柯达会被数码技术淘汰吗
柯达和诺基亚的失败,都是其自己心术不正,只一味地或一相
柯达和诺基亚的失败，源自其心术不正。
本来，数码相机是柯达先发明的，而智能手机是诺基亚先发明，但这者却败在自己先发明的科技成果面前，被后来超越。
问题是什么？
柯达和诺基亚的失败，都是其自己心术不正。
他们虽研发出了更新更高的科技产品，但他们却一相情愿高估：自己现有的技术与市场优势地位是无人能撼动的，更新更好的技术投入应用可以先放一放，这样可以最大限度地延长自己现有技术优势和市场优势的利润时空域，结果是，他们错了！就在他们还沉浸在沾沾自喜之际，“黑马”出现了，迅速将更先进的技术应用投放市场，赢得了消费者的亲徕，柯达和诺基亚在自私与慢节奏中衰落。
柯达和诺基亚之败，败在自我陶醉，败在自私心、败在慢半拍，他们都高估了自己，低估了别人，错估了形势，最后错失了良机。
任何时候，都要有危机意识。
失败就是头脑中没有“败”字，。
任何时候，都要十分地明确：没有谁是不可以战胜或不可以被取代的。
取代和战胜自己的“黑马”往往就在自己的不经意间忽然杀出，使原本处于优势地位的领先者人仰马翻。
苹果之于诺基亚，数码相机之于柯达。
惟有毫无保留地实现自我创新，自己超越自己，才能勇往直前。
发明创新了有利于人民的科技产品或技术成果，要第一时间投入运用，不能等、不必等。
先下手为强，先入为主，抢占先机对商家很重要。
从柯达没落看企业危机文化
从柯达没落看企业危机文化前言柯达公司曾是全球最大的胶片相机和照片公司，但在2000年代初经历了一系列的危机，最终导致了企业的破产和没落。
这个曾经的行业巨头的失败让人们对于企业危机文化的认知更加深刻。
在这篇文章中，我们将深入探讨导致柯达没落的原因，并从中学习如何防范企业的危机文化。
柯达的历史与兴衰柯达公司成立于1889年，起初只是一家生产感光材料和相纸的小工坊。
经过不断的扩张和创新，公司逐渐发展成一个跨国公司，主营业务包括数码相机、打印机、健康护理设备等生产领域。
随着科技的不断发展，胶卷相机逐渐退出了市场，越来越多的相机品牌转型到了数码相机市场。
谁能适应这一新的市场形势，谁就能在市场竞争中立于不败之地。
然而，柯达并没有抓住这一发展机会，并在竞争中被淘汰。
导致柯达没落的原因是多方面的，这些原因可以从企业文化、商业模式、领导能力等方面来进行分析。
柯达的危机源于企业文化柯达的失败源于其企业文化。
公司一直看重自己的产业和技术，而忽略了市场的变化和顾客的需求。
在传统的胶卷相机市场上，柯达一直处于领先地位，其对于市场的认知是：“我们生产的是相片，而不是相机。
”这种文化使得柯达公司一直不改变过传统的商业模式，从而错过了数码相机的发展机会。
当市场出现变化时，柯达并没有意识到这个问题，并试图改变他们的商业模式。
另外，柯达的企业文化还存在固执的问题。
公司拒绝接受新的想法和技术，这使得公司逐渐被淘汰。
柯达一直觉得自己是领先的公司，因此没有意识到市场状况的改变，也没有意识到这些改变巨大地改变了市场竞争的规则。
最终，在柯达深陷危机之时，CEO乔治·费舍尔（George Fisher）试图转型公司。
但他并没有考虑到公司目前存在的问题，并采用了一种高度集中、缺乏创新的管理风格。
这导致了公司的团队合作和凝聚力下降。
此外，柯达还没有考虑到员工需要承担更多的责任和义务。
怎么避免企业文化导致的危机？为避免这种情况发生，在企业管理中，企业文化不仅仅是指优美、完美的公司形象，也应该是公司在市场、社会经济等方面的价值观。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
柯达之死
柯达之死:生了数码相机死于数码相机“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”这是柯达公司的创始人、“大众摄影之父”乔治·伊士曼在131年前创造的一个口号。
这句话曾经让所有柯达用户为之骄傲，也是一个多世纪以来贯穿柯达发展历程的核心精神，但是在今天，这家百年光学企业即将迎来自己生死存亡的严峻挑战。
北京时间1月4日，柯达表示，公司已经收到纽交所的通知，由于在过去30个交易日中，柯达股价持续低于1美元，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临摘牌。
据数据显示，柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元，降至目前的21亿美元，十余年间蒸发了99%。
2011年，柯达公司股价累计跌幅达88%。
按照《华尔街日报》报道，柯达公司可能最早本月或2月初申请破产保护，届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。
曾经在千千万万用户心中具有深刻烙印的“柯达一刻”也许很快将成为历史。
“生”了数码相机，“死”于数码相机曾经经历过胶卷相机年代的用户都应该清楚记得，在胶卷相机年代，一般用户对成像效果更多的选择，大多数还是停留在到底是使用富士胶卷还是使用柯达胶卷上面，而“柯达一刻”的宣传更是可谓深入人心。
但是随着数码领域的到来，数码相机取代传统胶卷相机已经成为了历史发展的必然趋势。
