联合利华的发展战略与组织结构案例分析
联合利华案例分析
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 (1)二、宝联合利华公司内部环境分析 (8)三、联合利华公司的外部环境分析 (12)四、联合利华公司的战略 (16)小组成员会计1114王森 110330420魏超110330424徐昌文110330429会计1113李华耿110330380王力110330394一、联合利华公司宗旨、价值观及原则（一）、公司宗旨以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
诚信永远第一我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。
积极的影响我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。
持续的承诺我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。
设立我们的目标我们的企业目标为企业运作作指引。
我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。
商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。
合作伙伴我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。
我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。
（二）、公司价值观联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。
寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。
发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。
我们对世界各地文化和市场的深入了解赋予我们与消费者的紧密联系，并成为我们发展的基石。
我们将带来丰富的国际经验服务于当地的消费者，这是真正的国际与本土的结合。
我们长期成功的前提是坚持超标准的行为准则和生产力，精诚合作，不断创新，坚持学习。
我们相信，要想成功，还需要以高标准和企业行为准则对待我们的合作者，我们接触的社区群体，以及我们对其产生影响的环境。
联合利华的SWOT分析及战略选择(2)
第五章联合利华的SWOT分析及战略选择SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。
从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。
5.1联合利华的SWOT分析5.1.1联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
5.1.2联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
5.1.3联合利华的外部机会（O）⑴汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。
联合利华的品牌战略分析ppt课件
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联合利华的品牌构架组合
个人护理
联合利华的个人护理系列 在全世界享有有盛名。从 香波到香皂，从沐浴露到 护肤乳，它的产品使消费 者神采焕发，享受更加完 美的生活。
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联合利华的品牌构架组合
家庭护理
在世界的许多地方，家庭 护理都处于市场的主导地 位。这些产品的作用不仅 仅是帮你洗衣和清洁，更 重要的是帮你享受更温馨 的生活。
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品牌战略
品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品 牌创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程， 企业有没有品牌，名牌多不多是衡量一个企业竞争 力的关键所在。
成熟
19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合
利华的前身)的创始人在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生
的观念。1930年1月1日，联合利华正式成立。1995至1996年度被列
入全国500家最大外商投资工业企业行列。2009年，经过80年的发展，
联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球
市场竞争已经由过去的产品质量，价格，品牌， 以及售后服务的竞争进入到品牌制胜的时代。
20世纪90年代联合利华深陷困境，品牌老化问 题严重，品牌队伍过于庞大，管理层官僚思想严重 导致企业增长持续低迷。
