企业战略战略决定成败
★★★文档资源★★★如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。
而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。
战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。
此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。
随着社会的不断进步，这种关系表现得更为显着。
因此，企业在考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响，否则，企业将为自己的行为承担责任。
3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展。
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。
在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情。
4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。
所以，正是由于战略的迫切性，从而成为企业取胜的法宝。
（二）战略的重要性公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。
当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。
如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。
例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。
同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。
这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
1、公司战略涉及到整个组织。
它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。
IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义。
而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格。
2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。
在早期，IBM公司和惠普公司都关注创造财富，然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富。
到了1993年，IBM公司能否生存却无法预料了。
3、公司战略包括组织所从事的各项活动。
1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估，而不能忽视任何主要方面。
惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。
4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。
IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境。
5、公司战略是形成持续竞争优势的关键。
1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。
实际上，仅仅通过依靠IBM公司的声誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。
对比一下，惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格。
战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对手的战略。
6、公司战略对于增值是至关重要的。
而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。
从1991年到1993年，IBM公司出现了贬值，而惠普公司却一直持续增值。
最后，经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误。
多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性。
即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。
公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标。
例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾。
不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗生产目标实现了吗员工离职率降低了吗公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题。
二、日本企业的奇迹近现代社会里，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。
第二次世界大站后，经过了30年的短短时间，日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。
于是各种关于日本经济发展经验的论着纷涌而出，它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC（全面质量管理）活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理。
