跨国企业人力资源管理论文
跨国企业跨文化人力资源管理研究
跨国企业跨文化人力资源管理研究随着全球经济一体化的不断深入和跨国企业的日益增多，跨国企业的跨文化人力资源管理变得越来越重要。
文化差异是企业在不同国家开展业务时面临的最大挑战之一，而有效管理这些文化差异对跨国企业的成功至关重要。
因此，跨国企业需要采取适当的战略和措施来管理和发展其跨文化人力资源。
跨国企业的跨文化人力资源管理首先需要对不同国家的文化差异有一个清晰的理解。
文化差异包括语言、价值观、信仰、习俗等方面的差异。
企业应该了解这些差异如何影响员工的行为、观念和工作方式。
透过文化差异的表面现象，企业可以更好地理解员工的需求、期望和动机。
其次，企业需要制定一套全面的文化适应策略。
这包括在招聘和选拔阶段考虑文化因素，例如在外派员工时优先选择具有跨文化经验和能力的员工。
此外，企业还应该为员工提供相关的培训和支持，以帮助他们更好地适应和融入不同的文化环境。
这可能包括语言培训、跨文化交流技巧培训等。
通过这些措施，企业可以帮助员工适应新环境，并减少跨文化冲突和误解。
此外，企业还应该重视跨文化沟通和协调的能力。
跨国企业通常有来自不同国家和不同文化背景的员工，因此良好的跨文化沟通能力是解决问题和协调各方利益的关键。
企业可以通过开展跨部门、跨国家的团队合作和交流，来促进员工之间的跨文化沟通和理解。
此外，企业还可以利用技术工具和平台来帮助跨国员工进行远程协作和有效的信息交流。
除了文化适应和跨文化沟通的重要性，跨国企业还需要灵活和创新的人力资源管理策略。
由于不同国家间存在着法律、劳工关系、就业习俗等方面的差异，企业需要制定适应各国法律和规定的人力资源政策和程序。
同时，企业还应该根据不同国家的市场情况和人才竞争状况，灵活调整和优化人力资源管理策略。
这可能包括薪酬福利、绩效管理、培训发展等方面的调整和优化，以满足不同国家员工的需求。
最后，跨国企业还需要根据不同国家的文化特点和管理需求，建立一个有效的跨文化团队。
跨文化团队可以在不同国家的业务之间构建桥梁，促进知识和经验的分享和转移。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理一、引言跨国公司是指拥有控股或者独资子公司，在两个或多个国家拥有业务活动的企业。
由于其具有分散的行政组织、相关文化和语言环境、甚至是法律环境的差异，人力资源管理对于跨国公司来说具有更为特殊的意义。
因此，跨国公司的人力资源管理需要出发点、策略、方法和实施均有不同以应对这些特殊挑战。
二、人力资源管理跨国公司的挑战在国际化的趋势下，跨国公司不断扩大规模，充分利用有利的自由贸易协定和投资条约，加强在全球的影响力。
但人力资源管理也面临着一些挑战。
首先，跨国公司的管理团队面临的语言和文化差异是必须克服的一大难题。
由于即使同一种语言，不同的口音，不同的表达方式和不同的习俗也都可能导致文化的差异。
这对跨国公司的人力资源管理者来说是一大挑战。
其次，不同圆桌经验的工作文化差异同样也是一个重要问题。
在东亚国家，工作分工相对明确，注重履行职责、信念和责任感；而在欧洲，工作文化注重个人独立性和自主性。
跨国公司的管理者需要在实际工作中针对这种差异性的问题，制定差异性妥协方案，以形成统一的管理制度。
三、跨国公司的人力资源战略在跨国公司中，人力资源管理战略的核心是围绕企业目标和价值观展开。
通过为全球一致性的目标和价值观建立框架，跨国公司可以确保其在不同地区的员工都能够理解并接受这一精神，并使组织保持一致性。
1.建立人才储备跨国公司需要在全球范围内建立人才储备，以确保公司在不同地区都能够获取到所需的人才。
储备可从公司内部或外部渠道来获取值得信赖的人才，并根据业务需要、表现、工作经验与技能等要素来进行挖掘。
2.关注员工满意度跨国公司不仅需要关注员工工作绩效，还需要关注员工的满意度和福利状况。
公司应该为所有员工提供相同的经济效益和福利，建立相同的晋升规则和评测标准，以保持员工之间的公平性。
3.标准化管理制度跨国公司的人力资源管理战略需要制定标准统一的管理制度，使公司的方向更明确，员工的工作更具有效性。
如福利待遇、晋升方案、退休制度等，这些制度将为员工提供一种稳定的工作环境。
跨国公司人力资源管理模式的分析与研究
跨国公司人力资源管理模式的分析与研究随着全球化进程的加速推进和经济日益国际化，跨国公司在全球范围内的业务逐渐扩展，其在各个国家和地区的分支机构也随之增加。
这使得跨国公司的人力资源管理面临着更大的挑战和难度。
如何在不同国家和地区实现人力资源的协调和整合，成为跨国公司管理的重要问题。
一、跨国公司人力资源管理模式的演进1.0 初级阶段：全球标准模式在跨国公司发展初期，在不同国家和地区开展业务时，其人力资源管理采用的是全球标准模式。
这种模式的特点是依据总部管理理念和标准，对全球内的员工实施一致的管理政策和规定，实现全球标准化管理。
该模式面对的挑战主要在于未能充分考虑到不同国家和地区的文化、法律、经济和政治环境等各方面的差异，导致企业在海外经营时，无法很好地融入本地市场。
