企业怎样构建完整的战略体系？
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。
它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。
这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。
企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。
第二层：业务单元战略层次。
这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。
这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。
业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。
第三层：职能部门战略层次。
这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。
这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。
职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。
企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。
只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。
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TRQZ公司战略性绩效管理体系构建与实施
TRQZ公司战略性绩效管理体系构建与实施当前战略性绩效管理的理念得到了许多企业高层管理者高度认同,但在企业管理实践中却遭遇到了落地执行的难题,主要包括：缺少战略落地机制、绩效管理与经营管理不统一、目标分解技能不扎实、绩效管理执行千差万别与僵化。
如何克服这些障碍和难题,对于实现战略性绩效管理体系具有十分重要的意义。
TRQZ公司前身是一家地方国企,绩效管理实施过程中关注更多的是财务和生产等相关指标考核,公司的战略目标不能科学有效分解,绩效管理体系不够完善,员工的工作绩效和工作能力得不到充分的发挥,各级主管的管理能力参差不齐,导致公司绩效管理工作不能很好的服务于公司战略目标的实现。
国际上目前广为实施的以战略为导向的绩效管理体系,注重战略管理和绩效管理的结合,突破了绩效管理的传统思路,开始导入了平衡计分卡等战略管理和绩效管理工具,使得绩效管理成为企业持续发展的战略工具和管理工具。
但评估绩效标准及采取相应的公司战略,对于传统的中国企业家来说仍是一个重大的挑战。
本文拟通过剖析战略性绩效管理体系落地执行中的四个难点问题,从战略体系设计、战略规划部署、绩效体系构建、落地实施等四个方面制定措施来推动战略性绩效管理体系的落地执行。
从绩效考评的基础理论和基本方法着手,系统的总结、阐述近年来国外知名企业在绩效指标体系方面的创新与实践和国内的企业在绩效管理探索中积累的经验和教训,收集一系列巨头突破意义的论文及成功性案例的观点,为TR企业及其他在战略绩效管理理论方面不断探索前进的中国企业家以一定参考。
文中将采用平衡计分卡(BSC)、KPI、360绩效评价的核心思想方法,对该公司的绩效管理现状进行深入分析,主要解决TR公司绩效考评体系中存在的战略绩效指标缺乏关联、绩效指标设置不合理、考核管理未量化、考评主体不全面、绩效沟通不积极等问题,继而构建一套适合TR企业乃至转型中的中国中型企业的绩效战略管理体系。
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
把握八字方针、十六字原则--二十四字战略---构建企业执行力体系(ppt文档可编辑修改)
案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年
IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起， 并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
“IBM之道”的逻辑
•尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。
•高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾 客前来一同上课。
5、血浓于水
狼虽然通常 独自活动 ，但你不会发现 有哪只狼在 同伴受伤时独自
逃走。
你是否有能力让人们跟随你冲进 枪林弹雨，取决于你是否有能力 让他们相信你心中装着他们的利 益。
没有共同信仰的“乌合之众”能 打胜仗吗？
领导者懂得斗志是用信仰激发出 来的，信仰形成团队牢不可破的 信赖。
《拯救大兵瑞恩》你看过吗？有何启示？
产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才 能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
