关于集团信息化的思路和建议

一、集团管理存在的困扰

1、处于“微利时代”，低价中标的风险管理。

2、分包挂靠等合作项目的风险防范。

3、企业难以清楚项目真实成本。

4、需要提高投标工作的效率和中标率。

5、难以确定企业定额/最低成本。

6、规范管理与多元化管理的矛盾。

7、体制与机制的矛盾。

8、分权与利益，集权与活力的矛盾。

9、成本失控

项目的成本控制工作流于形式。

进度控制与成本控制业务之间脱节

“材料费”经常超标、失控

材料和设备在关键时刻供应不力

实际超计划，结算超预期

消耗量不准，价格不实，价差不能把握

10、管理失控

希望有一套详细的工程成本记录可供分析需要准确地预测企业的现金流量。

不能有效控制分包商进度、变更、付款。

需要及时了解工程变更情况。

需要及时准确、全过程地进行合同管理。

希望建立企业知识库、信息库

二、集团为什么要实施信息化

1．外部竞争的压力

工程承包市场的竞争是信誉、品牌、人才的竞争，是成本、进度、质量的竞争，是技术、资金、管理的竞争。如何及时有效捕捉各类项目信息，迅速对项目信息作出反应，充分、准确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况，实现远程实时全方位监督和控制，对提高工程承包施工企业整体项目管理水平，降低项目成本，提高企业竞争能力，预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义。

2．政府及发包方的要求

ν现在新的工程项目投资和建设管理模式使投资方和业主对工程建设的工期、质量、造价控制等方面提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。

ν当前国家各行政主管部门（商务部、建设部、工商、海关、税务等）积极推行办公自动化和行政管理信息化。另外，随着电子政务的兴起，如2008年奥运会、2010年世博会，所有项目都要求在互联网上运行（发展趋势），如果工程承包企业的信息化没有跟上，就会被市场的淘汰。

3．集团信息化的内在动力----由集团自身特点所决定

集团具有分散的性质，点多面广，流动性强。诸多的分公司、子公司，多元化的业务对信息化建设也会有大量的需求。面对横跨多地区的建筑市场，在短时间内切换于不同的工程领域，大部分工程都要在远离集团总部的异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，集团的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要信息化管理。

4．提高决策能力与沟通效率的需要

集团各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性

因素，集团的决策层不能及时、全面、准确地了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确地作出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应，信息化为集团及项目的信息资源管理及集团内外部的沟通与协调提供了有效的

手段，从而提高集团运营的整体效能。

5．集团存在大量信息不对称

集团与项目经理之间信息不对称，项目上报信息不实与领导政令不畅并存；

财务部门会计帐属事后的实际成本，对项目成本不能实施事先或事中的有效计划与考核；经营部门对集团成本水平心中无底，导致低价中标项目亏损面居高不下；

材料采购缺乏比价系统，进销存管理混乱导致材料成本失控；

集团与项目供需信息不对称，企业不能对项目实施最优资源配置。

信息不对称的后果

非对称信息可能会导致集团与项目资源配置偏离最优状态。即项目非对称信息的存在使总公司的技术资源、市场资源、材料设备资源很难能够以一种最有效率的方式来配置,以至很难为项目提供充分有效的支持。

非对称信息可能导致产生道德风险。由于信息不对称，占有信息多的一方就凭借自己占有信息的优势来误导、欺骗另一方，存在一种不当获利的机会。这种占有信息不对称的现象在极度分散的工程项目管理中大量存在，于是造成大量不该有的经济后果---即总公司效率及效益的极大损失。

6．解决信息不对称的对策

信息化首先是集团的首要需求，集团要通过集团和项目的核心业务和主导流程的信息化，努力克服信息不对称的影响。因此，网络化的集团信息与项目信息具有很高的价值，是集团化被动管理为主动管理的有效手段。信息化的驱动力必须有来自集团的最高层，但实施这样的规划可能会引起集团职能部门和项目经理人员的恐慌或不安，可能导致作业层工作变得“繁琐”，从而使信息化的推进变得难于实施，因此，管理信息化的成功首先源自“一把手”的强力推动。