虽然早在上世纪90年代初，柯达已经发明了数码相机，但直到2003年9月，柯达才正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移，再到了2009年6月，柯达公司最终宣布其长达74年历史的KODAchrome(柯达康)彩卷于当年年底停产。
苹果前CEO乔布斯曾经说过：“当你创新时，也会犯错误。
你最好赶快承认错误，并投入到完善你的其他创新当中。
”显然柯达对于错误的承认并没有真的“赶快”。
从柯达意识到胶卷业务的没落再到全面转向数码领域的决心体现，柯达耗费了比其他竞争对手更多的时间，正如曾在柯达大中华区工作了12年半，2009年5月离职的前柯达全球副总裁叶莺在得知柯达即将破产的消息后在自己的微博中说道，“市场是无情残酷的，有云任何企业离破产永远只有6个月……”显然柯达耗费了比6个月更长的时间来抉择自己的未来。
胶卷三巨头的过去与未来
胶卷三巨头的过去与未来佚名【摘要】在数码产品的猛烈冲击下,传统胶卷终究难逃被淘汰的命运。
9月4日,随着乐凯宣布停产彩色胶卷,曾经的世界胶卷三巨头基本都告别了这个行业,同时也宣告了一个时代的终结。
然而,柯达、富士、乐凯的成长、衰落与未来却依旧值得我们回味与猜想。
一直扮演着业界大哥的柯达,1880年诞生于美国。
其首款彩色胶卷柯达克罗姆于1935年推出后,横扫全球市场,并成为很多重要历史事件的记录者。
1998年,柯达投资12亿美元,通过＂98协议＂开始大范围整合中国感光影像行业。
【期刊名称】《浙江经济》【年(卷),期】2012(000)018【总页数】2页(P32-33)【关键词】彩色胶卷;影像行业;1998年;数码产品;全球市场;历史事件;柯达;乐凯【正文语种】中文【中图分类】F426.7在数码产品的猛烈冲击下，传统胶卷终究难逃被淘汰的命运。
9月4日，随着乐凯宣布停产彩色胶卷，曾经的世界胶卷三巨头基本都告别了这个行业，同时也宣告了一个时代的终结。
然而，柯达、富士、乐凯的成长、衰落与未来却依旧值得我们回味与猜想。
一直扮演着业界大哥的柯达，1880年诞生于美国。
其首款彩色胶卷柯达克罗姆于1935年推出后，横扫全球市场，并成为很多重要历史事件的记录者。
1998年，柯达投资12亿美元，通过“98协议”开始大范围整合中国感光影像行业。
2003年，柯达准备了一场艰难转身，力图成为一家全新的数码公司。
虽然早在1975年柯达就开发出了数字相机技术，然而其数码变革却进行得极为缓慢，直到2002年，柯达的数码产品营收仅占总收入的25%，同时期的竞争对手富士已达60%。
之后经过近5年的艰难抉择，2009年6月柯达结束彩色胶卷生产。
1981年，柯达(中国)有限公司在北京成立办事处。
1998年，柯达出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。
2003年，柯达又与乐凯协议，获得了乐凯胶片股份有限公司20%的股份。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
01
02
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04
05
1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
柯达公司的技术创新的失败
柯达公司的技术创新的失败对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上。
去年1月19日，131岁高龄的伊士曼-柯达公司宣布申请破产保护。
在此之前，由于股价连续30个交易日低于1美元，纽约证券交易所对柯达发出退市警告，如果柯达在6个月内不能达到纽约证券交易所的上市标准，柯达股票将被摘牌。
仅半个月之后，柯达即提出破产保护申请。
根据美国《破产法》，当公司面临倒闭时，可以援引《破产法》第十一章来重组业务，以争取再度赢利，避免破产。
在此期间，公司仍可照常运营，债权人不得强制要求还债。
在过去的16个月里，柯达采取了一系列争取盈利的措施：剥离对其不太重要的业务、获取新融资、出售旗下储备的大量专利等等。
今年五月，柯达终于拿出最终偿债方案，以退出破产保护。
根据方案，柯达将取消原有的股票交易，并主要针对债权人发行新股，柯达的所有权将交给债券持有者和无担保债权人。
据美国媒体报道，几家债券持有者将持有重组后柯达新普通股的85%。
该方案将在6月份进行债权人投票。
柯达的英雄末路，可以说并不出乎人们的意料。
2012年《福布斯》杂志公布了2015年最可能消失的品牌调查结果，柯达位居首位，并称没有人对这一排位感到吃惊，因为这家企业长期发展战略很差劲，“没有任何前景”并且“没有采取任何改变措施”。
不过,柯达将要破产的消息一出，还是立刻成为关注焦点，不少人为此扼腕叹息。
遍布大街小巷的黄色柯达店伴随了几代人的成长，作为全球影像和冲印行业的领导者,柯达曾是摄影领域的代名词,1997年市值达到顶峰，约300亿美元。
然而，2012年1月这家有着132年历史的公司市值只有1.45亿美元。
