培训资料-员工发展-职场人冲突与管理完全手册
公司员工手册：解决工作冲突的参考
公司员工手册：解决工作冲突的参考一、员工在工作中出现冲突时，应以积极主动的态度去面对，以理性、平和的方式解决，避免冲突的激化。
二、员工之间发生冲突时，应首先认识到冲突是双方互动的结果，要正视冲突的存在，并分析冲突的原因，寻找合理的解决方案。
三、当发生冲突时，双方应首先冷静下来，避免情绪化的言辞和行为。
双方应通过沟通、协商、妥协等方式寻求解决问题的途径，并积极配合解决。
四、解决工作冲突的方法有很多种，以下是一些可供参考的方法：1.沟通：双方应坦诚地表达自己的观点和感受，倾听对方的意见，并尝试理解对方的立场。
沟通是解决冲突的基础，双方应以理性、平和的态度进行交流。
2.寻求上级领导或人力资源部门的帮助：当双方无法自行解决冲突时，可寻求上级领导或人力资源部门的协助。
领导或人力资源部门可提供专业意见和建议，帮助双方化解矛盾。
3.调整工作方式：双方应尝试改变自己的工作方式和方法，以求相互适应和合作。
如果双方在某些方面存在分歧，可以尝试调整工作内容、工作流程或工作方法，以减少冲突的可能性。
4.建立良好的沟通渠道：公司应建立畅通、有效的沟通渠道，方便员工之间的交流和沟通。
员工可以通过正式渠道（如会议、邮件等）和非正式渠道（如私下交流、聚餐等）与同事进行沟通。
良好的沟通渠道可以促进信息的流动和反馈，帮助双方及时发现问题并解决问题。
5.培养积极的团队文化：公司应倡导积极的团队文化，鼓励员工之间的相互合作和交流。
通过积极的文化建设，营造一个友好、合作、相互支持的工作环境，有助于减少工作冲突的发生。
6.建立有效的冲突解决机制：公司可以设立专门的冲突解决机制，为员工提供专业的冲突解决服务。
该机制可以包括内部专家、调解员或仲裁员等角色，为员工提供多种解决冲突的方式和方法。
7.培训和指导：公司可以定期为员工提供培训和指导，以提高员工的沟通和协作能力。
通过培训，员工可以了解如何有效表达自己的观点、倾听他人意见以及如何妥协和协商，从而减少工作冲突的发生。
高效沟通和员工冲突管理讲义(ppt 50页)
有效沟通的原则
1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解
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沟通过程体语忌讳
1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远
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正式沟通
• 在组织系统内，依据组织明文规定的原则进 行的信息传递与交流。
• 优点：
– 严肃、规范，具有权威性，约束力强，易保持传 递信息的准确性、保密性
• 缺点：
– 刻板，缺乏灵活性，传递速度较慢，也会失真、 扭曲，传递范围受限
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非正式沟通
• 不是以组织系统，而是以私人的接触来进行沟通。 这种交流未经管理层批准，不受等级结构的限制。
• 优点：
– 满足成员的社会需要，速度很快，灵活方便，内容多 样，形式不拘，直接明了
• 缺点：
– 随意性、非正规性强，带有较强的感情色彩，难于控 制，信息不确切，容易失真扭曲，导致小集团、小圈 子，影响组织的凝聚力和人心稳定
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链式沟通网络
A
B
C
D
E
• 优点：
– 结构严谨、规范
• 缺点：
– 信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较
反馈
辅导
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辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞
或给予再指导
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何时需要辅导？
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
冲突管理指导手册
冲突管理指导手册一、引言冲突是人际关系中不可避免的一部分，无论在工作场所还是日常生活中，我们都会面临各种各样的冲突情况。
冲突管理是一项重要的技能，它可以帮助我们更好地处理和解决冲突，维护良好的人际关系。
本指导手册将提供一些实用的冲突管理策略和技巧，帮助您有效应对各种冲突场景。
二、认识冲突1. 冲突的定义冲突是指在意见、需求或价值观上发生的不一致，当不同方的利益冲突时，往往会导致紧张甚至敌对的局面。
2. 冲突的分类冲突可以分为以下几种类型：- 人际冲突：由于人际关系问题引发的冲突，如意见不合、角色冲突等；- 价值观冲突：由于个人或群体的价值观不同所引起的冲突；- 资源冲突：由于争夺有限资源而产生的冲突；- 利益冲突：由于不同方的利益需求冲突而引发的冲突。
3. 冲突的影响冲突如果没有得到妥善处理，可能会导致以下不良后果：- 损害人际关系；- 降低工作效率和生产力；- 增加压力和紧张氛围；- 扰乱组织秩序和团队合作。
三、有效处理冲突的技巧1. 积极沟通通过积极的沟通，可以缓解冲突并促成解决。
在沟通中，我们应该注意以下几点：- 充分倾听对方的观点和意见；- 以积极的态度表达自己的观点，并尽量避免情绪化的言辞；- 尝试理解对方的立场和需求，而非仅仅坚持自己的观点；- 寻求共同点，以达到双赢的解决方案。
2. 寻求妥协妥协是处理冲突的一种有效方式。
在妥协过程中，我们可以采取以下措施：- 找出各方的共同需求和利益，并寻求可接受的折衷方案；- 通过妥协来平衡各方的权衡利益，以达到整体的和谐和稳定。
3. 第三方介入当冲突无法通过个人努力解决时，第三方的介入可以起到化解冲突的作用。
第三方可以是领导、上级、专业人士等，他们的中立性和公正性对于解决冲突是非常重要的。
4. 寻求专业帮助对于特别复杂的冲突情况，我们可以寻求专业机构或专家的帮助。
他们可以提供专业的冲突解决方案，帮助我们处理复杂的人际纠纷。