7．提高集团管项目能力的要求

加强项目管理对集团的透明度，是集团提高盈利能力的关键，只有加强项目信息化程度,才能提高企业利润率,科学地对项目经理及项目班子进行绩效

考评, 而网络技术和现代项目制度的有机结合给集团创造了一种不受地域、时间约束的透明的企业环境，项目的主要活动能被有效地记录下来，以供分析和追溯，从而消减非经济要素在企业发展过程中的负面作用。

8．来自项目资源整合的要求

施工总承包至关重要的是具备高水平的管理支持、技术与设备支持、分

包与采购能力。

集团对项目的服务与控制能力均不够

材料设备供应商、劳务分包与专业分包商的信息与现场项目管理脱节

价格、成本、企业定额的真实性与实时性满足不了项目要求9．标准化、规范化的要求

项目的管理和运营需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，并按照ISO9000\ISO14000\ISO18000设计的保证体系和定义的标准工作流程进行实施。为使项目正常运转，必须在项目实施过程中统一思想、统一行动，实现项目实施过程中的标准化、规范化。而项目管理信息系统是实现这一目的的最佳选择，在标准的工作平台中，利用计算机这一工具，消除实施过程随意性对项目的影响,并对关键点进行有效的监控。

三、集团信息化的障碍分析

1、信息化的直接或称表面原因是缺钱缺人，但缺钱缺人不是制约信息

化的核心要素，关键还是企业IT需求和对信息化的认识不够。首先，小企业小项目对信息化的需求有限，现场的工人、材料、设备在经理的脑子内一清二楚，只要有责任心（承包-私有化）就可以不需要信息化。只有当企业发展到一定规模，老板发现用脑子已经管不过来的时候，信息化才成了水到渠成的选择。

2、对信息化认识的角度不一

总经理需要对项目实施有效控制，因此有积极性，但项目经理认为侵害了其利益，消极对待

3、中高层不愿意分权

4、信息化不能立刻带来市场

5、信息化等于办公环境改善，属形象工程

项目经理认为信息化不能为现场管理带来好处，相反带来了麻烦

6、非程序化运作障碍

集团项目管理中权力过度集中在项目经理，由于人治产生的非程序化运

作和管理中的随意性；一些领导和项目部更欢迎小生产方式的项目管理模式，即采用比较完全的项目承包制度。这种小生产式的项目管理上不符合现代项目管理的要求，也很难适应项目管理信息化的要求，但暂时适应中国不规范的市场环境。

7、对信息化缺乏信心

大部分施工企业已经采购和使用了一些单项软件。例如：办公系统、财

务管理、预算管理、文档管理、进度管理等软件。也起到一定的效果。但是单一的软件反而造成了企业一个个信息孤岛，数据不能自动统计、汇总，不能成为信息。真正需要的信息还是主要依赖手工。事中实时信息仅限于例会制度和现场会议等，这些均不能给集团带来真正的增值效应，不能为企业创造竞争优势。

1）误解1-信息化是技术问题

IT技术的快速发展使得许多人产生了一种错误的思维定势：如果采用了最新的技术，就能够（或容易）取得信息系统的成功。换言之，如果信息系统建设不成功，多半是因为没有采用最新的技术。但是，我们不断地看到这样的案例：一些企业尽管不断地试图采用最新开发技术，然而它们的信息系统仍然没有逃脱失败的命运。

2）误解2:信息化是形象工程

企业要重视信息系统的成本效益评价，要对信息化的成本以及它可能给

企业带来的效益进行评估。

3）误解3:信息化可以买来

信息化是买不来的。很多人在推崇信息技术的同时忘记了一个基本的前提：信息技术仅仅是一种工具。虽然信息技术对于信息系统的开发效率产生重要的影响，但工具本身却不是信息系统成败的根本原因。一些非技术性的问题往往是导致企业信息化不成功的根源。