柯达的衰败可以说是时代变迁的一个缩影,也可以说是一家企业战略失败的经典案例。
柯达是否会消失在二十一世纪 管理资料
柯达是否会消失在二十一世纪管理资料柯达破产案震动全世纪，一个享誉世纪一百多年的国际知名品牌即将在二十一世纪没湮灭在历史长河之中；确实令人扼腕痛惜，柯达公司由创造家伊士曼始创于1880年，柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；xx年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已到达60%20世纪90年代巅峰时期，柯达公司市场价值曾一度超过300亿美元，然而，由于相机胶片的需求量下降以及带摄像头智能的兴起，柯达市值已经下降了98%柯达已聘用一家专业处理重组事务的律师事务所，可能提交破产保护申请。
在市场传出柯达破产传闻后，柯达股价大幅跳水，盘中暴跌幅度最高至68%，创下至少自1974年以来最高的单日跌幅。
截至收盘，柯达股价报0.78美元，下跌0.91美元；过去一年中，柯达最高股价为5.95美元。
柯达破产所带来的思考：一.面对科技高速开展，产品生命周期不断缩短的今年；企业如何制定和调整其经营战略？作为全球顶级品牌柯达的衰落的直接原因在于数码技术的盛行而导致胶片需求量的萎缩。
可问题恰恰却是数码技术的创造者就是柯达。
柯达的失败的根源就是自己打垮了自己。
这就引发出了一个让企业家们难以取舍的问题：让企业的黄金产品处在鼎盛时期，成为企业主要的利润源之时；一个新的替代产品出现之际；企业是对主产品实施保护；还是努力开创新产品的新时代？柯达胶片占据了时间绝对的领先地位，有着三百亿美元的销售额，古人言：盛极必衰。
当企业处在顶峰时期就将面临着一个衰落期。
尤其面对当今科技日新月异的时代，产品的生命周期越来越短；企业停留在顶峰上的时间来约缩越短；当企业被赞誉声所包围之时，又如何保持一份危机感呢？就如华为总裁任知非所言：华为公司离破产期限只有15天。
他们走在技术的前沿-却为何还败给了时代!(诺基亚-柯达覆灭的原因)
他们走在技术的前沿，却为何还败给了时代！诺基亚，柯达曾经都是其行业中的霸主，然而帝国的崩塌也就只在短短几年间，时间的车轮滚滚向前，它们的辉煌早已成为历史长河中的几许记忆，尽管可签可点。
有人说，它们输给时代，他们本来就是过去式的产物，命该如此! 也有人说他们研发不给力，技术落后于人！事实是这样的吗？让我们来扒一扒历史资料瞧一瞧。
历史资讯告诉我们：诺基亚早就看到了未来的趋势！1990年，诺基亚提出把网络放在每个人口袋产品的概念。
1996年，诺基亚推出智能手机的概念机；比苹果的iPhone早了10年以上。
2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。
2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。
技术层上诺基亚早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在的3D技术。
诺基亚的第一款智能手机是在2004年推出的，也比苹果要早，只可惜稳定性和体验感欠佳，市场的反馈并不好！再看看柯达的历程，1881年柯达公司的创始人伊士曼发明胶卷。
1888年第一部柯达照相机上市，开启大众摄影新时代，1942年推出第一卷彩色胶卷。
1975年美国柯达实验室研发出了第一台数码相机，可以说技术的每一个节点领先于对手，只是拥有的“大招”捂了20几年，最后清醒过来要转型已经回天乏术了！为什么会这样呢？既定优势可能阻碍新业务的发展，而且这种优势越强，对衍生出来的新业务的杀伤力越大！已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯博士认为“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向，这些都是它的优点，只是，走得太远了。
”“高效率控制成本”让诺基亚隔绝了竞争对手，也把自己困死在高墙里！追求低成本与极致效率，诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险；拒绝客制化，他们失去美国市场；最后，诺基亚连翻身的希望—新作业平台MeeGo都失去了！另外从新项目孵化角度来思考，新项目尚处于投入期，如没有一个相对隔离的空间和专门的团队负责，而是夹杂在老业务中就很可能被边缘化，夭折的概率很大！诺基亚的覆灭最惨烈的一步是当第一部智能机没有获得预期收效时，新掌门人克拉斯沃将智能和传统手机部门合并了，重心又转移到暂时盈利的传统手机上面。
柯达沉浮记
柯达沉浮记在柯达一连串衰退的数字背后，究竟是什么原因导致柯达战略变革的失败？长期以来，虽然柯达对战略变革的必要心知肚明，但是其对宏观环境以及产业环境的迟缓反映以及企业内部积蓄已久的弊端已经为柯达战略变革的失败埋下伏笔。
标签：柯达破产2012年1月3日，柯达因股票平均收盘价已连续30日跌破1美元而宣布其已收到来自纽交所的警告——如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将被摘牌。
