定价功能在六西格玛管理中扮演着什么样的角色
六西格玛方法
六西格玛方法六西格玛方法，又称为6Σ方法，是一种以数据为基础，通过系统的分析和改进，以实现过程质量和绩效的持续改善的管理方法。
它源自于20世纪20年代的质量管理理论，最初是由美国质量管理专家沃尔特·A·舒克哈特和比尔·史密斯提出的。
六西格玛方法在企业管理中得到了广泛的应用，它通过对过程进行全面的分析和改进，帮助企业提高效率、降低成本、提升产品质量，从而获得竞争优势。
六西格玛方法的核心理念是追求完美和不断改进。
它强调通过数据分析和量化的方法，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进。
在六西格玛方法中，常用的工具包括DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）和DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）等，这些工具可以帮助企业全面地了解和改善其生产和管理过程。
在实际应用中，六西格玛方法通常需要结合企业的实际情况进行定制化。
首先，企业需要明确自己的目标和需求，确定需要改进的过程和关键指标。
其次，企业需要收集和分析相关数据，找出问题的症结所在。
然后，企业可以根据分析结果，制定相应的改进计划，并进行实施。
最后，企业需要建立相应的控制机制，确保改进效果的持续稳定。
六西格玛方法的优势在于它能够帮助企业实现持续改进和创新。
通过对过程的深入分析，企业可以找出问题的根源，并采取有针对性的措施进行改进，从而提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛方法还可以帮助企业降低成本、减少浪费，提升客户满意度，增强企业的竞争力。
然而，六西格玛方法也存在一些局限性。
首先，它需要企业拥有一定的数据分析和管理能力，对人员素质和技术要求较高。
其次，六西格玛方法可能需要较长的时间来实施和见效，对企业的要求较高。
此外，六西格玛方法的实施可能会遇到组织文化和管理体制的阻力，需要企业有足够的决心和毅力来克服困难。
总的来说，六西格玛方法是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现持续改进和提高绩效。
然而，企业在应用六西格玛方法时需要根据自身情况进行定制化，充分发挥其优势，同时也要认识到其局限性，做好充分的准备和规划。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛质量管理体系
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
六西格玛管理体系概述
12.4
主要流程
六西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动， 由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相 关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对 顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
六西格玛管理体系概述
目录
1 什么是六西格玛 2 主要作用 3 组织结构 4 主要流程 5 管理特征 6 六西格玛设计 7 六西格玛与精益生产的对比
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出，此概 念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一 个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的 缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换 算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术 方法的引用，而是全新的管理模式。
12.2
主要作用
六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企 业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品 与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的 企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持 同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西
第十一章 六西格玛管理
20
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（11）首次产出率（First Time Yield, FTY） 是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率，也
就是一次提交合格率。
（12）滚动产业率（Rolled Throughout Yield, RTY） 是指构成大过程的各个子过程首次产出率的乘积。即，
R T Y F T Y 1 F T Y 2 F T Y n，表示由各子过程构成的
大过程的一次提交合格率。 21
11.3 6σ管理的技术术语
计算滚动产出率
例：某产品有8道工序，其中第2道工序的首次产出率为 0.955，第5、第8道的首次产出率分别为0.97、0.944， 另外5道工序首次产出率为100%，则该产品的滚动产 出率为多少？
RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%
22
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（13）σ水平
是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表 示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用Z表示。
无偏移时，
Z USLLSL 2S
23
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（2）关键质量特性（CTQ） 是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过
程特性。是对一件产品、一种服务或过程的关键品质 参数。
15
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（3）规范上限和规范下限（USL/LSL） 是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最
小值。
（4）目标值（Target） 是指从各个角度出发，关键质量特性应达到的理想值。
3
11.1 6σ管理的含义和发展历史
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
六西格玛基础知识介绍
四、六西格玛国际学院介绍
SII由一群资深六西格玛咨询管理专家与跨国企业六西 格玛黑带大师在美国创建。
SII将多年在大型企业中实施六西格玛管理战略的实践 经验提炼成具有“实战型”的培训课程，帮助企业学员在 理论和实践中掌握六西格玛管理实践之精髓。SII认证的培 训讲师服务过的企业包括GE, Motorola, Honeywell, Siemens, Delphi，Samsung等世界500强企业。