4）误解4:信息化是信息中心的事

从我国企业信息系统建设的情况来看，信息系统建设时没有建立起有力

的组织结构，是一种普遍的现象。有的虽然由一把手亲自主管。但却没有一个实际的组织者。因此，企业应当成立一个信息化小组，它主要起到协调各

个部门之间的利益关系，同时为企业最高决策者提供信息化的方案。

5）误解5:信息化是CEO（总裁）控制PM（项目经理）

信息化是双赢的

信息化要把蛋糕做大

信息化是要加强集团法人对项目的控制

但信息化更要加强集团对项目的服务

加强对整个供应链的整合管理

降低项目经理的盲目性

杜绝项目浪费

6）误解6:信息化增加了麻烦

初期可能要麻烦一点，一旦理顺后,就离不开信息系统了

7）误解7:信息化对项目管理没明显好处

提高项目管理效率，对项目成本与消耗做到心中有数。加强对项目成本的控制。享受集团公司的资源支持\知识支持\技术支持\市场支持\服务支持。

得利于多劳多得的分配体制的形成，有利于项目绩效考核。

四、集团信息化是一个系统工程

信息系统的建设过程是一个复杂的运作过程，在建立信息系统时应当重视集团内部的运作机制。建立信息系统就是一场有计划的组织变革，新系统意味着以新的工作方式，企业信息化过程中可能会遇到员工的抵制，因此管理者必须懂得信息系统给组织所带来的各种影响。

施工企业信息化的途径

1．重新设计企业管理模式

建立科学的规范化的项目管理系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程、项目管理规章。

2．重构以项目为核心的企业管理流程

3．坚持“三位一体”“规划与标准先行”的信息化理念

信息化是买不来的，在建立系统的过程中要让项目管理人员参与设计，而不

是将系统设计好或买给他们。与此同时，在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次的管理人员的培训，使大家熟悉管理系统的运作。

在网络平台上的项目管理信息化还必须解决集团和项目的信息交换，集团和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。

三位一体：企业+行业信息化咨询专家+专业化软件开发公司

4．重塑信息化条件下的的组织文化

信息---打造企业诚信文化，解决欺上问题

削藩---打破诸候经济格局

留迹---打造企业责任文化

知识管理---打造企业服务文化

协同管理---打造企业团队文化

远程在线管理---打造企业民主决策文化

5．基于战略目标的企业信息化

集团的战略目标主要有实现企业快速成长，扩大企业规模；增加企业利润；取得竞争优势等。

集团采取的往往是前瞻型战略和未来型战略，加强企业的竞争能力，而项目经理部主要目的是提高运作效率，降低成本等。

信息化问题不是技术问题，而是一场管理革命，是深层次的企业内部变革。用现代管理理念与手段，对集团传统的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造，对集团的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的变革。诸多的信息化失败案例的根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革，新旧两种企业文化发生激励的摩擦和碰撞，从而导致失败。因此，我们在推进企业信息化建设的同时，需要与企业的管理流程、企业文化、思维模式实现对接。

基于战略目标的企业信息化，既要提高集团对项目的控制力，用同样数量的管理人员创造更大的产值，又要对项目成本空间进行最大限度的压缩，在同样的值下创造更多的利润；既要让企业受益，又要让项目经理受益，既要对项目实施精准管理，又要为项目提供一流的生产要素组合，从而全面提升集团的竞争优势。

五、进行集团信息化的建设要点：

1．集团应实行信息化建设的“一把手责任制”，建立相应的领导机构和实施机构，广泛推行信息主管制度。集团应当制定信息化规划及其实施方案，包括集团信息化系统建设的目标、实施计划、年度计划和资金保证计划。

集团要在每年的预算中规划出相应比例的资金，专款专用，以保证集团信息化建设资金投入的需要。集团在进行基本建设和技术改造时，要充分考虑信息化的要求。制定吸引、稳定信息化人才的措施。

2．集团要重视信息化的基础工作和标准化工作，普及信息化知识，以岗位培训和继续教育为重点，对集团人员进行不同类型和不同层次的信息技术教育，培养一批精通信息技术和业务的复合型人才。重视技术和管理资源的积累以及规范化，重点要将材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处，既要落实人力，也要落实进度，尽快完成。

3．重视集团管理信息化咨询工作

信息化咨询对信息化成功很重要。集团要“把好事做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的第三方咨询做保证。