2.0 中级阶段：国内/区域多样化模式由于全球标准模式的缺陷，跨国公司逐渐开始发展国内/区域多样化模式，即根据不同国家和地区的文化、法律、经济和政治环境等各方面的差异，制定相应的管理政策和规定，该模式可达到较好的适应性，但是跨国公司本部和各地分支机构之间的协调工作存在一定的难度。
3.0 高级阶段：全球一体化模式随着跨国公司的不断发展，企业逐渐开始走向全球一体化模式，即在跨越全世界所有的业务，实现全球整体一体化的经营和管理模式。
在该模式下，跨国公司管理重心从“本部掌控”变成“本部管控”，即跨国公司总部为分支机构提供必要的支持和服务，同时鼓励、支持分支机构在本地市场上积极行动，自主创新和发展。
该模式使跨国公司在各国和地区实现了真正意义上的本地化管理，且总部与分支机构间的协调工作更便捷、高效。
二、跨国公司人力资源管理的问题与挑战虽然跨国公司在人力资源管理模式上不断创新和发展，但增加的新要素也面临着一些挑战，如何解决这些挑战，将是企业未来成功的关键。
1.0 文化差异在全球范围内开展业务时，跨国公司面临着各种差异，如语言、文化、宗教等。
这些差异可能会给企业带来沟通障碍、行业秩序、团队合作、公司文化等方面的问题。
跨国企业的人力资源管理策略分析
跨国企业的人力资源管理策略分析随着经济全球化的加深和市场的竞争加剧，越来越多的企业开始跨越国界，走向国际市场。
跨国企业在新的市场中所面对的不仅是市场环境和文化上的差异，更重要的是人力资源管理方面的挑战，如何有效地管理和发挥跨国企业的全球化的劳动力资源是当前跨国企业发展的难点和焦点。
一、背景分析跨国企业的人力资源管理面临的主要难点在于：语言差异和文化差异。
由于跨国企业在管理员工时经常会碰到不同文化之间的误解，因此管理者必须具有广泛的文化背景知识和跨文化敏感性，才能有效地解决文化差异给企业带来的挑战。
二、对策分析1. 具有全球视野的人力资源管理团队在跨国企业的发展过程中，最重要的是管理团队具有国际化及多元背景。
因此，跨国企业应构建具有全球化视野的人力资源管理团队，这样的管理团队可以为企业提供全球视野，以及更有效地利用多元文化资源和才能。
2. 制定统一的管理标准跨国企业的管理标准应该能够适用于所有的文化并且得到所有员工的理解和认可。
跨国企业应该根据目标，业务需求和员工的福利保障而制定统一的标准，以确保所有员工得到公平对待，并确保尽量减少在不同国家之间管理上的差异。
3. 重视本地化跨国企业在全球市场展露头角的关键是本土化。
企业应该把当地员工的需求和文化因素作为考虑因素，以符合当地的法规，文化和习俗。
当地化的战略能够帮企业有效地应对所面临的挑战，并更有利于企业在本地市场中获得成功。
4. 发掘人才也许，在每个跨国企业的人才库中可能都存在着对企业的未来发展至关重要的人才，但这并不意味着他们就能被高效地发掘出来。
因此，跨国企业应该积极地在当地市场中开展招聘活动，同时也应把握并提升企业内部的人才。
跨国企业应该发掘员工内在的领导潜力，并提供培训和发展计划，以提高企业知识管理的能力。
5. 创新性的提高酬劳和福利随着全球竞争的加剧，跨国企业应当要创新性地提高员工的酬劳和福利，取得更多员工的信任和忠诚，同时还需要满足员工的生活需求，保证员工的身心健康。
跨国公司人力资源管理的挑战与应对策略研究
跨国公司人力资源管理的挑战与应对策略研究1. 前言近年来，全球化的推动使得跨国公司的数量与规模不断增长，人力资源管理在整个企业运作中变得愈发重要。
然而，面临来自不同国家和文化背景的员工，以及不同法律和制度环境的跨国公司，其人力资源管理面临着一系列挑战。
本文旨在研究这些挑战，分析其原因，并提出相应的应对策略。
2. 跨国公司人力资源管理的挑战2.1 跨国文化差异跨国公司在不同国家设立分支机构，员工来自各个国家和文化背景，这导致了明显的文化差异，包括语言、习俗和价值观等方面。
这种差异对于人力资源管理带来了挑战，如如何促进员工沟通和合作，如何制定和传达统一的企业文化。
2.2 国际劳动法和法规跨国公司必须遵守不同国家和地区的劳动法和法规，这些法规在监管员工权益、劳动合同和薪酬等方面存在差异。
如何在不同法律环境下合规经营，并保护员工权益，是跨国公司面临的重要挑战。
2.3 国际人才招聘与培训跨国公司需要在全球范围内招聘和培养优秀的人才。
然而，不同国家的人才市场存在差异，如教育背景、技能需求和就业市场等方面存在差异，这对人才招聘和培养提出了挑战。
2.4 组织文化和管理风格的融合跨国公司通常处于多元文化和多元管理风格的交汇点上。
如何在不同国家和不同文化背景下，实现组织文化的融合，并兼容和融合多种管理风格，是跨国公司人力资源管理所面临的挑战。
3. 跨国公司人力资源管理的应对策略3.1 跨文化沟通和合作跨国公司应加强跨文化沟通和培训，提高员工的跨文化意识和沟通能力。
借助技术手段，如跨文化培训课程和在线协作工具，来促进员工之间的合作和交流。
3.2 建立全球一体化的人力资源管理体系跨国公司应建立全球一体化的人力资源管理体系，对各个分支机构实施统一的人力资源管理政策和流程，并根据不同国家的法律法规做出相应调整，确保合规经营。
3.3 跨国人才招聘与培养跨国公司应建立有效的人才招聘和培养机制，针对不同国家和地区的特点，制定灵活的招聘策略和培养计划，以吸引和留住优秀的人才。