六西格玛基本知识介绍
美国六西格玛国际学院 北京鸿文通信息咨询有限公司
一、六西格玛背景介绍
六西格玛――突破性的管理战略
八十年代末期，六西格玛（6s 或 Six Sigma）最早作为一种突破性 的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使 产品的不合格率大幅度下降。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍 尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛 管理战略。
4）黑带大师（Master Black Belts)
当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角 色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部 顾问担任。他们想全公司选出的黑带讲授六西格玛的精 髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目 的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人 员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负 责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。
6）绿带（Green Belt)
绿带向黑带提供进行项目所必须的支持。如果 绿带工作做的好，他们能够被提升到黑带。
第一节 六西格玛管理
第六章 质量管理新方法 第一节 六西格玛管理
3.主要工具 头脑风暴法、多变量图、假设检验、直方图、排列 图、多变量相关分析、回归分析、方差分析。 第四阶段：改进阶段 1.目的：通过改进输入变量而实现提高输出变量的目 标，并对结果进行优化 2.主要工作 提出改进意见：明确目标、集思广益、勿妄加评论、 避免自我审查、抛开现有束缚； 选择改进方案：普选、压缩、选择； 实施改进策略：策划、试验、防范（被选方案）。
全公司组织结构执行委员会倡导者经理财务主管黑带大师或咨询师黑带绿带第六章质量管理新方法第一节六西格玛管理26sigma管理结构倡导者黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带第六章质量管理新方法第一节六西格玛管理二角色职责不要认为另搞一套可与现有体系兼容1
第六章 质量管理新方法 1.内容 六西格玛管理、顾客满意管理、一体化管理 体系。 2.重点 六西格玛管理、顾客满意管理。
第六章 质量管理新方法 第一节 六西格玛管理
3.缺陷 4.缺陷体：没有达到规范的个体； 5.缺陷机会：可能会产生不满足关键质量特性的可能 情况； 设一件产品由5部分组成，每部分有3个缺陷机会， 则缺陷机会=53=15； 6.单位缺陷数（DPU）：给定单位中所有缺陷数的平 均值； 设有50个个体，缺陷总数为200，则单位缺陷数 =200/50=4；
第六章 质量管理新方法 第一节 六西格玛管理
3.主要工具 因果图、排列图、散布图、测量系统分析、失效模 式分析、过程能力指数、顾客满意度指数 第三阶段：分析阶段 1.目的：把握改进的问题，找到改进的切入点。 2.主要工作 收集并分析数据：制定数据收集计划，对数据进行 审核； 提出并验证因果关系：提出因果关系，验证因果关 系； 确定关键因素。
6西格玛管理
六西格玛管理战略1.为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
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定价功能在六西格玛管理中扮演着什么样的角色
谁拥有定价权是一个长期以来争论不休的问题。现在的公司一直以来都 在试图确定执行定
价职能的最好的地方。大多数的公司环境中，制定既有竞争力又盈利的价格可能需要一个多
层次和多部门的组织。然而，要实现这一目标，公司如何处理部门间的动机和差别问题仍然
存在。
许多公司拥有专门的定价团队，在制定与价格相关的政策和行动计划时，它与多个内部
群体保持互动，包括面向客户的团队。这样的一个群组可以为定价提供指导和分析。
控制是定价功能的重要体现。定价能够将例外情况追溯到商定的指南和合同上：这种例
外的频率和幅度可以表明在一家公司中价格漏出有多严重。传统的定价过程也包括就过去一
个月或者一周之内的实际价格作出报告。如果公司是全球性的，定价功能有助于在全球不同
标准，不同地理的区域内确保定价流程的一致性，它也有利于不同的业务范围内定价流程的
一致性。
然而，定价功能的责任不仅仅是控制或者监督管理实际价格，定价群体也有助于制定应
对竞争或原材料和零部件价格上升的定价策略。按客户、地点、产品类别等对数据进行细分，
对以往的实际价格进行分析，了解变化和实际价格的影响，至少部分地体现了定价的价值。
定价小组也可以提供新产品的定价并且就顺从性挑战、地区差异、竞争情况与产品经理、
营销等和销售部门的人一起衡量他们的经验。为新产品定价不仅仅是提出一个数字的事情。
如前撰述，它涉及以规则为基础的折扣结构——客户规模、季节性、应用、服务成本、产品
类型、产品生命周期、定位等，而且定价小组可以做到这些。营销部门提出来的促销和特别
折扣也是如此，定价部门能够提供显示这种折扣意义的分析。
定价小组也可以根据价格帮助公司人员了解产品差异化以及不同的直接和间接分销渠
道的价格含义。评估合同和现有的条款并且拟定合同是定价职能在公司内所扮演的另一个角
色。
然而，在大多数公司中，申明的定价功能和实际的定价功能是有差别的。不同的小组和
个人会参与到定价过程中，而且他们具有不同的动机。根据行业和分司的不同，这些小组或
个人具有不同程度的摇摆性。这样，公司中定价的真正作用体现在从单纯跟踪销售代表提出
的价格到积极在参与控制和协商合同设计和战略性、操作性定价过程。像六西格玛定价这样
的方式有助于简化定价流程并且为想方设法实现长期和短期最大化总利润和各方确定一个
清晰的角色 。
我们以医疗用品制造企业为例说明制定和审查标价的过程。这家公司每 年为所有的产
品设定一次标价，价格设定后在一年的时间里保持不变。新产品的上市需要补充价格。该公
司产品的分销商根据标价获得折扣，分司鼓励分销商们根据市场标价销售产品但不是强制性
地要求他们这么做。
每年秋季进行价格审查，而且审查过程绝大部分集中在营销部门。该部门为公司三分之
二的产品制定价格，依据是产品三方面属性的分数，这些分数是运用一个定价模型经过费力
的人工计算得到的。一半的现有产品以这种方式制定初始价格，但是， 之后产品经理会根
据他们对市场状况的感知对这些价格进行调整。其余的产品由产品 经理根据自已的判断制
定价格，而不使用定价模型。
财务部门制定了今年的销售和利润目标，而要实现这些目标需要营销部门调整价格。财
务部门运用一个简单的公式为每一种产品计算出一个标准的成本，之后计算出毛利率、给出
折扣价格。这个公式基于每一种产品生产阶段的数量、每一个阶段每一单位产品的原材料和
劳动力成本以及每种产品的每个生产阶段的可变和不变的一般费用。在公司将标价公之于众
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之前，营销和财务部门之间会进行大量沟通和互动。
在这有公司中， 定价功能是非常有用的，在这样的情况下，不是因为控制了折扣，而
是因为一年一度的设定和审查标价流程。尽管公司每年为许多产品重复这样的流程，但这个
流程仍然或多或少地带有随意性， 这家公司的营销、财务部门和产品管理部门分担了定价
责任。