以日本汽车成功进入欧美市场为例。
人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。
而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。
然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。
欧洲市场也是类似的情况。
此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。
随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。
同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。
实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。
相反，敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。
于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。
仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
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2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。
针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。
具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。
具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。
发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。
路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。
2019关于人工智能的十个议题
全球人工智能领先地位的竞争早已开始，由此可见，
人们对人工智能的期待极高。目前，美国在人工智能
生态系统中处于领先地位，拥有1393家初创企业，占 全球人工智能初创企业总数的40%。欧洲整体位居第 二，拥有769家人工智能初创企业，占全球总量的 22%。中国排名第三，有初创企业383家，占全球总 数的11%。得益于领先数字化企业的资源，尤其是谷 歌、苹果、脸书与亚马逊在2010年-2018年间累计收 购了近40家人工智能初创公司，以及一流的高校资 源，美国拥有完善的人工智能应用程序开发与实施基 础。美国发表人工智能相关的论文数量、在此领域工
欧洲则必须小心避免在人工智能的竞争中出局。欧洲 的人工智能资源比较分散，人才、资本与研究常常广 泛分散在欧洲大陆。大多数拥有人工智能教学单位的 大学距离巴黎、伦敦与柏林等人工智能的领先创新中 心都比较远。在欧盟层面，聚焦人工智能的活动也较 少，但欧盟正在推出一些应对措施。2018年4月，欧 洲委员会已经公布了欧洲战略的纲要。
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人工智能提高 系统性风险
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企业将承担人工智能 算法“合谋”违规违
法的责任
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人类将与人工智能 携手进行创新
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管理层将对人工智 能的错误负责
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必须找到数据隐私 的新平衡
研究总结 3
研究总结
人工智能(AI)不再仅仅是一个流行词，而已经逐渐成为 一大趋势，有望改变工业时代的游戏规则。越来越多 的企业已经意识到人工智能带来的重要机遇，并正在 将该技术与现有业务结合起来，或利用其构建新的商 业模式。从全球范围内来看，美国仍是该领域的领导 者，拥有正在大规模投资人工智能的诸多大型数字化 公司，人工智能初创公司的数量也最多。中国也正在
如果能够很好地对人工智能进行引导，人工智能系统 将有能力预测商业机遇，并为特定问题提供有价值的 建议，但不会很快替代人类的战略思维。受社会、政 治、文化、环境等框架因素的影响，市场的复杂程度 极高，人工智能无法依靠简单的数据处理来明确下一 步要采取的“正确”(例如最理性的)措施。在复杂情 况中做出大胆的战略决策需要直觉，而未来，这种能 力将变得更加重要。因为在每个人都可以利用机器与 算法对其进行深入分析的市场中，能够帮助企业脱颖 而出的是战略。在以人工智能为动力的发展中，人类 思维至关重要，其中包括多样化、大量的不同观点、 集体智慧和人脑的综合能力。人们需要对战略开发加 以改造，需要更快的速度、更高的灵活性、对组织的 理解等等。
老板决定企业战略成败的要点
老板决定企业战略成败的要点--明阳天下拓展培训对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。
什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。
那么，老板在决定企业战略成败如何抓住要点呢？要点一：决、策领导力最重要的要素之一就是决策。
决策重在选择，即在矛盾中、冲突中做出选择。
而企业家精神就是果断的取舍，天下永远没有最优决策，只有相对优的决策。
企业在做出选择时，要把握重点，有取有舍，这样才能持续发展。