Get清风跨国公司论文中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
跨国公司论文中国跨国公司人力资源管理的问题与建议跨国公司经营与管理结课论文中国跨国公司人力资源管理的问题与建议姓名：XXX学院：经济学院专业：国际经济与贸易学号：XXXXXXXXXXXXXXX2021年6月摘要经济全球化促进了人力资源等实现跨国界的流动，有效的人力资源管理也是现代跨国企业的重点研究目标。
本文分析了中国跨国人力资源管理的开展现状，阐述了跨国经营中的人力资源管理的问题和原因分析，及对美国、日本的跨国公司的人力资源管理模式进行了比拟。
通过分析国外跨国公司经营中的人力资源管理模式以寻求有利于我国跨国企业的人力资源管理对策。
关键词：人力资源管理管理模式跨国经营跨文化管理中国跨国公司人力资源管理的问题与建议随着经济全球化的开展和外部竞争的加剧，跨国公司面临的压力越来越大，因此，跨国公司对特有资源的期望越来越高，以期形成公司的核心竞争力。
但是，无论有形还是无形的资源皆会因诸多原因而流失，最终导致跨国公司竞争优势的丧失。
人力资源管理那么不同，它具有价值，稀缺，难以模仿，不可替代四方面属性。
它依赖于企业的经验，深深地植根于企业文化和社会规那么之中,是一个企业特有的吸引、培训、鼓励、评估和补偿其人力资源的过程,和企业的战略保持着高度的一致，能导致员工产生较高的生产率，构成企业的特有资源优势。
这种优势既不会因个别员工的流失而丧失，也不容易被别的企业所模仿，并且和企业绩效密切相关。
人力资源管理本身所具有的特点刚好符合资源根底学说所提出的企业持续竞争优势资源标准，能够满足跨国公司在全球竞争的需要，因而，它也就自然地被认为是跨国公司的战略性资产，越来越多的跨国公司已把人力资源管理摆在了公司战略的角度，把人力资源纳入到公司总的战略和决策之中。
一、我国跨国公司的海外开展趋势图1 H1 08—H1 10年中国企业海外并购趋势资料来源：2021年上半年中国市场共完成238起并购交易，披露价格的195起并购交易总金额达亿美元。
跨国企业人力资源本地化困境与完善建议论文
跨国企业人力资源本地化困境与完善建议论文跨国企业人力资源本地化困境与完善建议论文经济全球化的时代，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在跨国经营实践中，为更好地适应不同的市场和文化背景，选择实施人力资源本土化策略，逐渐成为了跨国公司人力资源管理的核心内容。
大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“跨国企业人力资源本地化困境与完善建议”的人力资源管理论文。
原标题：跨国公司人力资源的本地化探析摘要：经济全球化的时代，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在跨国经营实践中，为更好地适应不同的市场和文化背景，选择实施人力资源本土化策略，逐渐成为了跨国公司人力资源管理的核心内容。
关键词：全球化；跨国公司；人力资源本土化1跨国公司人力资源管理的特征跨国公司为了实现企业的目标和出于竞争的需要，可采取人力资源管理方法，从理论上一般归纳为：民族中心、多中心、地域中心和全球中心4种跨国企业人力资源管理方式，各有其利弊。
采取地域中心主义或全球中心主义的跨国公司雇佣的经理人不限于母国和东道国，也可来自第三国，即不分国籍，目前在跨国公司经营实践中真正采用地域中心或全球中心主义的并不多。
民族中心，在这种模式下，跨国公司只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到东道国，由母公司派出的经理来管理海外子公司，公司总部对子公司保持着严格的控制。
很多跨国公司在人力资源管理的过程中较少的采用民族中心而更多的采取多中心的管理模式。
因为民族中心的`管理模式往往忽略了东道国环境条件的重要性，因而在实施过程中遇到很多的障碍。
加之与东道国政府关于管理人员当地化的意愿相矛盾，不利于与东道国政府建立和谐的关系，因此，越来越多的跨国公司采用多中心模式实施人力资源管理当地化的战略。
2跨国公司人力资源本地化的成因（1）增加东道国政府的信任。
大多数国家吸引国外投资的主要目的之一就是引进国外的先进技术和管理手段并促进当地就业。
加之东道国为了消除跨国公司对本国经济的消极影响，维护民族利益，几乎都明确规定了在本国经营的跨国公司中本国人员所占比例。
跨国企业人力资源管理研究
跨国企业人力资源管理研究第一章：引言随着经济全球化和信息技术的不断发展，跨国企业在全球范围内的影响力逐渐扩大。
跨国企业面临着全球化运作、多元文化和多元化等问题。
而人力资源作为企业的重要资源之一，在跨国企业管理中扮演着至关重要的角色。
因此，跨国企业人力资源管理的研究显得特别重要。
第二章：跨国企业人力资源管理的背景在经济全球化的背景下，跨国企业的兴起随之而来。
跨国企业具有规模经济、技术创新和资源整合等优势，但也存在着多元文化和多种管理模式复杂性等挑战。