四、冲突管理的原则1. 及时应对冲突应该及时得到妥善处理，避免长时间积压而导致更大的争吵和伤害。
员工管理-人际冲突管理 精品
正确认识冲突：若想化解此冲突，就没有对与错，只有得与失。
即正确认识冲突才能更好化冲突为双赢。
公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。
自然车子停在路边，所有的乘客在干着急。
此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。
很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。
只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图判定谁对谁错，也不要简单地处罚。
只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有回旋的余地和思考的时间。
化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织与组织之间。
但愿国美、腾讯、360能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。
我想要的，你也想要，冲突无处不在。
然而，冲突是不可避免的，但冲突并不一定全是坏事。
就连黄光裕与陈晓的控制权之争，有消极的一面，同样也有积极的一面。
某些冲突可以对机构的健康发展和茁壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。
不管什么样的冲突，总能找到处理办法使得损失降到最低，同时收益最大。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，认识冲突、了解冲突是化解的前提。
冲突是指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择......但是每一种都颇具诱惑力。
从行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。
对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消灭对方。
不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把关系弄得紧张。
“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果对方只是个‘菜鸟’，那场球就毫无精彩可言”－－－美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。
员工手册中的冲突解决方法
员工手册中的冲突解决方法冲突解决方法一、引言冲突在工作环境中是常见的，尤其是在团队合作中。
为了保持良好的工作氛围和高效的工作效率，公司制定了员工手册，并明确规定了冲突解决方法。
本文将详细介绍员工手册中的冲突解决方法。
二、沟通和理解在解决冲突之前，双方应通过沟通和理解来寻找解决问题的途径。
首先，双方应冷静下来，保持情绪稳定，避免争吵或责备。
然后，双方应相互倾听，尊重对方的意见和感受，以建立有效的沟通。
三、寻求中介如果双方无法直接解决冲突，可以寻求中介的帮助。
公司鼓励员工寻求领导或人力资源部门的支持。
中介的作用是帮助双方进行更深入的沟通，并提供中立和客观的建议。
四、共同寻找解决方案在解决冲突的过程中，双方应共同努力寻找解决方案。
公司鼓励员工采用合作的方式，以达到双赢的结果。
双方可以提出各自的观点和建议，并通过讨论和协商来达成一致。
五、遵守决策和解决方案一旦双方达成一致的解决方案，双方都应遵守并执行。
公司强调员工的责任和承诺，以确保解决方案的有效实施。
如果有需要，公司可能会制定具体的行动计划，并对双方执行情况进行跟踪和评估。
六、持续改进和反馈公司致力于持续改进冲突解决方法，为员工提供更好的工作环境。
因此，公司鼓励员工提供冲突解决方法的反馈和建议。
员工可以向领导或人力资源部门提供反馈，并参与公司组织的培训和活动，以提升解决冲突的能力。
七、总结员工手册中的冲突解决方法是公司管理冲突的重要依据。
公司希望通过有效的沟通、中介的帮助、共同寻找解决方案以及遵守决策和解决方案来解决冲突。
同时，公司不断改进冲突解决方法，并倡导员工的参与和反馈，以创造一个和谐、积极和高效的工作环境。
以上是员工手册中的冲突解决方法的详细内容。
希望员工能够深入理解并遵守这些规定，以促进团队的顺利合作与发展。
企业员工培训中的冲突管理和解决方法
企业员工培训中的冲突管理和解决方法在企业员工培训过程中，冲突是难以避免的。
而有效地解决和管理冲突，对于维护良好的工作环境和提高员工培训效果具有重要意义。
本文将探讨企业员工培训中的冲突管理和解决方法。
一、了解冲突的本质要解决和管理冲突，首先需要了解冲突的本质。
冲突在企业员工培训中通常由以下几个方面引起：1.差异性：员工在知识、技能、经验等方面存在差异，由此引发冲突。
2.沟通问题：信息传递不畅或误解导致冲突的发生。
3.资源分配不公：员工培训资源的不平等分配引发冲突。
二、积极参与并建立有效的沟通渠道在员工培训中，管理者应积极参与并建立有效的沟通渠道，以防止冲突的发生或尽早解决冲突。
以下是一些建立有效沟通渠道的方法：1.定期召开员工培训前的会议，明确培训目标和计划，并征求员工各自的建议和意见。
2.提供多种沟通渠道，例如一对一会谈、组织小组讨论和反馈机制等，以满足不同员工的沟通需求。
3.鼓励员工表达意见和感受，及时解答他们的疑虑，并倾听他们的建议。
三、培养团队合作意识团队合作是企业员工培训中重要的一环。
通过培养团队合作意识，可以有效预防和解决冲突。
以下是一些培养团队合作意识的方法：1.鼓励员工相互支持和合作，共同完成培训任务。
2.组织团队活动和讨论，增强员工之间的互动和了解，促进团队凝聚力的形成。
3.设立奖励机制，鼓励团队协作和共同成长，激发员工的积极性和主动性。
四、培训师资力量的提升培训师资力量的提升对于冲突管理和解决至关重要。
以下是一些提升师资力量的方法：1.提供培训师傅培训，提升其管理和解决冲突的能力。
