管理培训薪酬福利管理精品资料全面解读幻灯片
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薪酬福利管理.pptx
2.对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价 值。图
3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对 性。
❖ 岗位评估的方法： X
排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法
7
薪酬福利管理
X
岗位评价方法（一）岗位排列法
1.定限排列法
特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法
方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位
1. 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界 限的标准；
2. 在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相 对价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
3. 优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初 步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和 满意的结果。
4. 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比 较困难，难以确定。
薪酬福利管理
Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续1
1. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2. 确定薪酬要素。通常使用以下要素：
1) 心理要求：心理特征、基础教育、专业知识； 2) 身体要求：身体素质、身体状况； 3) 技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能
力等； 4) 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的
责任； 5) 工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。
14
薪酬福利管理
Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续2
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
关键岗位的选择必须具有以下条件： ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析； ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平； ③ 关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。
3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对 性。
❖ 岗位评估的方法： X
排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法
7
薪酬福利管理
X
岗位评价方法（一）岗位排列法
1.定限排列法
特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法
方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位
1. 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界 限的标准；
2. 在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相 对价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
3. 优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初 步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和 满意的结果。
4. 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比 较困难，难以确定。
薪酬福利管理
Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续1
1. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2. 确定薪酬要素。通常使用以下要素：
1) 心理要求：心理特征、基础教育、专业知识； 2) 身体要求：身体素质、身体状况； 3) 技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能
力等； 4) 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的
责任； 5) 工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。
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薪酬福利管理
Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续2
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
关键岗位的选择必须具有以下条件： ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析； ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平； ③ 关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。
薪酬与福利管理(ppt 46页)
1、内部公平性 2、外部竞争性 3、与绩效的相关性 4、激励性
5、可承受性 6、合法性 7、可操作性 8、灵活性 9、适应性
五、薪酬体系设计的基本步骤与内容
1、薪酬调查
它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪 酬设计的基础 。
1）企业薪酬现状调查 2）进行市场薪酬水平调查 3）薪酬影响因素调查
薪酬与福利管理
有
形
报
劳
酬
动
报
酬
无 形 报 酬
一、报酬的类别
直接报酬 间接报酬
工资 奖金 福利
津贴
职业发展满足 良好工作环境
二、建立有效的薪酬管理体系的目标
1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地 实现企业的各项目标；
2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和 可靠的基础；
3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得 不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中 得到体现；
