柯达电子(上海)有限公司组织流程重组案例分析
柯达公司案例分析82页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
柯达公司案例分析
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
BPR案例分析
BPR案例分析---------------------------------------------------------可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。
知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。
当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。
这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。
象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。
作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。
伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。
给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。
“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。
”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。
在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。
因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。
没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。
还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。
怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。
伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。
(完整版)柯达案例分析(终板)
柯达破产剖析目录事例概括一．简介1.公司介绍2.发展历史3.销售领域4.柯达现状二．宏观环境剖析1.经济环境2.技术环境3.社会文化环境4.政治法律环境三．微观环境剖析1.行业背景2.竞争者情况剖析3.公司内部剖析四．柯达 swot 剖析7团队成员：迟雅璐7杨舒涵郝梦笔田赛33344556781. 公司内部优势 (Strengths) 20209年 5 月 18 日2. 公司内部劣势 ( Weaknesses) 93. 公司外面环境时机 ( Opportunities) 104. 公司外面环境威迫（ Threats ）11五．柯达给我们的启迪和教训10事例概括北京时间 1 月 19 日午间信息，柯达周四宣告，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于增强其在美国和国外的财产流动性，将非战略知识产权商业化，妥当解决遗留的欠债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
剖析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参加者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包含设备 ( 如数码相机和掌上电脑) 、基础设备 ( 如在线网络和影像冲印系统) 以及服务和媒介( 如接见、剖析和打印影像的软件、胶卷和相纸) 。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户供给不停创新的产品和服务，以知足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史1880 年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888 年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句有名的口号：“你只要按动快门，剩下的交给我们来做。
”1891 年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发了然首款电影摄像机。
柯达公司借此时机进入了电影胶片领域，并向来保持垄断地位到现在。
《柯达流程重组》课件
1 2 3
避免一刀切
重组过程中，要充分考虑不同部门和业务的实际 情况，避免一刀切的做法，以免影响正常的业务 运营。
重视人员安置
流程重组往往伴随着人员的调整和裁员，要重视 员工的安置问题，做好沟通与安抚工作，避免造 成不必要的负面影响。
持续改进
流程重组不是一次性的工作，而是需要持续改进 和优化的过程，要不断关注流程运行的效果，及 时调整和改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
柯达流程重组方案
重组方案的目标与原则
目标
提高企业运营效率，降低成本，增强 市场竞争力。
原则
以客户为中心，注重流程优化，强调 团队合作，鼓励创新。
重组方案的具体内容
对现有流程进行全面梳理和分 析，识别存在的问题和瓶颈。
重新设计流程，注重跨部门、 跨职能的协同工作，提高流程 的自动化和智能化水平。
02
流程重组的必要性
传统流程的弊端
01
02
03
效率低下
传统流程往往基于手工操 作和纸质文档，导致处理 速度慢，不能满足现代企 业的快速响应需求。
错误率高
由于人工操作和信息传递 的局限性，传统流程中容 易发生数据错误、遗漏和 延误。
成本高昂
需要大量人力、物力和时 间来维护和更新传统流程 ，增加了企业的运营成本 。
风险监控
建立风险监控机制，定期对流程重组过程中的风险进行监测 和评估，及时发现和解决潜在问题。
持续改进
根据风险监控结果，不断优化和改进流程重组方案，提高企 业的抗风险能力和竞争力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
柯达的业务流程重组
柯达的业务流程重组一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
业务流程再造的失败与成功案例分析
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讨论：马士基物流如何重组？
重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经 理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国 际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其 他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需 要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者 做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
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讨论：马士基物流为什么重组？
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多
个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。
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案例研究五：海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多
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柯达电子（上海）有限公司局部流程再造的特点
1、再造的范围窄、牵涉面小：再造实施的范围只涉及生产部分，范围相当狭窄， 再造的时间短，见效快。柯达公司可分生产、财务、人事及研发四大部分。 再造的好坏对公司其他部门影响很小。 2、实施阻力小：柯达公司的组织流程重组直接影响的是原职能部门的经理们— 企业的中层管理者，由于支持再造的经理多，所以再造阻力小，花费时间少。 3、流程再造的方式简单：柯达公司的组织流程重组过程中，只是把强行分开的 流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。是最简单的流程重组。 4、充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确。 柯达电子（上海）有限公司局部流程再造实质就是由简单的高度集中的职 能部制转变为以产品为主的事业部制。
度、问题等更快速的得到，反应更迅速。
柯达电子（上海）有限公司流程再造前后对比
柯达电子（上海）有限公司流程再造属于局部流程再造，而非系统流程 再造。
流程再造前 顾客不受重视，顾客满意度低 产品质量没有保证 部门经理工作内容单调、忙闲不一， 人浮于事，工作效率低 部门经理决策权限在部门内 部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾 及整个流程出现的问题都由执行经理 来解决 流程再造后 顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高 产品质量大幅提升 产品经理责任扩大，工作强度提高， 工作的成就感增加，工作效率提高 产品经理享有高度自主决策权 矛盾内部处理，产品经理们承担起 某一产品从投入到产出全过程
的管理成本；产品部权力的不断增大导致不同产品部之间的各自为政， 总部要花费大量的精力进行协调；不同产品部里设置相同的功能部门，
如财务部、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品部规模
的急剧膨胀，使产品部容易脱离公司总部的理念和宗旨。
Ｃ Ａ Ｍ Ｃ Ｏ 经 理
Ａ Ｐ Ｓ 经 理
一 次 性 相 机 经 理
人 事 经 理
财 务 经 理
线长
工程
品管
物料
生产流程
物 料 计 划 物 料 采 购 生 产 安 排 工 艺 过 程 成 本 控 制 品 质 管 理海）有限公司局部流程再造后
充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确，提高了部门
再造前的柯达流程的主要问题
以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低；
缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的控制。导致执行经理 对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上；
柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构图
总经理 执行经理 发展经理
Ｃ Ｂ Ｉ Ｏ 经 理
局部流程再造的缺陷
1、局部流程再造与全局再造相比：短时间内效果明显，但它的力度是有
限的，其效果也不可能很大，持久性也很难保证，全局再造是必然的。
必将向着矩阵组织的职能机构和混合结构转化。 2、类似柯达局部流程再造后的企业发展到一定的规模下会有如下难以克
服的弊病：企业产品多样化导致产品部数目不断增加，加重了总公司
柯达电子（上海）有限公司再造流程前的组织结构图
总经理 执行经理 生 产 经 理 工 程 经 理 工 程 师 线 长 线 长 技 术 员 品 管 经 理 工 程 师 技 术 员 计 划 员 残 酷 管 理 员 物 料 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 发展经理
生产流程
物 料 计 划 物 料 采 购 生 产 安 排 工 艺 过 程 成 本 控 制 品 质 管 理 出 货