2.组织培训师参加专业培训，了解最新的冲突管理理论和技术。
3.注重培训师的经验积累，鼓励其分享和交流工作中的冲突管理经验。
五、制定明确的冲突管理政策和流程制定明确的冲突管理政策和流程对于企业员工培训的顺利进行和冲突的快速解决至关重要。
以下是一些制定冲突管理政策和流程的建议：1.明确各方的责任和义务，规范员工在培训过程中的行为和表现。
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职场人冲突与管理完全手册 一、冲突概述 客观工世界及思维领域，到处存在矛盾出现。人们在改造客观世界的过程中，确立的各种不同的目标最后实现的程度与目标不同而产生冲突。 1、冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。一心理学家勒温，把冲突分为三种类型： （1）向往--向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。 （2）向往--回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。 （3）回避--回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。 从人事管理的角度，冲突的定义应是：个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象。冲突表现为满足个人或群体的南要过程中遇到阻力或障碍。而使观点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入冲突。 2、冲突的类型 从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种： （1） 个人之间的冲突； （2） 个人与组织之间的冲突； （3） 组织之间的冲突； （4） 组织内部的冲突； （5） 垂直冲突； （6） 横向冲突； （7） 有害冲突； （8） 有益冲突； 3．冲突的作用 冲突的发生是需要不能得到满足，而且发起冲突的一方已明确自己的需要不能实现，遭到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突的结果，分为二类： （1）有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清新剂。冲突之后，可能调整领导班子。这是在于组织目标没有实现，组织成员不满，寻找、分析原因，对于由领导班子成员的原因造成目标不能实现，应及时淘汰相形见绌的班子成员，使领导班子增加活力，有利于实现组织目标。冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必要的修改，以利于目标的实现，消除冲突。 冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向目标方向运动，提高组织的效率。重新分配组织资源，使之更趋合理。 冲突的发生，能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识，"共同对敌"为甩掉落后的帽子，消除分歧，调动各方面的积极性。增强凝聚力，万众一心地为实现目标而奋斗。 冲突引起的震动大，使人猛醒，使人正视面临的问题，思考更加深刻和全 面，更加详尽合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标不能实现的原因在创造新的方法中迎刃而解。 冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花，理论观点和操作技巧。 （2）有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现。 冲突的强度大，给公很大的震动和压力，若不能调节会使人随不了，损害心理健康，甚至会诱发悲剧性事件。 冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间。 冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚至不能实现。 4．冲突的特点 （1） 冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。 （2） 冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难以预测，它的爆发具有突然性。 （3） 冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒对方，表现出很强的侵略性。 （4） 冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑，使他们向组织目标方向运动。 （5） 冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。 二、冲突的原因 组织和个人在日常的工作与生活中，存在着许许多多的潜在的冲突导火线，一旦有了冲突的明火，冲突就会很快爆发。 1．潜在冲突的原因 不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间，他们由于多方面原因，对目标的理解、看法不尽相同，对实现目标的途径和方法也有不同的意见，成为冲突的"地雷"。 群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲突的潜在动因。 资源的匮乏。每一个组织和个人，为了实现目标，都想争取比较多的资源。然而，可供分配或利用的资源都是有限的。大家在切"蛋糕"时均相能多切一点。这样，资源的分配就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到领导人的接见，领导人的"时间资源"若分配失之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职称，上级只下达一个指标，而该单位里，符合条件的人却有3名，也会成为冲突的潜在原因。 