——策”是指出主意，它本身就是一个言，献言献策，谰言谰策，这个言、这个策可以是企业家本人，也可以是别人，如家人、职员、朋友，出主意不是老板的专利。
出主意的过程要慢慢地进行，你慢一点就有人给你补充，给你完善，跟你争论辩论，慢还能获得更多的信息、机会、资源、时间、精力。
——“决”是指选主意，这才是企业家应该关注的重点。
策要慢，而决则要快，一旦确定了想法，就要马上付之于行动，这样才能抢占先机。
要点二：领、导领导力的“领”字有四层含义：一是领队伍，要有人跟着你干，追随你；二是把控好方向，你要明确给下级指出要去哪里，也就是企业发展的方向；三是企业家要够“刚”，也就是一定要有权威性，你一旦作出决定，下级就要跟上；四是这个“领”一定要明，明白你的目标、你的意图、你的战略。
“导”字同样有四层含义：一是引导。
很多员工并不会对领导言听计从，强硬管理反而行不通，要以引导的方式朝远景目标前进；二是辅导。
辅导下级是老板的重要职责，只有辅导好了员工，才能做好企业整体团队建设，带来实实在在的业务；三是监督。
领导事后一定要对下级进行督导，没有督导就没有绩效，不监督会让下级产生偷懒行为，不利于员工责任感的培养；四是人才培养。
决定企业成败的三要素
决定企业成败的三要素：1、战略（28%）战略的问题实际上就是企业发展方向的问题，通俗地说就是要让大家知道我们要到哪儿去，到了哪儿我能分多少！公司发展必须切实重视发展战略问题，即使是战略规划也要分成三个层次来解决不同的问题：①一辈子要做的事儿，也就是我们公司发展的终极目标是什么，要让大家有看头（有理想、有目标）。
②5—10年内要做的事儿，也就是我们公司发展的中期目标是什么，要让大家有奔头（荣誉、地位、利益）。
③我们现在要做的事儿，也就是我们公司发展的眼前目标是什么，要让大家有甜头（升职、提薪、增收）。
每个人都同公司一样有着自己的不同阶段的发展要求和目标，有心者大多给自己制定了完善的职业生涯规划。
做为管理者不能主观地认定别人的要求是什么，而应该想尽一切办法准确地了解手下人的期望和目标，俗话说好吃不如好吃，不要把自己的主管意愿强加给属下，而应该尽可能地让大家获得相同的发展意愿和工作方式。
要积极为属下创造发展机会和施展才能的条件，不要怕属下比自己能干，比自己知名，比自己收入高，感觉好是别人的，结果好才是自己的。
在企业竞争中更应充分了解企业的独特是在哪里，采用什么样的竞争战略才能成功是管理的关键所在。
纵观成功企业的经历，集中化战略和差异化战略是两种比较成功的竞争战略。
集中化战略，重点就是关注，专注于做某一件事，集中所有的资源优势来完成最具竞争力的竞争。
差异化战略，重点是与众不同，利用自身的相对优势，将优势扩大化，将差异明显化，脱开传统的竞争局面和状态，形成差异化经营。
2、执行（25%）战略决定命运，系统决定规模，执行决定成效，细则决定利润。
当公司战略明确之后，思想统一了，系统的有效搭建和良好运行就成为了战略目标执行的关键。
不同的经营规模要有不同的管理、技术、服务系统来给予合理支持和保障，系统的完善和顺畅，决定着企业做大规模的成败。
系统中每个岗位都应有一个岗位说明书，让每个人都能清楚的读懂、认知，能够适应，对每一项工作都要能够尽可能地量化和提出标准，才能最终形成有效的系统。
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？细节决定成败这一观点早就根植人们心中，汪中求的《细节决定成败》一书中认为国内的企业好谈战略，战略很完美，但一到执行上，由于不追求细节上的完美，导致战略无法实现，最终失败，令人叹惜，如今这一数已被奉为经典。
正如人们平常所认为的细节确实关乎成败，可是我认为应该是在战略正确的前提下，才有细节决定成败，只有在一个合理的成功的战略指导下，细节决定成败才变的有意义，否则，如果是一个错误的战略，人们却在上面下了很大的功夫，无疑会离正确的道路越走越远。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的社会资源越多，危害也就越大。
中国企业的失败，绝大多数是战略失败引起的。
中国人做事，一但定下来做什么事之后，可以做的非常完美，比如奥运会，比如神六升空。
国内很多专家也批评我们空谈战略。
但实际情况是，国内的很多企业家连什么是战略都不知道。
一些企业家的战略就是决策前拍胸脯，决策过程拍脑袋，决策后拍屁股走人。
把自己假大空的豪言壮语当战略，把一些江湖术士的点子当成战略，其它这些连策略都不是。
对战略严重误解。
正确的战略可以创造奇迹。
一个正确的战略可以创造营销奇迹，可以在房地产、旅游业创造奇迹，一个正确的战略可以成就一个企业，甚至可以拯救一个城市。
比如我们在奥运会上取得的巨大成功。
奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所做的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会’’，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙漠、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。
如何评价公司战略的成败.doc
如何评价公司战略的成败如何判断公司战略的成败？有些朋友经常问我，你擅长战略咨询。
你应该如何做战略诊断？事实上，战略规划是困难的，战略诊断甚至更困难。
绝大多数战略计划都是基于同一个计划。
如果你真的问自己公司战略的成败，受访者通常会避重就轻，或者含糊其辞。
战略诊断的难点是什么1、从“无”到“有”战略“草图”的困难。
任何企业都有自己的策略，即使它在街上摆地摊，它也知道要考虑位置、时间和用餐者的偏好。
许多企业家对企业的发展和形势的估计有自己的判断。
在他们的头脑中，他们有公司战略的片断，这些片断还没有写在纸上，也还不清楚。
将这些环节串在一起，从“盲人摸象”到战略的“三维图形”，完成企业战略的“草图”，是战略诊断的难点之一。
2.不同公司的战略是多变和不可预测的。
