各部门量化指标参考
各部门绩效考核指标（KPI）及评分标准一、综合管理部绩效指标考核制定
二、人力资源部绩效指标考核制定
三、企业管理部绩效考核指标制定
四、军品科研所绩效指标考核制定
五、技术部绩效指标考核制定
六、质量保证部绩效指标考核制定
七、财务审计部
八、生产经营单位
人力资源部绩效考核指标量化实施方案
人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位招聘专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分 财务部 人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率 目标3：提高招聘质量，确保人员适岗 目标4：把招聘费用控制在预算内
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位培训专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 5 员工培训档案 归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分 财务部人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：培训专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成培训计划 目标3：合理组织培训，控制培训费用 目标4：整理培训资料，及时归档相关文件
最新技术指标的选择和优化
技术指标的选择和优 化
本报告导读： 指出技术指标择时的四大误区及各自的优缺点 提出了十大评价指标全面评价择时效果 测试了十几种技术指标近 10 年来对上证指数的择时效果，并据此精选指标构建了 12 个综合择时模型，部分模型可在10年内取得30倍以上的稳定收益投资要点：股指期货的推出为量化择时提供了广阔的发展空间。在股指期货推出以前，机构投资者更看重选股。由于现货组合流动性的限制，当择时模型发出交易信号时，投资者不能快速的建仓或出清，这样就会使模型的择时效果大打折扣。因此，大部分机构投资者会采用中长期的择时方法，但中长线择时会错过很多建仓或平仓机会，择时效果远不及短中线择时模型。股指期货推出以后，机构投资者可以用来投机或套保。由于股指期货的流动性远高于现货，且采用保证金交易，投资者可以对股指期货进行频繁交易，短中线择时模型必然会有广阔的发展空间。在这样的背景下，本文通过对技术指标进行优化、综合，开发了多种交易频率相对较高的择时模型。 由于提供的信息片面，采用单一技术指标择时很难在变化莫测的行情中持续稳定的超额收益。各类均有自身的优缺点，有的指标仅适合于特定的市场行情。例如，简单的 20 日均线就可以在 10 年内获取近 600%的收益，但其成功率只有 31%。显然，20 日均线在 2006~2008 年股市大幅波动时可积累大量的超额收益，但是在震荡市中效果较差，而这种大
牛市、大熊市以后出现的概率较低，因此，仅采用 20 日均线恐怕很难像以前那样获取大量的超额收益。又如，TRIX（47,12）的成功率较高可达到 73%，但其发出的交易信号较少，10 年仅能操作 11 次。另外，许多常用的技术指标择时效果一般，参数有很大的改善空间。本文实证分析的结果表明，许多常用的技术指标如MACD、BOLL、SAR、KDJ等，在默认的参数下，很难获取较高的超额收益。 通过3种综合方法可显著提高择时收益。我们认为当较多技术指标同时指向多头时，买入信号会更加可靠，反之亦然。本文通过优化权重法、等权重法及 0/1 规划法等 3 种方法对精选后的技术指标进行综合择时。前两者是对技术指标赋一定的权重后进行加权综合，当综合择时指标高于阀值时买入，反之卖出；后者是先选定一些重要的技术指标作为备用，当备用指标中指向多头的数量达到一定数量时买入，反之卖出。本文的实证结果表明，3 种方法均能获取稳定的超额收益，有的甚至能在 10 年内获取 30 倍以上的择时收益，并且成功率在60%以上，年胜率在90%以上。为增强其适用性，降低交易频率，我们对阀值增设了缓冲区，当综合择时指标突破缓冲区上限时才买入，跌破下限时才卖出。增设缓冲区之后，可将交易次数控制在120和60次左右，但部分模型仍能获取10倍或7倍以上的收益。 在股指期货推出之前，当股市大跌时，投资者没有避险工具，唯一可以表达看空意愿的手段就是卖出股票，降低仓位。但是，由于股市的流动性有限，投资者只能逐步卖出，这样，到清仓完毕时，股市已经有一段很大的跌幅。另外，由于卖出期间较长，投资者可能会抱有侥幸心理，期望大盘快速止跌企稳，从而错失做空良机。这也是中国的基金择时能力缺失的主要原因所在——不是基金经理无择时能力，而是无法及时、迅速的表达择时意愿。股指期货推出之后，由于期指的流动性较好，投资者在看空时可迅速开空仓套保，锁定收益。因此，我们认为，股指期货推出之后，择时能力对理财产品收益的影响会不断增加，择时策略的开发则会变得越来越重要。
技术部：绩效考核指标量化表
（技术部）技术人员绩效考核指标量化表
备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）
如何做好绩效考核指标的量化工作
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
12种考核指标量化方法
12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/
一个量化投资者的自白：我是如何用大数据玩转股市的!