一方面，作为甲方的用户企业可能盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，即使专业性的公司，由于软件公司没有施工企业的管理经验及现场项目管理的切身体验，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，这有可能导致项目失败率高，造成甲方投资损失，在项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。

4．集团信息化建设要与集团管理方式、流程重组紧密结合。

不能孤立地看待集团的信息化建设，集团信息化的过程是一个集团进行内部管理流程的重组再造过程。信息化过程应该由熟悉软件开发和集团经营管理的专业人员主导，不能仅从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性，

应该将精力集中在信息化战略和组织战略目标的互动上，认真考虑信息技术如何形成集团核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场。

六、整体规划、分步实施

由于办公自动化及信息平台易于短期见效，又是基础工作，可以先行建设，而集团主营业务的管理系统需要有赖于项目管理的大量数据，因此可以首先将重点放在项目管理信息化上。使数据标准化，作业流程、管理流程符合企业整体信息化的要求。

将项目成本分解体系与财务成本管理进行结合，将网络进度计划与企业的成本管理结合，即一个箭杆上既有时间属性，又有费用或成本属性，同时，将企业的结算与支付系统与之结合，形成企业合同要求计划成本、已完成计划成本、实际发生成本三个成本参数自动生成，并与网络计划结合起来，自动输出项目挣值曲线，在此基础上，实施项目的进度费用联合管理及成本预警管理。对单位工程成本进行实时核算。

建立领导查询系统、报表上报系统、绩效考评系统，实现集团法人对项目的控制。

建立企业门户，实现企业资源优化配置，开发材料价格比选系统、合格供应商分包商管理系统、企业知识管理系统，实施多项目管理，使集团各个项目均能得到集团的强力支持与服务，集团资源在各个项目总体上实现总优。

建立企业电子商务系统，供应链管理系统、客户关系管理系统、企业资源计划系统，项目跟踪服务管理系统，确立企业核心竞争优势。

投资预算

咨询:总体管理规划、系统方案设计、论证、比较、选择

硬件投资：网络系统、通讯系统、PC机、服务器、视频会议、远程监控等。

软件投资：系统软件购置，应用软件开发。

培训：

实施：

后续开发：

信息化投资

项目级：二三十万-一百来万

企业级：五六十万-数百万

决策级：一百来万-数千万

七、集团企业信息化目标

作为特级资质的大型施工总承包企业，应建设以企业战略目标为导向，ERP为核心的企业级项目管理信息系统，提高法人管项目的能力及企业的市场竞争能力。建立企业门户集成EI+ERP+PM+SCM+CRM，以满足企业集团化运作的需要，打通集团产业链，依据价值链理论，控制企业利润点，提高集团对人、财、物的控制能力，对产、供、销的优化能力，对子公司及项目的知识与市场二方面的服务能力，提高企业整体竞争力，达到规模经济效果。

整合企业各子系统的业务数据，使各子系统在此平台上相互独立并协同工作。提供与各子公司、项目部以及客户沟通的统一平台，并担负着整个系统的数据传递与共享。通过对集团价值流、信息流、物流、资金流的业务管理，令集团各环节共同协作面对市场，实现企业完善的“数据—信息—决策—控制”的业务流程，使企业实现集中监控，远程项目本地管理，整合资源；减低经营风险，实现规模经济。从而提升管理水平和核心竞争力。

1．集团决策层、管理层、职能部门、项目部之间能及时、充分信息交流，管理得更全面、更深入、更透彻。

2．使远程项目能本地化管理，增加远程项目可控性，大大减低远程项目的实际成本。

3．项目采购做到需求有计划，采购按计划，从而避免了盲目采购和不必要的项目成本支出。

4．在建项目能随时取得已耗费用，并能有效预测项目的实际成本和利润。 5．能满足相关业务部门的正常业务操作和信息交流，还能够实现单项目和多项目同步管理。

6．便于突出集团各个部门横向管理的同时，更能突出对项目部、分包项目的纵向管理的优势。

◆领导决策查询，决策层有目的的收集相关的业务数据，作为决策依据，不仅实现了集团管理的信息化与科学化，而且上升到集团决策的信息化与科学化。

◆决策者可以实时了解众多项目的绩效状况、进度-成本信息，工料用量信息、工程款的收付信息。

公司信息化建设规划方案(草)