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环 节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和 原则，以此为基础确定企业的有关分配政 策与策略，例如不同层次、不同系列人员 收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的 比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本 步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和 职位关系；然后进行岗位职责调查分析； 最后由岗位员工、员工上级和人力资源管 理部门共同完成职位说明书的编写。
（3）工资要等于或高于一流企业。
该公司认为，所谓一流，就应付给员工一流的工资。员工 也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司 的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的 优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其 他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注 意在同行业中经常保持领先地位。当然，IBM所说的“必 须高于其他公司的工资”，归根到底是要“取得高于其他 公司的工作成绩”。
薪酬与福利管理(PPT 30页)
专业人员的薪酬制度 采用市场定价的方法来评价专业职位。通 过市场确定专业职位的报酬水平，由此建 立基准职位的价值体系。
[商博士] 资料下载 | 管理文摘 | 行 业研究
浮动工资方案
计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和 收入分成都是浮动工资方案的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者 不仅仅是根据工作时间或资历决定工资， 而是工资的一部分决定与个人或组织的绩 效水平。
业研究
90%
75%
50%
25%
岗位评价的方法
岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法
[商博士] 资料下载 | 管理文摘 | 行 业研究
[商博士] 资料下载 | 管理文摘 | 行 业研究
薪酬幅度的设计
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
薪酬体系的发展趋势
岗位评价的替代方案 技能工资制
能力测试 岗位变迁效应 资历和其他因素 发展机会
市场定价工资制
[商博士] 资料下载 | 管理文摘 | 行 业研究
确定管理和专业岗位的工资水平
确定管理人员的薪资水平
确定报酬的基本要素： 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、额外所得
管理岗位评价
对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。
表现
新型企业的奖励分配政策
奖金
当地最低工资
各类人员
一般配合人员
主要配合人员
责任人员
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
[商博士]
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浮动工资方案
计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和 收入分成都是浮动工资方案的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者 不仅仅是根据工作时间或资历决定工资， 而是工资的一部分决定与个人或组织的绩 效水平。
业研究
90%
75%
50%
25%
岗位评价的方法
岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法
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薪酬幅度的设计
30000
25000
20000
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10000
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0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
薪酬体系的发展趋势
岗位评价的替代方案 技能工资制
能力测试 岗位变迁效应 资历和其他因素 发展机会
市场定价工资制
[商博士] 资料下载 | 管理文摘 | 行 业研究
确定管理和专业岗位的工资水平
确定管理人员的薪资水平
确定报酬的基本要素： 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、额外所得
管理岗位评价
对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。
表现
新型企业的奖励分配政策
奖金
当地最低工资
各类人员
一般配合人员
主要配合人员
责任人员
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
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管理培训薪酬福利管理精品资料全面解读
管理培训薪酬福利管理精品资料全 面解读
本章培训重点（助理人力资源管理师）
薪酬的基本理论
薪酬福利制度
• 薪酬的基本原则和内容 • 薪酬制度的制定
工资管理 • 岗位评价的方法 • 薪酬调查 • 工资奖金调整
福利管理
• 福利总额预算计划 • 各类保险和住房公积金核算
本章培训重点（人力资源管理员）
最长工作时间 《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。一旦超过最长 工作时间，用人单位应当一定标准支付高于劳动者正常工作时 间工资的工资报酬（加班工资）。（P254）
经济补偿金 国家劳动部于1994年12月3日出台《违反和解除劳动合同的经 济补偿办法》。（P255）
4.绩效工资制 （1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
SCU
常见的几种企业工资制度（P86）
1.年薪制 年薪制=基薪+风险收入+其它福利
2.结构工资制 结构工资制=基本工资+职务/岗位工资+技能工资+工龄工资 个人效益工资+企业效益工资+其它津贴
SCU
常见的几种企业工资制度（P86）
➢ 岗位评价的原则 • 对岗不对人 • 参与原则：参与有助于对结果的认同。 • 结果公开
➢ 岗位评价的原则（P41）
3. 岗位评价的工作程序（P255）
➢ 根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书 ➢ 确定10－15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 ➢ 确定薪酬评价方法 ➢ 根据岗位评价方法对岗位进行评价
员工实现战略） 了解企业价值观（价值观与薪酬策略匹配） 了解企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观） 了解企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别） 制定薪酬管理原则
本章培训重点（助理人力资源管理师）
薪酬的基本理论
薪酬福利制度
• 薪酬的基本原则和内容 • 薪酬制度的制定
工资管理 • 岗位评价的方法 • 薪酬调查 • 工资奖金调整
福利管理
• 福利总额预算计划 • 各类保险和住房公积金核算
本章培训重点（人力资源管理员）
最长工作时间 《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。一旦超过最长 工作时间，用人单位应当一定标准支付高于劳动者正常工作时 间工资的工资报酬（加班工资）。（P254）
经济补偿金 国家劳动部于1994年12月3日出台《违反和解除劳动合同的经 济补偿办法》。（P255）