一个量化投资者的自白：我是如何用大数据玩转股市的！ 经济学有个著名的有效市场假说：如果一个证券市场上所有的信息都能及时被投资者获取，那么证券价格会与其风险相当，是由公平竞争导致的股票真实价值。换句话来说，如果你想以合理的价位购买一只股票，你至少要知道有关这只股票的所有信息，并能够对其进行合理地分析。一只股票有多少“相关信息”？一从基本面角度来看，判断个股对应的上市公司质地的好坏，是取得投资成功与否最重要的因素。数据分析如下：第1步从各个渠道获取上市公司这四十多项指标的数据。第2步对这些数据进行分析。二从技术面角度来看，每只股票的K线形态，走势以及各类技术指标是择时的重要依据。数据分析如下：第1步获得K线形态、技术指标的相关知识，并取得对应个股的即时数据。第2步根据个股的即时数据和掌握的技术指标来计算个股的技术形态，从几百种不同类型的K线形态、技术指标中选择有效性较高的上涨形态，从而预测股票未来的涨跌，这是目前市场上绝大多数股民最痴迷的股票投资“技术”。三在股市的不同时间周期，必须考虑板块轮动效应，从而进行投资决策。数据分析如下：第1步取得所有公司的各类维度属性的数据。第2步对每个维度的数据进行分类，根据最近几个交易日每个类别所含股票的市场表现，分析并寻找出当前热点板块和下一个
有可能热起来的板块。四从机构动态来看，有些个股受到基金公司或者股票研究机构追捧，有些则被大量机构选择或建议减持，做股票投资至少不能与机构对着来这是前提。进行数据分析：第1步搜集所有机构的动态，包括研报、个股评级、基金\券商重仓、社保重仓、QFII重仓、高管增持\减持、机构新进十大流通股等。第2步根据对所有搜集到的数据进行分析和研判，进行跟风操作。五事件驱动是股票价格变动最重要的诱因。第1步通过新闻资讯网络等各个渠道，获得驱动事件。第2步根据事件寻找跟该事件相关的个股，比如今年夏天有种新的血液传染病发生，那么国内针对血液传染病的医药个股就是直接受益者，据此进行股票操作。股票投资类似打牌，你要搜集到牌桌上已经出掉的牌，从而计算你手里的牌的组合胜率有多少，利用概率去战胜市场，才能保证最高的收益。以上这些数据，你每多搜集一份，你的胜率就会提高一分。如果你选中的股票具备以上五点逻辑特征，无疑你将拥有最高的胜率！要找到这样的股票，你需做如下几件事：第一步：搜集所有公司数据，分析后寻找成长型价值公司；第二步：在符合第一点的公司里，寻找有合适的上涨技术形态的公司；第三步：在这些公司里寻找符合当前板块轮动热点的公司；第四步：在以上股票池中挑选被QFII 重仓的公司；第五步：在以上股票池中寻找有当前热门概念的公司。总的来说，其实就做了两件事：搜集数据，分析数
招商证券-101224-量化择时之技术指标(一)基于趋势型指标的择时策略
研究报告 | 金融工程 量化投资 基于趋势型指标的择时策略 2010年12月24日 ——量化择时之技术指标（一） 《量化择时之市场情绪——短期看变 本文重点研究趋势型指标在市场择时中的运用，以MA 、MACD 、DMA 和TRIX 四个指标为基础，通过使用交叉法则构建相应择时策略，历史十五年的模拟测试显示，趋势型指标的择时策略可获得较好的超额收益。 趋势型指标择时：趋势型指标一般通过两根线所形成的金叉和死叉作为市场趋势判断标准。利用趋势型指标进行择时的基本理念是顺势而为，即通过追 踪市场运行趋势，让利润充分增长，同时限制损失。 指标最优参数选择：将1996~2010总共15年的上证综指数据分为三个五年区间进行择时交易测试，在单个指标的测试中，MA 指标利用短期均线和长 期均线的交叉进行择时，最优参数为4日短线与40日长线，MACD 指标利 用DIF 和DEA 的交叉进行择时，最优参数为6日短期、20日长线和25日 DIF 移动均线，DMA 指标利用DMA 和AMA 的交叉进行择时，最优参数为2 日短期、115日长线和20日AMA 移动均线，TRIX 指标利用TRIX 及其均线 MATRIX 的交叉进行择时，最优参数为以115日作为三次指数加权移动均线 的天数，2日作为计算MATRIX 的天数。 单个指标最优参数择时效果：MA 、MACD 和TRIX 指标发出交易信号频率较 低，适合进行较长时期的择时交易，最优参数择时策略在三个测试期间里均 有两个表现突出，1996~2000期间表现欠佳，DMA 指标择时频率略高，交 易信号频繁，不考虑交易成本情况下在三个测试区间均能稳定战胜指数收益。 综合择时策略：将四个趋势型指标的交易信号进行叠加，构建一个综合择时 策略。测试结果显示，四个指标中有3个及以上指标发出买入信号时做多， 有3个及以上指标发出卖出信号时做空的择时效果相对最优。在历史15年的 测试中，总共进行了17次交易，累计收益达到16.39倍，远高于买入并策略 下的2.8倍累计收益。
关于绩效考核-KPI量化指标
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
公司全面量化考核指标
公司全面量化考核办法 量化考核办法 办公室量化考核 文秘考核指标及检查结果 文秘工作 序号考核内容量化标准检查结果 1 文件管理①及时打印、复印文件资料 ②按规定收、发和保管文件资料 2 档案管理①及时归档，及时查找 ②不得丢失损坏文档资料 3 印信管理按规定保管和使用印信 4 接待工作文明礼貌接待客人，及时接听来电并及时处理来电事宜 5 会议组织按时完成各种会议准备工作 6 临时性工作及时完成紧急临时性工作 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 领导检查 司机考核指标及检查结果 司机 序号考核内容量化标准检查结果 1 坚守岗位坚守岗位，按时出车 2 车辆保养按规定保养车辆， 保证车辆正常运转 3 安全行驶提高安全意识，避免事故发生 4 执行制度履行派车手续、按指定地点停车、定点加油、定点修理 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。
