企业战略管理8
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企业战略管理(第8讲)
2013-8-23
企业的成长战略 2
企业战略管理
（strategic management）
密集性成长
公司级战略（成长战略）
一体化成长
企 业 战 略
多样化成长 成本领先战略 差异化战略 集中战略
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 水平多样化 多项多样化 同心式多样化 复合多样化
企业战略管理
（strategic management）
1、市场渗透(market penetration)
通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市 场上的份额。 包括增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项 目、加强攻关工作等 （1）尽量使老顾客增加购买数量； （2）夺走竞争对手的顾客； （3）争取潜在的顾客。
(1) 一体化经济（Ｐ252）
合并作业的经济性
在制造业中，这能够减少生产过程的 步骤，降低操作成本及运输成本 内部控制和协调的经济性； 整合单位相邻的位臵便于协调控制。这 种控制的经济性能减少时间，减少库存 需要，减少相关人员 节约交易成本
2013-8-23 企业的成长战略 24
企业战略管理
竞争战略（一般战略）
职能战略
2013-8-23
营销策略 财务策略 研究开发策略 人力资源开发策略
企业的成长战略 3
企业战略管理
（strategic management）
§8.1 密集性成长战略（强化战略） §8.2 一体化成长战略 §8.3 多元化成长战略 §8.4 并购和重组战略 §8.5 战略联盟
有效的水平一体化战略应当遵循的原则
企业可以在特定的地区获得垄断； 企业在一个呈增长态势的产业中竞争； 可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争 优势； 企业具备业务规模扩大的企业所需要的资金和人力资源； 竞争者陷入经营困境 注意：如果竞争者效益不佳是整个产业销售总量下降造成， 那么不应选择水平一体化。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
企业战略管理8章
歧 ▪ 设计解决机制 共同讨论、解决办法 ▪ 融合期 着眼于持久发展基础上，各自
发生改变
7.3.4战略联盟发展的新趋势 1.从产品联盟发展为知识联盟 产品联盟：降低投资费用、风险 知识联盟：保持技术创新、领先地位 2.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型 联盟
20
3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络
本国生产
国外生产
低
企业控制 程度
间接出口
直接出口
贸易公司 出口管理公司
国外分销商
国外代理人
企业直属国 外营销分部
技术转让 特许经营
合资合营 独资经营
高
否
特殊资产优
势？ 是
否
特殊资产内化
优势？ 是
本
产地优势何 在？ 外国
国
跨国直接
投资 独
资
合资
投资时机
停止
许可证贸易
技术转 让
❖ 特许经营
直接？
出口 间接？
控股程度 合资伙伴选择 合资企业设点 方式/管理
燕京啤酒的东盟化战略
▪ 全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快
▪
2009年进入美国市场
▪ 东道国：吨酒利润增加 2-3倍销售额
▪ 政策：东盟十国贸易区 零关税
▪ 企业自身： 有能力直接投资 进入
▪
合资：找到经营目的一致企业
▪
收购：不合适，本国企业保护
▪
7.3 国际战略联盟
）。
▪ 5 当公司战略。
▪ A、大规模的需求 ▪ B、受教育程度不高的顾客 ▪ C、特殊要素 ▪ D、扩展速度很快的规模需求 ▪C
▪ 6 下列哪几项是国际化并购的缺点? ▪ A、它们非常昂贵并且通常需要融资 ▪ B、并购方必须处理本国的一些规定性的
发生改变
7.3.4战略联盟发展的新趋势 1.从产品联盟发展为知识联盟 产品联盟：降低投资费用、风险 知识联盟：保持技术创新、领先地位 2.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型 联盟
20
3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络
本国生产
国外生产
低
企业控制 程度
间接出口
直接出口
贸易公司 出口管理公司
国外分销商
国外代理人
企业直属国 外营销分部
技术转让 特许经营
合资合营 独资经营
高
否
特殊资产优
势？ 是
否
特殊资产内化
优势？ 是
本
产地优势何 在？ 外国
国
跨国直接
投资 独
资
合资
投资时机
停止
许可证贸易
技术转 让
❖ 特许经营
直接？
出口 间接？
控股程度 合资伙伴选择 合资企业设点 方式/管理
燕京啤酒的东盟化战略
▪ 全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快
▪
2009年进入美国市场
▪ 东道国：吨酒利润增加 2-3倍销售额
▪ 政策：东盟十国贸易区 零关税
▪ 企业自身： 有能力直接投资 进入