4.绩效工资制 （1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
SCU
常见的几种企业工资制度（P86）
1.年薪制 年薪制=基薪+风险收入+其它福利
2.结构工资制 结构工资制=基本工资+职务/岗位工资+技能工资+工龄工资 个人效益工资+企业效益工资+其它津贴
SCU
常见的几种企业工资制度（P86）
➢ 岗位评价的原则 • 对岗不对人 • 参与原则：参与有助于对结果的认同。 • 结果公开
➢ 岗位评价的原则（P41）
3. 岗位评价的工作程序（P255）
➢ 根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书 ➢ 确定10－15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 ➢ 确定薪酬评价方法 ➢ 根据岗位评价方法对岗位进行评价
员工实现战略） 了解企业价值观（价值观与薪酬策略匹配） 了解企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观） 了解企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别） 制定薪酬管理原则
薪酬与福利管理课件.ppt
薪酬概述 企业薪酬管理的性质与内容 企业薪酬管理的发展趋势
3
第一节
薪酬概述
一、360°报酬体系中的薪酬 二、薪酬的概念及其构成 三、薪酬的职能 四、与薪酬相关的几个概念
4
一、360°报酬体系中的薪酬
（一）360°报酬的概念 员工因为为某一个组织工作而获得的所 有各种他认为有价值的东西统统称之为 报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360°报酬。 （二）360°报酬的分类 1.将报酬分为经济报酬和非经济报酬， 2.将报酬分为内在报酬和外在报酬。
某人完成工作是为了得到领导和同事的 尊敬和社会的承认，体验到创造的乐趣 和激情，从而他满怀自豪感、荣誉感和 对集体的责任感，更加积极地工作，这 便是精神因素在激发他工作。
50
第四节 公平合理原则
所谓公平合理，从现象上看就是职工所担 任的工作和他对所在单位及社会的贡献是 否与报酬相当；职工的工作与报酬的比例 同他人的工作与报酬比例是否相当；职工 受教育的程度和工作熟练程度、劳动态度 等与报酬是否相当；职工的工作与报酬是 否因性别、民族、出身等受到歧视等。
18
二、社会主义工资理论的形成
（二）经济体制改革后的社会主义工资理 论的发展 在工资理论及管理上纷纷突破了原有的模 式，在坚持按劳分配的基础上，不同程度 地利用了市场机制的作用，同时在一定程 度上放松了宏观调控，给予了基层单位一 定的工资分配自主权。
19
第二节
西方经济学家的工资理论
一、古典经济学派的工资理论 二、现代西方经济学的工资理论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
31
1.工资决定机制
薪酬与福利管理技巧培训PPT课件
+ 战略支撑功能。薪酬管理也可以作为一种 独立的战略措施直接作用于组织的整体战 略选择。
薪酬管理的目的
薪
酬
最佳人力确保
管
理
企业均衡发展
的
目
的
劳资关系和谐
能吸引来 能留得住
短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突
薪酬管理的意义
+ 通过薪酬水平和薪酬结构的设计使之支持 工作完成的方式，适应组织的经营战略， 可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员 工采取促进组织目标实现的目的
技能学习与 能力潜能的
获得
发展
薪资结构
计时工资制
+ 计时工资是根据员工的实际工作时间和劳 动者的工资等级以及工资标准核算和支付 劳动报酬的工资形式。
+ 计时工资受岗位评估影响，注重工作本身 的价值，而不是员工在此岗位上表现出的 技能和能力的价值，或是业绩的质量或数 量。
+ 计时工资种类：小时计时工资、日工资、 月工资。
薪酬水平面向
3P-M
职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET） 人（PEOPLE）
内部公平性 外部竞争力
三个公平
+ 外部公平
– 公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作 的员工的报酬。
+ 内部公平
– 在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报 酬。这就要对员工所做的工作进行评价。
整体薪酬管理体系
企业策略 人力资源策略
报酬策略
财务性报酬
绩效管理流程
员工福利
本薪
变动薪资
职位评价 薪资调查
薪资结构
总薪资
报酬系统管理
薪酬管理的目的
薪
酬
最佳人力确保
管
理
企业均衡发展
的
目
的
劳资关系和谐
能吸引来 能留得住
短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突
薪酬管理的意义
+ 通过薪酬水平和薪酬结构的设计使之支持 工作完成的方式，适应组织的经营战略， 可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员 工采取促进组织目标实现的目的
技能学习与 能力潜能的
获得
发展
薪资结构
计时工资制
+ 计时工资是根据员工的实际工作时间和劳 动者的工资等级以及工资标准核算和支付 劳动报酬的工资形式。
+ 计时工资受岗位评估影响，注重工作本身 的价值，而不是员工在此岗位上表现出的 技能和能力的价值，或是业绩的质量或数 量。
+ 计时工资种类：小时计时工资、日工资、 月工资。
薪酬水平面向
3P-M
职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET） 人（PEOPLE）
内部公平性 外部竞争力
三个公平
+ 外部公平
– 公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作 的员工的报酬。
+ 内部公平
– 在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报 酬。这就要对员工所做的工作进行评价。
整体薪酬管理体系
企业策略 人力资源策略
报酬策略
财务性报酬
绩效管理流程
员工福利
本薪
变动薪资
职位评价 薪资调查
薪资结构
总薪资
报酬系统管理
公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
03
薪酬和绩效的设计方式
叁
以职位为基础的薪酬设计
•
特• 点•
•
薪 酬 设 计
叁
以能力为基础的薪酬设计
•
纯佣金模式
• 基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）*提成率 • 优点：鼓励效应强，企业薪酬负担小 • 弊端：缺少安全感，人员活动性大 • 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性；销售人员的素养要求不高、进入壁垒低
薪金佣金 模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率 • 优点：安全感与鼓励性兼备，与企业目标相结合 • 弊端：鼓励杠杆的肯定比较难 • 适用条件：销售人员队伍稳固；强调鼓励作用
壹
特别情形下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式：个人收入=固定工资 • 优点：安全感强，薪酬本钱固定 • 弊端：鼓励效应弱化 • 适用条件：销售难度小、低工资；销售难度大，但销售量波动不大，高额工资；需配备完善的考核指标体系
总额分解 模式
• 基本模式：个人收入=销售部门工资总额*（个人当月销售额/销售部门当月销售总额） • 优点：有一定的鼓励作用，对企业目标的支持、薪酬本钱可控 • 弊端：内部竞争加重、内耗