食堂考核指标及检查结果 食堂 序号考核内容量化标准检查结果 1 按时开饭按作息时间准时开饭 2 食堂、餐厅 及食品卫生厨房、餐厅、厨具、餐具整洁卫生，饭菜无腐败，无污染 3 服务态度服务热情周到 4 进货价格购进货物不得高于市场价格 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 门卫考核指标及检查结果 门卫 序号考核内容量化标准检查结果 1 坚守岗位不得空岗 2 登记手续按规定履行来客出入登记手续 3 物品出门手续收取物品出门证， 认真核对物品数量 4 夜间巡逻夜12点至凌晨5点巡逻 不少于三次 5 安全防止事故发生 备 注上述量化指标由纪检监察部或公司班子检查认定，同时对职工举报的办公室 管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 宿舍考核指标及检查结果 宿舍管理 序号考核内容量化标准检查结果 1 卫生状况宿舍整洁、卫生 2 安全管理不准留宿企业外部人员
职能部门绩效考核目标的量化管理学习资料
职能部门绩效考核目标的量化管理 职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，
量化考核标准
猛哥海鲜量化考核标准 为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则： 一、奖罚程序与权限： 1、公司各部门奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 3、奖罚权限： 1) 公司奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理； 4) 公司有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理； 6) 公司奖惩权限为30分/人的管理人员：厨师长（见习厨师长）、楼面经理、楼面主管、营销总监； 7) 公司奖惩权限为20分/人的管理人员：厨师领班、楼面领班注： 1) 各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认； 4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 二、奖罚制度细则： 处罚细则如下； 1、顾客满意度（10分） 标准：①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上， ②、当月顾客投诉不能超过1次； ③、当月顾客投诉解决率。 考核依据：①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；②、顾客投诉统计。 评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分； ②、顾客投诉一次扣5分； ③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。 2、产品质量（10分） 标准：①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准； ②保证厨房出品的质量及菜品量化标准； ③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新； ④、客人投诉。
金融量化分析_2015_讲义_9_量化投资
9量化投资 9.1如何利用多因子进行量化选股？ MATLAB能够为量化投资策略的研究、回测、模拟交易、实盘交易、数据处理、矩阵算法、优化、统计检验、金融建模、数据挖掘、机器学习等方面提供强大的支持，使得量化投资策略的构建与应用更加容易，并能够实现复杂的算法。量化选股是指利用数量方法选择投资组合成份股的过程，既可从股票的基本面因素（包括多因子、风格轮动、行业轮动、事件、新闻、统计指标等）来选股（简称基本面选股），也可从股票交易的市场行为来选股（技术面选股），具体方法包括资金流、动量反转、一致预期、趋势追踪和筹码等。 基于多因子的量化选股主要步骤包括： 第1步，选取候选因子。选择候选因子主要依赖于经济逻辑和市场经验。候选因子可以是一些反映基本面信息的因子，也可以是反映市场交易信息的因子，还可以是反映宏观经济、未来预期等其他方面信息的因子。因子类型主要包括规模、估值、成长、盈利、动量、市场、资本结构、新闻等。 第2步，筛选有效因子和剔除冗余因子。根据各因子与股票（组合）收益率之间的相关性程度（比如，筛选标准可为相关系数绝对值大于阀值）筛选出有效因子，根据各因子之间的相关性程度（比如，剔除准则为相关系数绝对值大于阀值，仅保留与其他因子相关性较小、有效性更强的因子）来剔除冗余因子。有效因子的筛选通常采用排序的方法，其具体思路为：每个月初依因子大小对样本股票进行排序（正向指标从小到大排序，反向指标从大到小排序）并划分成若干股票组合，每个月末计算出各个股票组合该月收益率（假定月初买入月末卖出），进而计算相对基准的超额收益以及赢家组合跑赢市场的概率和输家组合跑输市场的概率。若该因子有效，则各个股票组合收益率与组合排序之间存在较强的相关性，而且赢家组合的超额收益率大于0，而且比该组合的最小超额收益阀值大，具有较大的跑赢概率，而输家组合的超额收益率小于0，比该组合的最小超额收益阀值小，具有较大的跑输概率。 第3步，构建综合评分模型，计算股票综合得分。根据筛选出的多个因子构建综合评分模型，在每个月初根据正常交易股票的因子最新取值计算股票的综合得分并对股票进行从高分到低分排序，分值相同的按流通市值或PB排序，选择排序靠前的若干只股票。构建综合得分模型的常用方法有两种：一是打分法，首先对股票的各个因子进行打分（正向指标按从低到高排序，反向指标从高到低排序），然后按照一定的（静态或动态）权重加权得到一个总分，比如，同类因子相加，不同类因子相乘。该法比较稳健， 62