▪
合资：找到经营目的一致企业
▪
收购：不合适，本国企业保护
▪
7.3 国际战略联盟
）。
▪ 5 当公司战略。
▪ A、大规模的需求 ▪ B、受教育程度不高的顾客 ▪ C、特殊要素 ▪ D、扩展速度很快的规模需求 ▪C
▪ 6 下列哪几项是国际化并购的缺点? ▪ A、它们非常昂贵并且通常需要融资 ▪ B、并购方必须处理本国的一些规定性的
战略管理八原则-104页
客万乐的原则：通过降价达到降低成本、扩大销售的目的
没有人能阻止你降低价格！
2019/2/20
泰达生物医学工程股份有限公司
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突破点：把贵族产品平民化
过去上层的购买能力是主力，现在是 中、下层 中下层的需求数量是上层的几十到几 百倍 通常30%的降价能导致5倍的购买量 增加，50%的降价导致10倍的销量增 加 大幅度降价导致“销售量雪崩” 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本
Liebig的短缺元素定律
2019/2/20
泰达生物医学工程股份有限公司
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成功原理：长需要基本元素 只要基本元素足够，植物的生长是自动的 影响植物发展的是某一短缺元素 增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它 即使 再多增加其它元素也无效 钙 短缺元素永远在变化之中
“抓着一切发展机会” “东方不亮西方亮” “做大必须多元发展” “通用电器就是一个多元化成功的企业” “社会需要通才，不要专才” “协同效应”
2019/2/20
泰达生物医学工程股份有限公司
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品牌价值
世界品牌
• 可口可乐 • 万宝路 480亿美元 476亿美元
• 麦当劳
• 迪斯尼 • 索尼
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成功者寻找并首先解决核心问题
•
• •
成功者首先解决核心问题
把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分
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泰达生物医学工程股份有限公司
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找出企业及个人发展中的“短缺元素”
需求
员工
知识
生产能力
资本
……
“水桶理论“
《企业战略管理》第8章行业战略
2011-6-8
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企业战略管理
8.1分散型产业中的企业战略
• 分散型产业的含义： 分散型产业的含义：
——是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任 是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争， 是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争 何一个企业占有显著的市场份额， 何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对 整个产业的结果具有重大的影响， 整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业 活动的市场领袖。 活动的市场领袖。
集中行业中的企业经营战略 新兴行业中的企业战略选择 成熟行业中的企业战略转变 衰退行业的企业战略运用
2011-6-8
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本章目的与要求
企业战略管理
能描述企业所处的各种行业环境，理解5种行业 能描述企业所处的各种行业环境，理解 种行业 环境的形成及其特征， 环境的形成及其特征，解释行业环境对企业战略 影响， 影响，分析在各种行业环境中企业的不同战略选 择。 本章重点： 种行业环境的形成及其特征 种行业环境的形成及其特征、 本章重点： 5种行业环境的形成及其特征、行业 环境对企业战略影响、 环境对企业战略影响、不同行业环境中企业的不 同战略选择。 同战略选择。 本章难点：不同行业环境中企业的不同战略选择。 本章难点：不同行业环境中企业的不同战略选择。
2011-6-8
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企业战略管理
成熟产业中的企业战略选择 成熟产业中的企业战略选择
缩减产品线 创新 降低成本 提高现有顾客的购买量 发展国际化经营 向相关行业转移
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8.5 衰退产业中的竞争战略
• 1、衰退产业的含略管理
2011-6-8
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