公司信息化建设规划方案（草）一、公司信息化现状面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是： 1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在财务和造价这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。 2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸引力。

3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。 5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。如果把施工企业信息化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，辉固的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长…… 二、行业要求 2003年11月,建设部下发的《2003—2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》指出:建筑业信息化是指运用信息技术,特别是计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技术等,改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式,提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力,提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平。

(完整word版)集团公司信息化建设规划方案

集团公司信息化建设规划

目录一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)

一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范

打造信息化的企业管理模式

打造信息化的企业管理模式内蒙古众兴煤炭集团有限责任公司众兴煤炭集团公司成立于1995年，是自治区60户重点企业和20户重点煤炭企业之一。公司是以煤炭探矿、开采、加工，焦炭制造；铁矿开采、选矿；原盐开采加工为主业，同时涉猎公路、矿泉水开发经营的股份制企业集团。总部设在内蒙古乌海市高载能工业开发区。公司现有总资产10.7亿元，净资产6.2亿元，控股经营11个子公司，分布在乌海、阿盟、巴彦淖尔市和包头市等地。2004年销售收入达8.6亿元，入库税金9300万元，实现利润1.7亿元。根据自治区和众兴集团公司战略发展规划，到2008年末，众兴集团煤炭产量达到1000万吨（300万吨无烟煤、500万吨焦煤，200万吨优质焦炭）；磁铁矿年产量为原矿350万吨，铁精矿粉150万吨；年生产原盐15万吨，芒硝5万吨。公司从1998年开始信息化建设工作。拥有信息化的专业管理和研发部门—信息资源部，针对众兴集团的管理模式，研发、引进、建设信息化系统。形成了一套融合管理理念的煤炭行业的信息化系统，周边的企业借鉴此模式也取得了良好的经济效应。坐落在乌海的总公司，已经具备了完善的信息网络环境。公司从开始建设就注重网络建设，1998年就把公司办公大楼和距离一公里外的厂区全部使用光纤进行连接，直到现在已经形成了一套遍布整个厂区的信息网络系统，内部连接到各个生产单位，外部与宽带互联网相接。

日常经营管理中形成了一整套自主开发的从原料采购到生产计量，外销发运到质量检验、财务结算全过程的计算机管理系统。自行开发了远程办公系统，主要是企业的日常文件的管理，能够在具备互联网环境下远程登录到公司的系统中，查阅、发送公文，包括档案管理系统、人事、考勤系统、维护中心等一系列的办公信息化系统；建有自己的内部和外部网站，宣传众兴。财务的日常管理采用了用友财务软件；拥有现代化的PLC系统控制的150万吨/年洗煤厂和60万吨/年DCS控制的热回收捣固式焦炉，生产的计量采用了由计算机管理的电子皮带称、配料称、汽车衡、轨道衡；在各地的子公司，全部实现了供应和销售计算机系统管理，互联网全部接通，公司之间通过远程办公系统、电子邮件方式传送资料和文件。目前，信息化工作还在不断的深入下去，如新近开展的集团办公大楼和厂区信息化线路规划和升级工程，下属二级公司大中公司的办公楼布线工程和公路收费站改建工程正在计划中。信息化管理给企业带来了巨大的收益，已经形成了资源开采、加工类企业的集团行业信息化解决方案。具体从以下几个方面体现出来。一、优化了管理模式，规范了管理，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平。信息化的实施，改变了过去粗线条、经验型的手工管理模式，实现了公司资源的优势配置。各种业务联机实时处理，业务在最初发