人员绩效考核量化表
人员绩效考核量化表 一、公共考核项目 指标与考核内容与分值评分标准分值 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投 玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。 律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当 年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。 诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)
标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致 以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。 抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高 分) 1元扣0.5分。
行政管理部门量化考核指标
行政管理部门量化考核指标标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标（供选择的考核指标） 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周， 制度建设：按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ，得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料，或询问档案室管理人× %满分；由于工作人员责员或考 的制订与修订工作，完存档资核前一或现场员，笔录存档情况，采集考核任，每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成，扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行：对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周， 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查和指导，高层× %以上，得满分；满意率员或考调查，采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ，扣×分；满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ，加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排：根据每位 在每月最后一周，督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划，协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上，得满分；满员或考最后一调查，采集考核信息。满意率管各项活动，高层主管主管调查法 意率每降× %，扣×分核员周＝满意和比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上
融工程-数量化择时091209：用成交量指标识别市场系统风险[1]
分 析 师 曹力 联系电话: (0755) 8208 0141 caoli@https://www.360docs.net/doc/f92523278.html, 何天翔 联系电话： 0755-8208 0146 hetx@https://www.360docs.net/doc/f92523278.html, 中国市场中有句名言：只有成交量是真的。成交量包含了市场变化的丰富信息，国际著名投资机构都很重视成交量的研究，如高盛把成交量的指标作为量化系统的重要组成部分。 从在以往的数量化择时研究中，我们一般是从价格信息出发。而本文从成交量出发，挖掘对识别市场系统风险有帮助的信息。 在去年我们的报告中提出的交易量偏差指标，经过适当的数量化滤波处理之后，可以用来识别市场的系统风险，从而形成对应的交易策略。 进一步实证研究表明，将交易量偏差指标用到综合指数的择时交易上，从1998年到现在12年内都非常有效，考虑交易成本0.3%的前提下，1998年以来对上证指数的超额收益为626%，而且平均年换手率只有100%左右。在深交所的22个行业指数上，2002年到2009年平均能实现超额收益494%，在22个封闭式基金上也能实现平均370%的超额收益。 在当前沪深300成分股中，取上市日在1998年前的120个股票实证，发现交易量偏差指标交易策略能够带来平均30倍以上的超额收益，对93%的股票都有正的超额收益。 这些实证结果表明，不管是个股投资还是指数投资，规避市场的系统风险都是至关重要的，而交易量偏差指标是一种非常有效的识别市场系统风险的工具。 相关研究 《市场情绪指标的建立及策略应用-市场情绪指数研究系列之一》，何天翔，2008.08.19 用成交量指标识别市场系统风险 交易量偏差的新认识