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品牌战略
1.从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压 缩品牌数量。将2000个品牌压缩为400个，这保证 了一线品牌增长率。
2.从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品 牌同时也保护发展了本土品牌。
3.总体上，为满足世界消费者需求，使公司拥有 的品牌处于动态最优状态。
联合利华企业分析报告
联合利华企业分析报告1. 公司背景联合利华（Unilever）是一家全球性的消费品制造商，总部位于英国伦敦与荷兰鹿特丹。
成立于1930年，是世界上最大的快速消费品公司之一。
联合利华在全球拥有超过400个品牌，涵盖食品、饮料、家庭护理和个人护理等多个领域。
2. 经营模式联合利华的经营模式在全球范围内都非常成功。
公司通过多个独立的企业单元运作，每个单元可拥有自己的产品、品牌和团队。
这种分散式的管理结构使得联合利华能够更好地应对不同地区和市场的需求，并提供针对性的产品和服务。
另外，联合利华还与各类分销商、供应商和零售商建立了稳固的合作关系，通过合作共赢的模式实现了市场覆盖的最大化。
同时，公司积极投资于新技术和研发，以提高产品质量和创新能力，为消费者提供更好的体验。
3. 品牌优势联合利华在全球范围内拥有诸多知名品牌，这些品牌凭借其卓越的品质和良好的信誉获得了广大消费者的认可。
其中，无处不在的家庭品牌如明治（Meiji）、杜莎（Dove）等深入人心。
这些品牌凭借其在市场中的领导地位，带来了稳定的销售和持续的利润。
此外，联合利华注重环保和可持续发展，积极推行可持续生产和消费的理念。
公司倡导资源的节约和环保生产，通过可持续发展来实现经济效益、社会效益和环境效益的协同增长。
这种可持续发展的战略不仅符合当下的环保潮流，也为公司树立了良好的企业形象。
4. 市场竞争力联合利华在全球范围内都具备强大的市场竞争力。
首先，该公司在全球拥有广泛的渠道和销售网络，能够更好地满足消费者需求。
其次，联合利华拥有丰富的品牌组合，可以提供各类产品和解决方案。
最后，公司投资于广告和宣传，加强品牌形象建设，提高市场知名度和美誉度。
与此同时，联合利华还利用自身的规模优势，通过降低成本来提高竞争力。
利用全球采购和生产网络，公司能够更有效地管理供应链，确保产品质量和供应的稳定性。
通过规模的优势，联合利华可以获得更好的采购价格，并降低制造成本。
5. 发展前景联合利华在未来的发展前景非常看好。
国际经营学案例分析联合利华
跨国经营的支柱之二：人才战略
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必 须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质 人才的必然结果。 --------联合利华大中华区总裁薄睿凯 “如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有， 我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场 里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能 马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围 的若干个已开发的市场里物色。
专注于 制造标准 富有 社会责任感
品牌策略
人才策略
跨国经营的支柱之一：品牌战略
联合利华有过多次并购经历，被并购的公司往往将原 公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地 方主动性和分散性控制” 的理念。 联合利华它就好似一家虚拟公司，名下产品制造及其 他活动由多个营运公司完成，公司的职员和消费者往 往知道Lux（力士）、Comfort（金纺）和Lipton（ 立顿）而不知道联合利华。公司推出的品牌有数千种 之多，其中大多数只在一个国家销售。
联合利华独特的地理扩张
联合利华的前身是全世界首批“跨国企业” 之一，早在19世纪后半期就已经在国外建立 外 围工厂，更在20世纪初 就进入日本，甚至成为 非洲大陆上的种植园主 和贸易商。到了20世纪 30年代末期，没有一家 美国公司，甚至几乎没 有一家欧洲公司能够以 如此规模扩展地理版图。
本土化
跨国经营的保障之一—— 专注于制造标准
源于联合利华一直以来不断创造新的标准、 引领新的潮流，即致力于改善人们的生活， 比如帮助人们减少花在家务上的时间；增 加食品的营养；使品尝食物成为享受；让 人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物 等。
跨国经营的保障之二ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ— 富有社会责任感
联合利华相信要实现可持续发展，除了走 本地化的道路以加强公司的竞争力外，还 必须保持公司与当地社会的交流，关心当 地社会的发展.