王石提出：05年，是万科“颠覆年”
错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发 现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削 减
错误七：忽视细节，未能设定标准
3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后， 而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。
案例分析：办公楼内的一口痰 美军的耻辱——珍珠港事件
制度原因导致的执行问题： 制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去
执行就是做事
自己做（能人体制，个人智慧） 别人做（法治体制，集体智慧）
20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
数字化战略 体系
数字化战略体系 一、战略规划 在数字化时代，企业需要制定全面的数字化战略，以应对市场竞争和业务需求。数字化战略应包括以下几个方面：
1. 制定企业数字化目标：明确企业的数字化愿景和使命，并设定可衡量的短期和长期目标。 2. 分析市场趋势：了解行业动态和竞争对手的策略，分析市场趋势和客户需求，以制定相应的市场进入和扩张策略。 3. 制定产品和服务策略：根据市场需求和企业目标，制定相应的产品和服务策略，包括产品开发、优化和升级计划。 4. 优化业务流程：分析企业业务流程中的瓶颈和痛点，通过数字化手段优化业务流程，提高效率和降低成本。 5. 构建生态系统：与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，构建数字化生态系统，以实现资源共享和互利共赢。
二、数据治理 数据是企业的重要资产，数据治理是实现数字化战略的基础。数据治理应包括以下几个方面： 1. 数据规划：明确企业数据战略和目标，制定相应的数据治理计划和标准。 2. 数据采集与整合：从各种渠道采集和整合企业内外部数据，包括客户数据、业务数据和市场数据等。 3. 数据清洗与治理：对数据进行清洗、去重、格式转换等处理，确保数据质量和一致性。 4. 数据存储与备份：建立高效的数据存储和备份机制，确保数据安全可靠。 5. 数据应用与开发：将数据应用于业务分析和决策支持等领域，开发相应的数据应用和算法模型。
三、数据分析 数据分析是实现数字化战略的关键环节，通过数据分析可以深入了解市场需求和业务运营情况，为企业决策提供支持。数据分析应包括以下几个方面：
1. 数据可视化：通过图表、图像等可视化手段展示数据，便于理解和分析。 2. 数据分析工具：使用数据分析工具进行数据挖掘、关联规则挖掘等分析工作，发现数据背后的规律和趋势。 3. 数据预测：基于历史数据和算法模型，对企业未来趋势进行预测和分析，为决策提供依据。 4. 异常检测与预警：通过异常检测和预警机制，及时发现业务运营中的问题和风险，采取相应措施进行干预和调整。 5. 决策支持：将数据分析结果应用于企业决策过程中，为管理层提供数据支持和参考意见。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
公司的战略思想(2篇)
第1篇随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样的背景下，我国某公司（以下简称“我公司”）深刻认识到，战略思想的创新与更新是企业实现可持续发展的关键。
本文将围绕我公司的发展战略思想，从创新驱动、绿色发展、和谐共赢三个方面进行阐述。
一、创新驱动：打造核心竞争力1. 技术创新我公司始终坚持技术创新为核心驱动力，通过加大研发投入，构建开放式的创新体系，吸引和培养一批高水平的研发团队。
具体措施如下：（1）设立专门的研发部门，配备先进的研发设备和仪器，为技术创新提供有力保障。
（2）与国内外知名高校、科研院所建立战略合作关系，共同开展前沿技术研究。
（3）鼓励员工积极参与技术创新，设立创新奖励机制，激发员工创新热情。
2. 管理创新在管理层面，我公司致力于构建科学、高效、灵活的管理体系，以提高企业整体竞争力。
主要措施包括：（1）引进先进的ERP系统，实现企业资源优化配置。
（2）建立完善的人力资源管理体系，激发员工潜能。
（3）实施绩效考核制度，强化目标管理。
3. 商业模式创新我公司积极探索新的商业模式，以满足市场需求。
具体做法如下：（1）拓展线上线下销售渠道，提高市场覆盖率。
（2）开展跨界合作，实现资源共享，实现共赢。
（3）打造个性化产品，满足消费者多样化需求。
二、绿色发展：履行社会责任1. 节能减排我公司积极响应国家节能减排政策，通过技术创新和设备改造，降低能源消耗和污染物排放。
具体措施包括：（1）采用节能设备，提高能源利用效率。
（2）加强废弃物处理，实现资源循环利用。
（3）开展节能减排培训，提高员工环保意识。
2. 绿色发展我公司注重绿色生产，从原材料采购、生产过程到产品销售，全方位推进绿色发展。
具体措施如下：（1）选择环保材料，降低产品对环境的影响。
（2）优化生产工艺，减少污染物排放。