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步

全面推进集团信息化建设

全面推进集团信息化建设打造一流的管理手段——在国投集团信息化测评工作视频会议上的讲话国投集团管委会常务副主任秦明（2009年11月19日，北京）同志们：今天，我们召开国投集团信息化测评工作视频会议，主要是通报2008年度国投集团信息化水平测评结果，部署下一阶段的有关工作，并安排在这次测评中获得A级的成员企业介绍其信息化建设的成功经验。下面，我代表集团管委会讲三点意见。一、进一步提高对信息化工作的认识党中央、国务院一直高度重视信息化工作。2006年中共中央办公厅、国务院办公厅印发《2006-2020年国家信息化发展战略》指出：信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措，是贯彻落实科学发展观、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会和建设创新型国家的迫切需要和必然选择。《国民经济和社会发展信息化“十一五”规划》又进一步要求：全面提升国家信息化能力，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，大力推进信息化

与工业化的融合，走中国特色新型工业化道路。党的十六大提出了“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现生产力跨越式发展”的发展战略。企业作为工业化及市场经济的主体，同样也是信息化的主体，企业信息化就是贯彻中央发展战略的核心。大力推进中央企业信息化，是实施国家信息化发展战略的重要组成部分，对于中央企业转变发展方式、提高发展质量、增强核心竞争力，具有重要意义和深远影响。（一）全面推进集团信息化建设是贯彻落实科学发展观的重要举措今年以来，国家开发投资公司、国投集团成员企业以及国投托管企业参加了全党第二批深入学习实践科学发展观活动。这次学习实践活动，对国投集团来讲，既是中央的要求，也是集团发展的内在需要；既是机遇，也是挑战，具有十分重要的现实意义。集团上下深入分析研究，制订了切实可行的符合实际的整改落实方案。应该说，各单位的整改方案，都紧紧抓住了发展战略定位和完善经营管理体系这两个促进科学发展上水平的核心和难点问题。通过深入开展学习实践活动，我们提高了对科学发展规律、企业发展一般规律、企业所处行业的发展规律和企业自身发展规律的认识。大家普遍认为，加快企业信息化，提高

XX集团公司信息化建设规划方案.doc

XX集团公司信息化建设规划方案1 XX集团公司信息化建设规划目录一、集团信息化存在的问题(3) 二、企业信息化整体规划的必要性(3) 三、集团信息化建设规划(4) （一）信息化指导原则(4) （二）综合信息系统整体架构(8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算(8) 1、总体实现目标(8) 2、阶段性规划(9) （1）第一阶段规划(9) （2）第二阶段规划(13) （3）第三阶段规划(16) （4）第四阶段规划(20) 四、规划实现的总结(21) 本给规划的实施说明(21)

集团企业IT信息化规划案例

" XX集团信息化五年规划目录第一章企业信息化概论 (2) 第二章背景 (2) 第三章XX集团信息化下一个五年 (2) 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析 (2) 第二节：IT组织的完善 (3) 第三节：IT基础设施建设 (3) ~ 第四节：核心管控系统的完善 (4) 第五节：业务运营支持系统的完善 (5) 第六节：信息支持系统的完善 (5) 第七节：注意点 (6) 第四章总结 (6) ~ … %

《第一章企业信息化概论通过信息技术（IT）的广泛应用，网络系统平台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用，实现人力、财力等企业资源的优化配置，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转换。第二章背景在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择。企业信息化实施的质量也直接或间接影响着企业竞争力的强弱。 XX集团已经清楚认识到了信息化的重要性和必要性，在过去的几年当中先后改版或实施了光电，力缆，沈阳XX等公司的ERP系统，实现了部分公司基于VPN的互联互通，部分实现了员工网络行为的管理，改版了集团对外宣传的门户网站等等。这些措施使公司的生产、管理和宣传达到了一个很高的层次。虽然XX集团在信息化建设上已经多了很多，但是应对日趋激烈的市场竞争以及更好地执行、落实集团战略，我们仍然非常有必要进一步完善和提高集团的信息化规划，提高IT 项目的实施效果。第三章XX集团信息化下一个五年 . 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析

（第二节：IT组织的完善第三节：IT基础设施建设

集团公司信息化(管控)总体规划

集团公司信息化(管控)总体规划一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。

海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。 2、网络总体规划设计集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下：在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立

