管理模式诊断报告(4)

第五章管理诊断

三管理诊断的特征
1）高层次 2）全方位 3）技术性强
四管理诊断的类型
(1)根据诊断人员组成可以划分为外来专家诊断和企业内部自诊 (2)根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断 (3)根据诊断时间划分，可分为一次性(短期) 诊断和长期诊断 (4)根据诊断的内容来划分，可以分为普通诊断与特殊诊断。普通诊断分为综合诊断、部门诊断、项目诊断。特殊诊断主要针对不太规范的小企业来说。
产品主要“问题”的诊断
(1)产品品质不良 (2)产品造型、包装或品牌有缺点 (3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦 (4)已成为夕阳产品 (5)消费者的消费需求趋势转变 (6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择的机会 (7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强 (8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或造型等方面胜过本公司产品 (9)新产品不符合顾客的需要等
第五章管理诊断
管理诊断概述管理诊断的思维框架管理诊断的过程管理诊断的反馈与成果
第一节管理诊断概述
1 管理诊断含义管理诊断是一门诊治企业疾病的科学。它通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并提供实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。无缺陷管理克劳斯比
诊断报告的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
诊断人员的构成诊断目的诊断工作概况诊断方法诊断前企业状况和主要问题主要问题的原因改善方案遗留问题
常见分销渠道“问题”
(1)客户数不断减少 (2)没有抓住好客户 (3)未有效开拓新客户 (4)遗漏某些“销售区域” (5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道 (6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道 (7)中间商的利润偏低，导致向心力、销售力不足 (8)不同的销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的特性制定相应的营销策略 (9)中间商运用不当 (10)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”等

(人力资源管理六大模块理]人力资源管理六大模块理报告

（人力资源管理）人力资源管理报告XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图中层管理人员年龄、学历及专业分析图销售队伍年龄、学历及专业分析图工人队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

华能集团管控诊断报告案例

3
华能集团20多年共赢的辉煌成就
华能集团先后经历了自我共赢、合资合作共赢和收购兼并共赢三个阶段，目前已共赢成为以电池、电动车、旅游和投资业务为主的多元化产业集团， 20多年的共赢使华能在企业家、员工队伍、企业文化、品牌价值、组织机制和多元化格局等六个方面取得了辉煌的成就，为未来华能的改革和进步奠定了坚实的基础
战略定位问题：长远愿景目标不清晰，业务战略定位不清晰业务结构问题：多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配战略问题盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，没有充分发挥资本运作手段核心能力问题：能力建设与可能的战略方向不匹配战略管理问题：战略管理能力较弱；体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环
战略集团共赢形成良性互动调整
模式
团队
6
久映项目组进驻华能集团几周以来，在华能集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项目所确定的八大问题对华能集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作
内外部访谈 ∙ 对集团及下属子公司高层、中层管理人员进行了单独访谈和补访、回访 ∙ 访谈人员数量达82人次
有理想抱负的企业家：有共赢和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力忠诚团结的员工队伍：从家庭—家族—裙带—社会化的用人理念，培养出一批认同华能文化、忠诚华能事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍有责任感的企业文化：以“戒欺、变革、创新、共赢”为核心，强调个人价值观、企业价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化
6.华能集团过去共赢过程中的相对集权的共赢模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 7.华能集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应多元化共赢的模式？ 8.华能集团带有“吴越文化”和“浙商文化”特点的优秀责任文化在其他领域能否放开？

企业诊断报告模板

企业诊断报告模板篇一：企业诊断报告书案例一A公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A 公司现有三个制造工厂，员工400人左右。

公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。

年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。

第一部分公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。

只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。

是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。

在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。

企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

组织诊断报告总结范文

一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。

为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。

本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。

二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。

诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。

三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。

（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。

（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。

2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。

（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。

（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。

3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。

（2）审批流程过长，导致决策效率低下。

（3）信息化程度不高，数据共享困难。

四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。

（2）精简组织层级，提高信息传递效率。

（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。

2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。

（2）完善激励机制，提高员工积极性。

（3）建立健全培训体系，提升员工技能。

3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。

（2）缩短审批流程，提高决策效率。

（3）加强信息化建设，实现数据共享。

五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。

针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。

相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。

组织诊断_组织诊断报告(BD)