每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别，也是引发冲突的潜在原因，生产工厂与另售商店的利益不同。张三与李四的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引发冲突。 社会角色不同，任务、职责、目标、需要、利益、追求就不同，就会存在矛盾，这也是潜在冲突的原因。 组织的规章制度不健全，组织成员办事无章可循，成为引发冲突一大隐患。 2．公开冲突的原因 （1） 组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。 （2） 信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误解。 （3） 缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。 （4） 缺乏情绪演泄的场所。 （5） 组织结构示合理，机构重叠，多家"婆婆"共管一个"媳妇"，"媳妇"左右为难。许多"婆婆"向同一个下级发"指示"命令，若矛盾，也会引起公开冲突。如卫生部与轻工部他们发的关于华化妆品的质量指标，就是互相矛盾，导致1992年3月15日，爆发了一场波及全国的化妆品危机，使中国八大化妆品工厂10种化妆品一下子损失了4亿元营业额。 （6） 分配不当。组织不进行按劳分配，往往引起公开冲突。 （7） 帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系，情趣上相投，认识 相近。这样的"利益群体"，往往与组织发生冲突。 （8） 发展中的政策执行不当如下岗职工问题，处理不当会引发社会冲突。 引起公开冲突的原因是多方面的，这里仅择要介绍几种，读者要在管理实践中不断加以总结。 三、冲突的管理 对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，冲突是由于人的需要得不到满足，而且已经知道得不到满足的具体原因和对象，而从心底爆发出来的情感的发泄。 1．进行乘法的思想政治工作。 在建设有中国特色的社会主义征途中，进行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏 导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道地沟通协调，消除矛盾，解决分歧。 2．有意识地培养心理相容 提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。学点哲学，用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性的不同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事，发生没有必要的冲突，不断增强自身心理相容性，与已、与人、与事业均有百利而无一害。 3．公平竞争，减少冲突 在各自实现组织目标的过程中，进行公平竞争，在处理问题时"一碗水端平"，公平合理。在平等的基础上，进行公平竞争，一视同仁，这样，不论赢者、亏者，也不论是胜者负者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。 4．冲突发生，迅速解决 冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突的各种因素表面化。排除各种误传、误导、误会、误解，从众多矛盾中，找出冲突的主要矛盾中主要方面，再寻 找解决的途径，运用恰当的方法，引导冲突双方自己判断是非曲折。 5．帮助双方学习提高 有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关文件的学习，教育双方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是"疗效"持久，抗体增强，效果好。 6．运用权威 对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，若属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固"疗效"。 7．回避矛盾 冲突发生后，若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。 8．转移视线 在某种冲突中，可采取转移视线的方法，消除冲突，如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应消除分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。 9．和平共处 冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略避免冲突"升级换代"。让时间来做个冷却剂，不作决定比做决定好。 10．另起炉灶，重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者，采取断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断。建设新的组织氛围。 11．制订预警方案 进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测，难以完全掌握，因此，作为人事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最小限度，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。 12．引发建设性冲突 冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲突过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。 （1）鼓励冲突。对冲突双方细加研究，敢干引起争论，善于鼓励冲突，并