（3）加强产品回收利用，降低废弃物产生。
3. 生态保护我公司积极参与生态保护项目，承担社会责任。
企业发展的四种战略思维
企业发展的四种战略思维公司首脑人物或领导集团的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。
这个力量可能集中在一个人身上，由这个人的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事长、总裁或某个铁腕人物等。
这个力量也可能集中于一个领导团队，由这个团队内部的矛盾和协调形成的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事会，总裁办公室或某种铁腕式的决策群体。
不论在什么情况下，外部环境的演进，内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公司内个体或群体的战略思维表现出来。
公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的战略思想的更替。
公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。
◆定位思维公司的战略思维首先是定位思维。
定位思维即思考并确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的要害。
这种思考主要包括5个方面：一是业务领域定位。
即在哪个行业从事经营活动。
这是公司的大定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑。
新投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势，成长速度，平均利润率及政府对该行业发展的态度。
二是产品定位。
即思考在所选择的行业中生产什么产品，服务于什么客户，满足什么需求等。
每个行业可从事的产品业务很多，选择不同的产品就形成不同的竞争战略。
三是发展目标定位。
即思考在一个历史阶段中要达到的目的地在什么地方。
目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大，市场占有率有多少，股本收益率或投资利润率有多高等，需要有一个量化的目标定位。
四是出发点定位。
即思考公司现实的出发点在什么地方，对于这个竞争原点，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感觉没有确切的把握。
五是资源、能力和知识的定位。
即思考公司的资源、能力、知识潜力与竞争者的相对强弱。
◆路径思维定位思维是要明确现在的出发地和将来的目的地，而路径思维则要明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。
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企业怎样构建完整的战略体系？
在一个竞争激烈的行业中，企业的管理者需要什么样的战略体系？
无论是提供战略体系服务的公司，还是企业中负责信息收集和战略体系分析工作的人员，都
要考虑工作的成果，也即输出什么样的战略体系产品。产品是为满足需求而产生的，即使是
企业内部不同的部门或者不同的管理层级之间，也有它的需求链条。从企业管理的角度，我
们来分析一下管理者对情报信息的需求，主要包括以下几点：一是对环境变化的把握。大到
的经济金融政策、产业政策，经济发展的走势，小到行业内的竞争环境、竞争格局的变化，
这里的重点是行业内的竞争环境变化，因为大的政策是相对稳定的，但竞争激烈的行业，其
竞争格局处在不断的变化中，企业的高层管理者需要敏感地把握这种变化；
二是销售管理与营销推广的需要。对于一般性行业来说，通常都会有一年一度的营销政策，
而竞争激烈的行业每月都会有不同的推广和价格调整。公司与市场营销有关的部门如市场部、
销售部的经理总监们，很需要及时掌握竞争对手的动向，包括区域市场的变化，从而采取相
应的应对策略；
三是主要竞争对手的财务成本情况，人力资源变化情况等。市场是企业生存的根本，但内部
管理特别是财务成本及采购等，有时决定着一个企业是否赚钱。行业存在这样的现象，排名
前几位的企业销售额相差并不大，但盈利情况差别很大。对于企业来讲，这时候就很需要研
究那些赚钱企业的财务管理，包括供应链管理等。
当然，还会有许多其它的需求，比如管理架构、产品研发、新产品上市等等，这些都是一个
企业里各部门之间常见的战略体系需求。面对企业内部各种各样的需求，作为战略体系工作
负责人或者信息主管，需要考虑的是构建一个完整的战略体系产品体系。这个体系应该涵盖
哪些产品？不同的行业对战略体系的需求不一样，产品体系也应该有所侧重。而生产性的行
业会有不同的内容要求，比如财务成本情况、产品研发等，主要看企业的管理需要。对于处
于特殊发展时期的企业，比如一个企业进入一个新市场，需要兼并某些企业来扩大生产，那
么寻找被兼并企业的情报就成为阶段性的工作重点。
当然更重要的一点是，内容的设计要考虑情报信息的来源，所有涉及的内容都必须有可靠的
信息来源渠道，否则产品体系也就无从谈起。因此，战略体系的产品体系设计好之后，主要
的工作就是信息渠道的建立。