薪酬与激励
培训与发展 人力资源战略规划
企业文化 人事政策与法规
劳动关系
核心层功能（缺失） 职能层功能
（工作分析职能的缺失导 致招聘、考核和其他职能
缺乏基础和依据）
战略层功能
事务层功能
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
•优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住
• 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运 管理人员年龄结构严重老龄化
•人员流失的现象比较严重
•缺乏系统、科学、能够量化的考核体系
市场
航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软 •薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案 ，无长效 继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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主要问题呈现
导读
问题剖析
初步建议
•人力资源规划
•招聘与配置
•培训与开发
•绩效考核
•薪酬管理
•员工关系管理
•根源探究
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立
的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机 制
外部环境：学校、社会人力市场等 能进
良好的信誉 多年的稳定业务发展，使XXX与客户形成了良好的诚信合作关系 ，为XXX实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。
成
资金优势 多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使XXX主业稳定发展。