在经历了17天的煎熬以后，2012年1月19日，柯达最终还是提出了破产保护申请。
132岁高龄的柯达，终究未能留住自己的辉煌时刻。
柯达董事长兼CEO彭安东(Antonio M.Perez)将此次的申请定位为柯达在转型上迈出的“极具意义的一步”。
可是在众人眼中，这极具意义的一步却显得凝重无奈。
在分析柯达破产原因的时候，不少媒体以及专家学者都强调柯达是因为缺乏技术创新能力而被淘汰。
其实无论在胶卷时代还是在数码时代，柯达一直是行业技术中的翘首。
在胶片业务上分外执着的柯达以及对数码时代的迟钝反映直接导致了柯达的“温水青蛙”效应。
随着这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态，作为感光技术的龙头老大柯达也逐步丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润以及行业地位。
数码相机的研发成功并没有给柯达带来方向性的指引，反而让他成为数码浪潮中消失的巨轮。
上世纪末，胶卷行业即已渐显颓势，而数码需求猛然骤增。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里?马特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年就预测到市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代。
在长达10年之久的“机会之窗”期间，柯达并没有像伊士曼以前面对相关颠覆性技术时所表现的魄力，为数码摄影最终取代胶卷做好准备，而是仅仅选择利用数码技术来提高胶卷质量。
柯达的决策者们面对市场需求的急剧下降以及对未来趋势的准确预测，似乎并未有所动心。
柯达在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的，仍将他们的重心放在传统胶片上，而没有想到这是数码技术的“创造性破坏”。
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柯达会被数码技术淘汰吗摘要：一场传统影像技术向数码影像技术变革的战争中，百年企业柯达由于对反应迟钝，已从已一个市场领先者落为市场最随者。
在几经改革失败后，柯达终于大动手笔，对业务单元和管理团队进行了新一轮的大重组，市场策略也从“传统与数码两线并重”向“数码”严重倾斜，而且对传统业务进行了大裁员。
其战略是否在逼迫无奈之下过于激进？柯达能否夺回市场，大象还能跳起探戈吗？本文将对此分析。
关键词：数码技术，战略转型，冲印连锁传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到彩卷经历了一百多年的历史。
一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。
20世纪90年代数码技术的迅猛发展，使电子成像的大规模应用成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。
就像电灯的普及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像技术（传统相机、冲晒机械等）变成古董，赶进博物馆。
随着信息时代的来临和新技术的不断推出，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。
面对技术环境的巨大变迁，传统化学感光企业有的六神无主、手足无措，有的未雨绸缪、成竹在胸。
一、辉煌的发展史在中国的化学成像市场上，美国企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。
乐凯，几乎是中国唯一可以在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，其经营可以说是举步维艰。
不可否认的事实是，在过去的几年中，柯达在中国市场的营销是非常成功的。
从20世纪80年代到90年代中期，中国的彩卷市场基本都是富士的天下，柯达在与富士的角逐中由于更擅长于营销，最终取得了胜利。
它成功的经验是：①营销技术。
富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺。
为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术，并救活了几个濒临倒闭的合资企业，柯达得到了进攻中国内地市场的机会。
②营销政府。
在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排他性协议，规定从1998年以后的三年内中国政府不得引进其他外资（主要指富士）和建立合资企业。
这保证了柯达在中国市场的垄断地位。
二、面临的困境美国影像市场协会（PMA）统计显示，2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机，传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。