企业的战略选择并不局限于一种模式。
“经过数千条道路的思考，晚上磨豆腐会留在早上”是一个战略选择。
这也是一个战略选择，即“逐步拓宽服装腰带，永不后悔”。
人们将怀念伊拉克”。
好与坏没有区别，只有适合和不适合自己。
今天，当行业如此频繁地跨越国界，商业模式创新层出不穷时，同一行业的企业战略也大相径庭。
例如，在煤炭流通行业，从煤炭开采、煤炭物流到煤炭消费，都有实力雄厚的国有巨头参与，也有以“煤炭供应链管理专家”为战略定位的民营企业，它们利用网络效应，将服务和金融手段结合起来，构建新的煤炭流通王国。
另一个例子是旅游业，它也是“吃、住、行、买、娱”。
一些企业依靠沉重的资产来延伸产业链，而另一些企业则选择具有更明显的市场化特征的“购物”环节。
“说一套做一套”也是一种常见的企业战略现象。
例如，一个企业看起来像是一个医药工业园区，而封闭线仍然被用作房地产业。
它与相关部门交换优质土地资源，发展迅速，然后出售获利。
不突破战略迷雾，找到答案，就不可能准确完成战略诊断。
3.同一家公司的战略需要考虑发展阶段、时间节奏和层次深度。
从时间深度的角度来看，同一家公司的发展战略也可以有很大的绩效和合理性。
战略决定成败(讲义)
第一讲赚钱为什么越来越难在中国，许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰，有些企业甚至濒临破产；许多企业虽然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长期困扰企业家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了许多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放初期，中国企业曾经经历了一个高利润时期，但是与过去相比，当前中国企业获取利润却越来越难。
（一）中国企业的暴利时代在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：1.新旧体制交替形成真空地带改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体制被打破，新的体制还没有完善，因此形成了一个真空地带，为企业家的操作提供了无限的空间，从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。
2.存在一个人才无竞争领域在改革开放初期，一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识，但因为他们没有更好的工作，经商成为迫不得已的选择。
而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求，只要有产品就不愁卖不出去。
例如三株口服液一年的销售额为80个亿，“言神”喉宝液、505神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。
以上三个特征共同构成了暴利时代，在那样的时代，企业家们根本不需要具备超凡胆魄、远见卓识，都能很容易得到超额利润，并在非常短的时间里使企业快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不可能永远存在，1993年的国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结。
1.体制真空地带不复存在随着改革开放的深入，新的体制逐渐规范和完善，不再存在体制的真空地带，利用体制的空白谋取超额利润的条件丧失了。
如何评估公司战略的成败得失
如诊断公司战略的成败得失经常有朋友问我，你是专门搞战略咨询的，那战略诊断应该怎么做呢.确实，战略规划难，战略诊断更难。
绝大局部的战略规划都在依葫芦画瓢，真正追问一句你的公司战略终究有成败得失，答复者往往避重就轻，或者语焉不详。
战略诊断难在哪里1、从"无〞到"有〞的战略"素描〞难。
任企业都有自己的战略，即便是街边练摊的，也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。
很多企业家对于企业的开展、对形势的估计都有自己的判断，在脑子里都有关于公司战略的片段，还没有落在纸面上，也还说不太清楚。
要把这些片段串起来，从"瞎子摸象〞变成战略的"3D 图形〞，完成企业的公司战略"素描〞，是战略诊断的难点之一。
2、不同公司的战略变化多端，不易捉摸。
企业的战略选择不拘一格。
"夜里想了千条路，天亮依旧磨豆腐〞是一种战略选择，"衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴〞也是一种战略选择，没有好坏之分，只有适合不适合自己。
在产业跨界如此频繁，商业模式创新层出不穷的今天，同一个行业的企业战略也有很大差异。
比方煤炭流通行业，从煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消费环节，都有实力雄厚的国企巨头参与其间，也有以"煤炭供应链管理专家〞为战略定位的民营企业，利用网络效应，结合效劳和金融手段打造新的煤炭流通国。
再比方旅游行业，同样都是"吃住行游购娱〞，有的企业以重资产为依托延伸产业链，有的那么选取市场化特征更明显的"购物〞环节入手。
"说一套，做一套〞也是常见的公司战略现象。
比方某企业看起来明线做医药产业园区，暗线仍然是搞房地产，通过和有关部门交换优质土地资源，快速开发然后售出获利。
不拨开战略的迷雾，猜不出谜底，无法准确完成战略诊断。
3、同一家公司的战略需要通盘考虑开展阶段、时间节奏和层次深度。
放在时间纵深的维度看，同一家公司的开展战略也可以有很多表现，而且都有合理性。
企业战略决定成败
企业战略决定成败来源：九正建材网[微博] 发布日期：2010-04-01 12:04:46 查看次数：245【九正建材网】集成吊顶行业自04年诞生到现在大约有近5年的时间了，在这个过程中有些吊顶品牌逐步有了一定的知名度，在全国具备了一定的品牌影响力。