小度写范文联合利华战略分析模板
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包括可用的SWOT分析及战略选择。
一、企业概况
联合利华是英国最大的乳制品公司，成立于1884年，主要从事乳制品的开发、生产和销售，其中包括牛奶、乳酸饮料、奶酪、黄油，以及冰淇淋和派等产品。
联合利华在乳制品市场拥有全球领先的市场份额，在全球多个国家和地区拥有销售办事处和分销点，拥有大量的忠实消费者，并凭借高质量的产品和良好的服务在市场上确立了良好的口碑和声誉。
二、SWOT分析
1、优势（Strengths）
a.联合利华在全球乳制品市场上拥有领先的市场份额，在多个国家和地区拥有广泛的销售网络，使其在全球乳制品市场拥有较高的市场份额。
b.联合利华的产品质量高、性能可靠，多年来以质量可靠、价格合理的产品赢得消费者的支持，在市场上确立了良好的信誉和口碑。
c.联合利华拥有多元化的经营方式，包括专业的研发团队、完善的营销系统、以及全面的服务支持体系，使其能够抢占市场份额，实现企业发展的目标。
2、劣势（Weaknesses）
a.随着乳制品行业的竞争加剧，联合利华的营销策略以及产品研发能力都可能不足以应对竞争者的冲击。
b.联合利华的产品技术更新速度较慢，无法与竞争者相提并论。
联合利华组织结构
五、组织结构几十年来，联合利华一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。
它有两家母公司、 两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹 ）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
联席董事长制度1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一 名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司， 这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
多年（母女结构）1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、 家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务 部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个 更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。
原任联席董事长的夏思可改任集团 CEO 另一位联席董事长安东尼-伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO 经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及 11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO 及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁 和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
从 2008年开始，联合利华着手设立 4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域 的单位共享人力资源、IT 和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。
联合利华战略分析
联合利华战略分析概述：联合利华的发展历程就是一部企业并购和出售史，但无论是早期的大量并购，还是进入21世纪的品牌缩减，联合利华的每一步都紧跟其战略。
一、公司起源：联合利华的成立，离不开英国北部William Lever家族企业和荷兰Margarine Unie公司。
19世纪70年代早期，Jurgens和Van den Bergh对用牛油和牛奶做出的新产品—人造黄油发生兴趣，他们意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品以替代黄油。
19世纪末，Jurgens 和Van den Bergh，两个做黄油生意的荷兰家族，成功的将其产品出口到英国。
19世纪80年代中期，William Lever家族成功的生产出一种新型的肥皂。
这种肥皂用椰子油或松仁油作原料，比传统的用动物脂肪做的肥皂更易起泡。
Lever为肥皂起名为Sunlight，并且加上了与众不同的包装。
对Sunlight肥皂的需求不断增加，并出售到欧洲、美洲等地。
19世纪末William Lever家族企业成功上市。
1929年9月2日，Lever兄弟与Margarine Unie签订协议，组建Unilever（联合利华）。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
二、各阶段战略概要分析初创时期（20世纪30年代—40年代）战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油具体实施：①将制皂业从硬肥皂向皂片的方向转变，发明肥皂粉。
②将维生素A和D加入到人造黄油，以获得与黄油相同的营养成份。
③投资一些与油脂业无关的企业，包括公用事业。
④40年代，联合利华继续对食品市场扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
20世纪40年代末—70年代末：战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品具体实施：①推动各地下属公司的发展，如：非洲（United Africa）和战后欧洲。
联合利华组织结构
五、组织结构几十年来，联合利华一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。
它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
----- 联席董事长制度1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
------ 自由子公司结构(母女结构)1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
------ 国际业务部结构2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。
原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
国际投资之联合利华公司
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
二、联合利华国际化动机探索
❖ 根据海默的垄断优势理论以结构市场不完全性和企业 的特定优势两个基本的概念为前提，指出市场不完全性是 企业获得垄断优势的根源，垄断优势是企业开展FDI的动 因。
独资~合资~独资的演变
❖ 行动：上海制皂厂成为联合利华的合作伙伴之一。联合利华对老厂进 行了全面改造，并更新升级了所有设备。最高峰时联合利华最多建了 14个合资企业。每个合资企业每年都要开1—2次董事会，因此整个联 合利华每年董事会就有20几次。
❖ 结果：1）严重影响了工作效率，同时也导致管理成本的上升。
90年代中后期， 注重产品开发和 地区调适相平衡。
竞争环 境变化
跨国战略
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
联合利华的中国战略及组织结构
联合利华在 中国的“本 土化”战略
地区方面
三大业务的总部均在中国，根据产品和 成本安排其他支持性部门
产品方面
产品更加贴近中国消费者习惯，例如在 冰淇淋中加入红豆 职能方面
以研发为例，2007年2月在上海成立了 全球第六个研发中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，投入1.66亿美元， 在此工作的中国科研人员达150人
独资~合资~独资的演变
❖第一阶段 独资时代
❖ 1923年—1950年代：黄浦江边的利华兄弟 ❖ 背景：1923年，当时联合利华的前身利华兄弟还没有与荷