由于这些挑战，跨国企业需要一种特殊的人力资源管理策略和方法。
第三章：跨国企业人力资源管理的困境和挑战跨国企业人力资源管理存在着各种困境和挑战。
例如：不同国家和地区的文化差异、不同国家和地区的法律法规、不同国家和地区的劳动力市场、语言沟通和沟通障碍等问题。
第四章：跨国企业人力资源管理的战略和方法跨国企业人力资源管理的战略和方法是解决上述问题的关键。
以下是跨国企业人力资源管理的战略和方法：1. 人才招聘人才招聘是跨国企业人力资源管理的首要问题。
为了有效的吸引和招募全球人才，跨国企业需要有吸引人的福利、薪酬和良好的发展前景。
2. 职业培训跨国企业应该提供适当的职业培训来提高员工的技能和知识水平。
引入全球标准的职业培训计划可以提高员工的竞争力和提高企业的绩效。
3. 文化与价值观的整合跨国企业要强调文化和价值观的整合，以便统一企业文化，并建立一个共同的价值观。
跨国企业还可以通过文化交流、多元化和培养领导者来增进全球文化的整合。
4. 劳动力管理跨国企业应制定战略来管理劳动力。
这包括提供合理的薪资福利、灵活的劳动力期限和离职计划以及调整组织结构等。
5. 绩效管理与激励收集全球各地员工的反馈意见来制定全球绩效管理计划，以及推行全球化的激励制度。
这可在全球范围内增加员工的满意度并提高企业的绩效。
第五章：跨国企业人力资源管理的评价和演进跨国企业人力资源管理的评价和演进对企业的长远发展至关重要。
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跨国企业人力资源管理论文跨国企业人力资源管理论文范本当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。
况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。
人力资源管理存在众多误区企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。
由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。
导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。
主要表现在：第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。
现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。
管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。
而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。
它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。
国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。
这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。
第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。
许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。
有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。
二是重能力，轻修养。
也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。
众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。
这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。
但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。
因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
二是重使用而轻价值。
人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。
第四、激励机制方面的误区。
第五、人员流动方面的误区。
表现在害怕人才流动。
人才流动是社会生产发展的必然结果。
企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。
因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。
就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。
但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。