有些吊顶品牌做的不上不下，不知道自己的下一步路该走向何方。
都说“投石问路”，“摸着石头过河”。
但是，很多时候也需要制定长期发展的战略目标。
集成吊顶行业自04年诞生到现在大约有近5年的时间了，在这个过程中有些吊顶品牌逐步有了一定的知名度，在全国具备了一定的品牌影响力。
有些吊顶品牌做的不上不下，不知道自己的下一步路该走向何方。
更有一些品牌已经在市场上销声匿迹了。
九正建材网认真分析了这些企业，加上自己做品牌的一些经验，提出了集成吊顶行业健康发展的一些规律，以供那些想在集成吊顶行业做出一番事业的人参考。
也借这个机会表达一下，想与大家共同把这个行业做大、做强。
为这个行业的健康发展尽一份自己的微薄之力，希望集成吊顶行业成为建材市场中的中流砥柱行业。
经过系统的总结九正建材网认为大的方面主要有以下三点：战略决定成败提起战略，很多老板认为那是大企业才做的事情，我一个小小的集成吊顶企业，谈什么战略，先赚到钱再说。
实际上，这是对企业战略的一个误解，他们仅仅把战略当成一个目标了。
事实上，何谓战略？在分析了很多大企业的发展历程和自己的一些理论想法，九正建材网认为正确的企业战略应该包括以下六个方面：集成吊顶战略是关键1、企业定位2、企业目标3、完成时间4、目标责任人5、目标完成的方法和措施6、目标的评估标准我们常常听张子房说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，我想张良就是一个战略大师。
一件事情，在你一开始决定怎么做的时候实际上已经决定了你的成败了。
这就是战略决定成败的由来。
下面我们就每个因素分析一下企业战略的组成部分：1、企业定位定位决定了一个企业的发展方向，一个企业发展首先要找准定位，才能往前推进。
企业战略成败的影响因素分析
2016年23期总第830期随着市场经济竞争日益激烈，企业需要整个内部资源，对经营模式进行规划，优化发展战略，提升自身的核心竞争力。
在企业实际发展过程中，战略管理决定着企业的成败。
因此，本文针对企业战略成败的影响因素展开论述。
一、企业战略的内容对一个成功的企业而言，离不开科学的发展战略。
因为随着市场经济的发展，企业面对很多的机遇和挑战，在这个过程中，有的企业就会出现定位不清晰、战略发展目标模糊的情况，在一定程度上浪费了企业资源，降低了企业的核心竞争力。
虽然有的企业制定了一些战略决策，但是受到各方面因素的影响，没有真正落实到位，没有处理好长期与短期利益之间的关系。
随着经济全球化的发展，国际市场风险不断增加，给当前企业战略制定提出了更高的要求和标准。
作为企业经营者和领导者，在实际过程中，要结合自身发展情况和市场因素，做好企业的战略管理。
战略管理主要涉及战略制定、战略选择以及战略实施。
还要对战略实施过程和结果进行全方位的评价，保证既定的战略目标能够真正实现。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
在实际实施过程中，企业发展战略具有以下特征：第一，指导性。
在企业战略中，明确了企业的发展方向，确定了企业发展具体的经营策略，在企业实际发展过程中起到非常重要的指导作用。
第二，全局性，企业为了长远发展，就会立足于现实，对企业经营环境进行有效的分析，结合自身实际情况，站在全局发展的角度，对企业的未来发展进行全局性的规划，为企业发展打下良好的基础。
第三，长远性，为了处理好长远和近期利益之间的关系，提升企业的核心竞争力，在制定战略规划过程中，企业要建立长远的发展目标，对企业生产进行宏观的调控，并结合制定的长远目标，制定长期稳定的发展战略，促进企业的未来发展。
第四，竞争性。
为了提升自身的竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地。
如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？姓名：谢奎班级：纺织1301 学号：1090113130对于如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的问题，我个人的见解是一个是宏观一个是微观的，两者相互联系，密不可分，又相辅相成。
看似毫无关联的两个论题其实有着千丝万缕的联系。
首先我想论述“战略决定成败”这一命题，我们可以把它看作一个大方向，在企业面临一个发展问题时我们制定一个战略，这是一个未来要执行的方向，有时错误的战略会让企业万劫不复，有时正确的战略则会使企业起死回生，不可谓不重要。
当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，一个正确的战略的制定是相当不容易的，举个例子，一汽落马老总徐建一，在接手了一汽这个“烂摊子”时一汽已经让出了我国汽车业“老大”的宝座，为了振兴一汽，他推动了红旗高端品牌的复兴，力图把红旗打造成中国自主品牌高端轿车的标杆，但是在巨额投入之后，首款面向大众的车型红旗H7去年仅销售2708辆，曾经风靡一时的夏利，在被一汽并购后，连连亏损，被市场冠以“亏损王”之名。
徐建一战略的错误不光没有振兴一汽，反而将老一辈努力的成果葬送。
这就是一个正确的战略的意义和重要性。
有关“细节决定成败”这一命题，我认为这是战略制定中与制定后施行所要顾及到的。
正如前文提到的当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，这些就是战略制定时要注意的细节，而在执行战略时所要注意的细节则更加重要。
有关细节的重要性，举个例子，罗斯柴尔德在欧洲反法联盟和拿破仑战斗焦灼时得到英国军官传回来的消息，拿破仑的军队将战败，由于当时信息专递的速度缓慢，他买通英国军官这一细节使他得到了千万倍的回报，先是狂抛反法联盟的股票，带领市场节奏，然后在疯狂的低价收购反法联盟的股票，获益过千万。
这就是细节的重要性，帮助决策者更好地完成战略。
当一个战略被制定后，有关的细节也应当被注意。
例如，企业制定了战略要和外国企业合并，可以解决企业的燃眉之急，这时就要谈判利益划分。