对于主营传统影像业的柯达而言，虽然还是市场老大，但今后的日子可能会越来越难过了。
目前，柯达收入的70％来自传统的胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。
该公司2003年7月23日公布的第二季度财务报告显示，利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减60％。
来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年第一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%，而2002年全国将卖出80万台数码照相机，而且这一数字今后将以年均35%的速度增长。
在这样的市场背景下，一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将70%的研发费用投入到数码领域，并立志要在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店的目标。
柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。
然而，时代不同了，老对手富士开始改变在中国相对冷漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如IT相关企业由于数码技术的连带性也进入了该行业，柯达确实面临着威胁。
柯达正在全球范围内进行一项涉及2.5万人的裁员，这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量，而将在中国裁员数百人。
这也是凭借“98协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后，柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。
究其原因，“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估，我们也没有料到。
柯达的传统业务大幅收缩，要求在商业模式上有大的改变，要完成柯达向数码影像巨头的成功转型，我们必须裁减员工。
这是一个痛苦但不可避免的决定”。
虽然其位于厦门的工厂仍将生产胶卷、相纸和一次性相机，但供应范围从全球缩减到亚太地区，产量也将因此缩减。
需要指出来的是，厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。
柯达在数码技术时代来临之时准备不足，发生了多处失误：首先，柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退，价格上也没有明显优势，市场占有率同佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距，而且单镜头反光相机这一高端市场基本上是柯达的市场真空。
其次，柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷，影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。
有人说：“柯达虽然最早开发了数字相机，但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的，这是柯达越走越难的根本原因。
”当然，对传统影像市场的萎缩，柯达已经公开承认：“我们已认识到人们对传统产品的需求在逐渐减少，特别是在发达市场。
正是考虑到这个现实，柯达开始加速应对来自数码市场的需求，转变业务范围，将重点放在数码市场。
”三、启动战略转型2003年9月，已有122年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布，公司业务重心向增长迅速的数码业务转型。
这次转型是柯达成立120多年来面临的第二次激烈变革，其意义不亚于柯达的创始人乔治·伊士曼发明摄影胶卷，果断淘汰自己发明的玻璃干版，并带领柯达进入胶卷生产领域的历史性转型。
虽然从表面上看，这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者，但投资者都明白，这其实是柯达的“无奈之举”。
早在2001年，柯达就宣布，战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”——芯片、软件和打印设备，逐步替代“老三件”——胶卷、相纸和冲洗药水。
当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。
柯达的三大主打产品全变了，虽然其企业结构没变，核心业务及业务定位都没变，“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系，但未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。