这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才争夺更为激烈加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：中国加入WTO以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。
外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。
由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。
人力资源管理理念的更新加入WTO，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。
我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。
如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。
中国加入WTO以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。
人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。
几点建议在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。
笔者认为，应从以下方面加以考虑：首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。
只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的.管理层次迈进。
其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。
建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。
在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。
在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
第三，人才来源多样化。
跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。
不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。
而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。
万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。
果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。
第四，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。
如果报酬不具有激励性，职工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉；反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。
因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。
我国跨国经营企业在制定激励机制时应把握以下几个方面的结合：一是企业的目标和职工个人的发展目标相结合，即在目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求，否则难以收到良好的效果；二是物质鼓励和精神鼓励相结合，物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才，在较高层次上调动员工的积极性，精神鼓励可以是多方面的，如目标激励（制定一个发展目标，达到目标给予表彰）、荣誉激励（给予各种荣誉称号或给予表扬）、参与激励（鼓励员工更多地参与企业的经营活动，使之真正有一种主人的意识）、感情激励（关心员工的工作和生活）等等；三是内在激励和外在激励相结合，以内在激励为主，外在激励为辅的原则；四是正面激励和负面激励相结合，以正面激励为主，充分工员工发展的机会。
第五，善于利用外部资源为企业的人力资源管理服务。
相对于跨国公司，我国的企业规模较小，一般没有人力资源部，且经验欠缺。
在这种情况下，可以借鉴国外企业的经验，考虑由专业咨询机构为企业的发展制定专门的规划，当然，不光是人力资源管理规划，企业的发展战略规划的制定也应征求专业咨询公司的意见，充分利用外部的资源为企业发展服务。
我国的咨询业虽然起步较晚，但是发展很快，目前这样的服务中介机构不少。
将部分服务外包是我国跨国经营企业走向国际市场，与国际惯例接轨的必然发展趋势。