目 录 成交量（volume）在投资中的重要意义 (3) 交易量偏差 (4) 交易量偏差指标的构建 (4) 交易量偏差和系统风险 (5) 交易策略 (6) 交易量偏差用于指数交易的实证 (7) 综合指数 (7) 行业指数 (9) 封闭式基金 (10) 交易量偏差用于个股交易的实证 (11) 结论 (13)
股票量化择时策略(上中下)
股票量化择时策略（上中下） 解析|量化择时策略（上） 鲲鹏668 2018-04-07 08:14:59量化择时就是利用数量化的方法，通过对各种宏观微观指标的量化分析，试图找到影响大盘走势的关键信息，并且对未来走势进行预测。 择时策略基本框架： 最基本的择时策略指的是只判断买卖，不涉及仓位优化的择时策略。由于不考虑风险，则是策略完全通过优化收益来形成相应的买卖决策。 由于在国内股票市场中，只允许做多，所以策略多为帮助选择股票进行买入，或者将已有仓位进行卖出的判断。 趋势择时 趋势择时的基本思想来自于技术分析，技术分析认为趋势存在延续性，因此只要找到趋势方向，跟随操作即可。趋势择时的主要指标有MA. .MACD和DMA等。拿双均线策略举例，在交易决策的时点需要根据已知数计算短期均线和长期均线两个值，当短期均线高于长时，判断交易决策刻当短期均线高于长时，判断交易决策刻的趋势为上涨，按照会延续的趋势为上涨，按照会延续的思想，认为后市会继续上涨，因此看多。而当短期均线低于长时判断交易继续上
涨，因此看多。而当短期均线低于长时判断交易继续上涨，因此看多。而当短期均线低于长时判断交易继续上涨，因此看多。而当短期均线低于长时判断交易决策时刻的趋势为下跌，认为后市继续下跌，因此看空。 MACD：称为指数平滑移动平均线，由快的指数移动平均线（EMA12）减去慢的指数移动平均线（EMA26）得到快线DIF（差离值）。因此，在持续的涨势中，12日EMA在26 日EMA之上。其间的正差离值（+DIF）会愈来愈大。反之在跌势中，差离值可能变负（-DIF），也愈来愈大。MACD 的反转信号界定为“差离值”的9日移动平均值（9日EMA），又叫DEA或DEM。 用（DIF-DEA）×2即为MACD柱状图。 当MACD从负数转向正数，是买的信号。当MACD从正数转向负数，是卖的信号。当MACD以大角度变化，表示快的移动平均线和慢的移动平均线的差距非常迅速的拉开，代表了一个市场大趋势的转变。 基本用法： 1. MACD金叉：DIFF 由下向上突破DEA，为买入信号。 2. MACD死叉：DIFF 由上向下突破DEA，为卖出信号。 3. MACD 绿转红：MACD 值由负变正，市场由空头转为多
绩效考核指标难量化
绩效考核指标难量化 “往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，培华企业集团邀请原蒙牛副总裁兼资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的 很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的
质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准 在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则 考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法
行政管理部门量化考核指标
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标（供选择的考核指标） 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周， 制度建设：按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ，得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料，或询问档案室管理人× %满分；由于工作人员责员或考 的制订与修订工作，完存档资核前一或现场员，笔录存档情况，采集考核任，每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成，扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行：对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周， 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查和指导，高层× %以上，得满分；满意率员或考调查，采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ，扣×分；满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ，加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排：根据每位 在每月最后一周，督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划，协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上，得满分；满员或考最后一调查，采集考核信息。满意率管各项活动，高层主管主管调查法 意率每降× %，扣×分核员周＝满意和比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上