公司信息化建设未来三五年发展规划

中铁五局建筑公司未来三～五年信息化建设发展规划一、信息化建设总体思路 (一)企业实施信息化的战略意义企业信息化基础架构是实施企业信息化战略的基础；是推进企业信息化发展的保障。中铁五局建筑公司自2009年启动信息化建设以来，坚持以IT基础架构为企业信息化战略目标服务的原则，紧密结合业务应用需求，整合业务流程，不断优化和完善企业信息化基础架构，推进了企业信息化建设的可持续发展。公司信息化建设现状：公司信息化始于上世纪八十年代未期，从最初的计算机打字、简单的工资管理、编制预算、财务管理等单机单用户使用。经过20多年的发展，计算机应用逐步扩展到各业务领域，信息化水平不断提高，提高了工作效率，提升了企业管理水平。2009年后，公司信息化建设日益得到重视，不断推进。加强网络基础设施建设，公司机关建立了中心机房、局域网，实现网络信息传递，光纤专线联接互联网。2009年，集团公司引进建设了网络OA办公平台，覆盖所属基层单位、直管项目部。集团公司为加强财务集中管理，引进浪潮GS财务管理系统，实现了财务集中管理。2009年集团公司为实现特级资质升级，建设了项目综合管理信息系统。2014年依据精细化管理工作的要求，集团公司在全局推广

项目成本管理系统。2010年公司还建立了企业门户网站。2014年～2015年逐步建设完成公司到主要区域指挥部、直管项目部的二级远程高清视频会议系统。2014年公司为提高党务管理工作水平，加强党务管理的有效性，建立了公司党群工作信息化系统。2015年公司为建立具有竞争力的立体联动的人力资源管理体系，优化人力资源培育、开发和利用，强化企业核心竞争力，与北京宏景软件公司合作开发人力资源系统。虽然公司信息化建设取得了一定的成绩，但我们必须认识到，公司信息化建设目前仍处于初步应用、发展阶段，信息化水平还远远不能满足公司长期、稳定、持续发展的战略目标和需求，我们必须紧紧围绕企业的核心业务，在公司的各项工作中全面实施信息化，建立和完善公司网络平台和信息化应用体系，用信息化来提升企业的管理水平和核心竞争力，实现企业持续、健康、快速地发展。 (二)挑战和机遇随着信息技术与网络技术的迅猛发展，为信息化建设提供了强大的技术支持。同时企业信息化建设也面临着新的挑战和前所未有的良好的发展机遇。 1、建设部《施工总承包企业特级资质标准》中要求企业建立内部局域网或管理信息平台，实现内部办公、信息发布、数据交换的网络化；建立并开通企业外部网站；使用综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理。建设部首次对施工总承包特

新华书店集团的信息化规划方案

新华书店集团的信息化规划案例企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合行业对信息技术应用趋势以及行业信息化的最佳实践，提出企业的信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是企业进行信息化建设的依据。企业信息化规划的关键成果是企业的信息化蓝图，信息化蓝图规定了企业未来（3－5年）将要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的集成关系。在内容上，信息化规划围绕蓝图展开，即以蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做，即为什么要建设蓝图确定的信息系统，蓝图确定的各个信息系统内容是什么，蓝图确定的信息系统如何建设。下面结合S新华书店集团的信息化规划介绍如何制定企业的IT 规划，以及IT规划对企业的价值所在。 S集团新华书店集团介绍 S新华书店集团公司具有4大业务板块：出版发行业务板块、旅游板块、文化产业板块以及包含其他业务的综合板块。目前集团确定了建立大型强势的文化产业集团的战略目标，力争在3－5

年内使集团的销售收入突破100亿元，经营收入做到全国前三名。集团是出版行业较早应用信息化的单位之一，信息化应用为推动集团出版发行业务以及其他各项业务的发展起到重要作用，培养了一大批信息化人才。但是，随着中国加入WTO后出版行业对外开放、集团改制进行以及市场竞争加剧，集团的信息化建设越来越不适应集团发展的需要，迫切需要加快信息化建设，塑造集团的核心竞争优势。 S新华书店集团信息化规划的具有以下难点：1、集团的管理架构处在变化之中，未来可能根据业务板块成立事业部、异地分公司是否独立核算等诸多不定因素；2、主营业务板块具有多种业务形式，不同的业务模式之间具有关联关系；3、集团目前信息化部门的职能以及IT人力资源分布不均衡，需要重新配置集团的IT人力资源，并明确集团以及分子公司信息部门的信息化职能。信息化规划的起点：集团战略目标、集团管理以及业务分析信息化建设归根到底是为企业的管理和业务服务。集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划，因此IT规划必须以集团的总体战略为依据，并作为集团发展战略的一部分。