院长
院长
财务审计部监察
部
条件保卫计量保障保密中心部部
纪委退休离管办处
工会主席团委工会
科技发展部
档案法律外事中心顾问办
室
技改质量办管理
部
后勤服务集团
人力资源部
宣传组织党办文化部部
﹝
第二十八研究室
第一研究室
第二研究室
第三研究室
第四研究室
熔铸中心
第五研究室
第六研究室
第九研究室
第十一研究室
第十二研究室
第十四研究室
第十五研究室
第二十一研究室
第二十二研究室
第二十三研究室
第二十五研究室
科研试验厂
生产科研销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、定稿确定下阶段计划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份

人力资源诊断报告(汇报版)

招聘与配置
培
训
绩
与
工作分析
效
发
考
展
核
薪酬与激励
人力资源管理基本功能模块
XXX实业现状
工作分析招聘考核
薪酬与激励
培训与发展人力资源战略规划
企业文化人事政策与法规
劳动关系
核心层功能（缺失）职能层功能
（工作分析职能的缺失导致招聘、考核和其他职能
缺乏基础和依据）
战略层功能
事务层功能
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
•优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住
• 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运管理人员年龄结构严重老龄化
•人员流失的现象比较严重
•缺乏系统、科学、能够量化的考核体系
市场
航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软 •薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案，无长效继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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主要问题呈现
导读
问题剖析
初步建议
•人力资源规划
•招聘与配置
•培训与开发
•绩效考核
•薪酬管理
•员工关系管理
•根源探究
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
15
招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立
的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机制
外部环境：学校、社会人力市场等能进
良好的信誉多年的稳定业务发展，使XXX与客户形成了良好的诚信合作关系，为XXX实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。
成
资金优势多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使XXX主业稳定发展。

如何做管理诊断

检查（C）
明确谁检查？检查什么？
检查、监督人员规定检查频次、方是否掌握相关标式明确吗？准、规范、规定是否具备能力？
业绩评价、绩效考核规定和程序？做了吗？有效吗？怎么持续提高管理技术人员的能力？
检查、监督规范表，是否做了？完整记录？
业绩综合评估表、绩效考核表，奖励与处罚？
10
如何提升执行能力
近期工作安排和要求：
5、分解指标要与岗位绩效考核相结合；要建立有效、可操作的考核运行机制，权责匹配，按周、月、季、年组织实施。（2013年元月底前完成） 6、科室部门主要生产管理人员应树立现代化、信息化管理理念，学会使用先进的管理工具、方法，熟悉掌握业务范围内理论知识和实际工艺流程、装置的技术规范。编制高质量的周、月、季、年总结分析与管理报告；每年都应有管理和技术成果发表。
9
如何提升执行能力
近期工作安排和要求：
3、依据规定和上级管理要求，制定和优化工作流程，特别要明确审批、审核程序和协调、沟通、汇报程序；按照规定和程序要求进一步明确岗位职责和QHSE管理职责。（12月底前完成） 4、建立岗位风险辨识、评估与控制清单（可按组、室制定），业务职责范围内的HSE监督检查和隐患排查必须做到常态化管理，HSE审核、培训，工作前安全分析、工作循环分析，启动前安全检查，许可作业规范必须熟悉掌握。（年底前完成清单制修订以及培训考核工作） 5、建立本科室部门的业绩指标管理体系（技术指标，管理指标；提升指标；结果性指标，控制性指标，过程性指标），对控制性、过程性指标实施量化分解到组，到岗；
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OPPT--PDCA管理诊断方法简介
Organization —安全领导力和组织方面 Process —管理和运作流程方面 People —人员知识和能力方面