这次行动收效甚微，在2002年柯达全年132亿美元的销售额中，来自数码市场的只有38亿美元，大部分还是传统影像业务的贡献。
柯达向数码市场进军的号角已经吹响了，它斥资8亿美元与日本三洋合作，开始自主研发有机发光显示器产品；在中国，柯达在数码冲印领域重点发力，正加快步伐把8500家传统冲印店升级为数码冲印店，并与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟，希望借助这些IT 厂商的力量尽快完成升级换代，柯达在密布中国的近2000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出（冲印或光盘刻录）业务；同时柯达也全力进军打印机市场，推出了一款喷墨打印机，甚至还计划利用现有的一家合资企业，拓展其在高端数码打印市场的产品线，向业内领军企业施乐和惠普发起挑战扩在数码相机领域，其加快了推出新产品的步伐，2004年四五月间，柯达公司已连续发布了3款新的数码相机。
在数码影像市场越来越诱人的商机面前，柯达“传统与数码两线并重”的市场策略必须要向“数码”严重倾斜。
2003年8月开始，柯达宣布了新一轮业务和管理团队的重组计划。
其中，商业冲印、显示屏及元器件、数字及胶片影像系统、医疗影像和商业影像5大业务部门，替代了原来的民用摄影、专业市场、娱乐影像、医疗影像、数码影像和商业系统6大部门，成为柯达在未来市场的主要业务领域。
宣布解体的公司原有的事业部——民用摄影部和专业市场部，其成立不过才一个月时间；而新成立的显示屏及元器件部，原来不过是属于民用摄影部的一个小单位，现在却随着业务调整被赋予了重要责任，独立成为一个新的部门。
更值得关注的是，公司中的“数码派”也由此跃升为“实力人物”。
重组后的柯达公司5大主要业务部门，目前已全部由熟悉数码市场的人士管理。
在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部门列入了缩减成本的计划中。
继年初裁员2200人后，柯达在9月份宣布数码转型战略，计划再次裁员6000人，这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。
柯达希望，通过裁员为下一个财政年度节约3亿美元左右的开支，为下一个财政年度打赢数码影像市场的“大战”积累更多“弹药”和资本。
2003年9月柯达已宣布，大幅减少派息，斥资30亿美元为公司在数码彩色打印机、相机和医疗成像设备业务领域的扩张提供资金。
这一激进的计划曾令惊讶不已的投资者纷纷抛售柯达的股票，致使柯达股价跌到了15年来的最低点。
但这依然没有动摇柯达总裁邓凯达的决心，他认为“全力以数码为导向”的战略的前景是无比光明的，可能使公司2006年的年收入达到160亿美元，2010年的年收入达到200亿美元（目前公司年收入约为130亿美元）。
相比之下，现在所有的投入和付出只不过是“毛毛雨”，当然也都是值得的。
柯达向数码转型，能否达到预期却是难料。
因为数码市场已经是一个很大的战场，不仅强手如云，而且面孔不断翻新。
柯达不仅要面对老对手富士的强大进攻，而且必须硬着头皮去跟普生惠普、爱、佳能等各路成名高手竞争。
究竟有几成胜算？恐怕谁也说不准。
四、向服务企业转变柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划的核心，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。
柯达在中国实施的“轻松当老板”创业计划包含三种方案，分别是初级创业、高级创业和数码创业计划。
三个创业计划针对不同投资者的需要，投资费用从9.9万元到70万元不等。
初级创业计划面向小本创业人士，投资者仅需9．9万元（包括购置一台索维尼955E 彩扩设备、所需耗材及店铺装修），便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。
在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下，普通老百姓也可以轻松入门开店。
高级创业计划针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者，投入约25万元至30万元，便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。
数码创业计划适合锐意拓展业务规模的人士，投资金额70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高工作效率与竞争优势。
这一连锁计划1994年在中国开始实施，先由北京、上海、广州等大城市向周边辐射。
6年内就在全国迅速铺开，7000家快速彩扩店的从业人员超过了50000人，已成为中国最大的零售连锁网络。
柯达快速彩扩连锁店全线采用柯达相纸、冲印套药及彩扩工艺，推动了其感光产品在中国的深入推广。