XX投资集团信息化建设实施计划(规划)

XX投资集团 XX投资集团信息化建设总体思路信息化建设项目组 2015-3-6

一、信息化建设背景和意义 XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各

企业信息化建设方案

企业信息化建设整体规划一、信息化需求分析 1、信息化现状企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求

?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。二、信息化目标 1、总体目标根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。一、xx的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、xx公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网

某集团公司信息化建设规划

《xx集团信息化建设规划》目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的

前提条件。第二章、总体建设目标以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。第三章、基础规划一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]

影响集团的管控模式

影响集团的管控模式 (一)、管控模式类型及其特点所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种：一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入;下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。 (二)、管控模式的选择原则及影响因素企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。 1.选择原则第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应; 第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 2.影响因素影响企业集团管控模式选择的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：管控影响因素操作管控型战略管控型财务管控型

企业信息化经典案例

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企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；统一产品标识码（1980）；１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换（1985）；通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；启动电子商务网（1996）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；第二次启动电子商务网（1999）；

集团信息化管理规定

集团信息化管理规定 Final revision on November 26, 2020

烟台万华合成革集团信息化管理制度

目录第一章总则 (1) 第二章信息化管理组织 (1) 第三章信息化管理流程 (2) 第四章附则 (4)

信息化管理制度总则为实现烟台万华集团信息化目标，规范万华集团信息化建设，建立和完善集团信息化管理体系，体现“集中规划，分步实施”的集团信息化原则，特此制定本制度。本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的子公司。信息化管理组织万华集团信息化管理组织包括集团推进管理信息化工作委员会、管理信息化业务组、集团公司战略发展部和各权属公司的信息化主管部门。为体现“集中规划”的集团信息化原则，推进管理信息化工作委员会为集团信息化的领导机构，其构成如下：主任：集团公司总裁；副主任：集团公司信息化分管副总裁；委员：集团公司其余各副总裁、各权属公司董事长和总经理；集团公司部门经理。集团推进管理信息化工作委员会主要职责：制定集团信息化总体目标和方向；

审批有关集团信息化管理的政策、制度、规定等，确定编制原则、标准和程序；负责组织、指导、协调和推动集团公司和各权属公司信息化建设各项工作；审核集团信息化规划，审议权属公司信息化规划；审批集团信息化招标计划、招标书和议标结果；在集团公司董事会授权范围内审批集团公司信息化采购方案，在授权范围内签定采购合同；审议权属公司采购方案；审批集团公司信息化实施方案，审议权属公司信息化实施方案。集团推进管理信息化工作委员会下设管理信息化业务组，管理信息化业务组为集团信息化的执行和管理机构，为非常设机构，其构成如下：组长：集团公司信息化分管副总裁；副组长：各权属公司分管信息化副总经理；业务组成员：集团公司各职能部门经理、战略发展部计算机技术及管理人员，各权属公司信息化部门负责人，集团公司职能部门经理及核心业务人员。管理信息化业务组在推进管理信息化工作委员会领导下，主要职责如下：组织拟订集团信息化规划方案和集团年度信息化计划；审议权属公司信息化规划方案和权属公司年度信息化计划；组织拟订集团信息化招标计划和招标书；

集团公司信息化建设规划方案

目录一、集团信息化存在的问题 (4) 二、企业信息化整体规划的必要性 (4) 三、集团信息化建设规划 (5) （一）信息化指导原则 (5) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (9) 1、总体实现目标 (9) 2、阶段性规划 (10) （1）第一阶段规划 (10) （2）第二阶段规划 (14) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)